Все больше компаний самой разной направленности внедряют у себя ERP-системы, однако часто такое внедрение оказывается не особенно глубоким, не охватывает в полной мере все детали бизнес-процессов.
Как происходит освоение полной функциональности серьезной ERP-системы, насколько оно оказывается оправданным? Об этом заместителю главного редактора CRN/RE Максиму Белоусу рассказал Христо Каракашев, вице-президент Группы компаний Verysell по дистрибьюторскому бизнесу и региональному развитию.
Компания не просто работает с популярной ERP-системой SAP, но уже внедрила и активно использует в своей бизнес-практике аналитические надстройки BIW (Business Intelligence Warehouse) и SEM (Strategic Enterprise Management).
CRN/RE: На каком этапе развития компании стала очевидной необходимость автоматизации ее документооборота и бизнес-процессов?
Христо Каракашев: У нас, как и у большинства компаний, которые занимаются автоматизированным процессом обработки информации, однажды наступил момент, когда объемы деятельности потребовали совершенно нового подхода. Это нормальный эволюционный процесс, сопровождающий рост компании, — благо мы работаем на растущем рынке да еще и в активно развивающемся сегменте. И вот в определенный момент было принято решение о внедрении системы экономического планирования ресурсов — ERP. А именно — SAP.
CRN/RE: Почему вы выбрали SAP?
Х. К.: Мы всегда ставили перед собой цель быть международной компанией и потому достаточно долго размышляли над тем, какой должна быть наша платформа в тот момент, когда надо будет соответствовать требованиям внешнего ИТ-мира. Качество и масштабируемость финансово-экономического планирования на мировом уровне требуют глобального подхода. Именно такой подход и обеспечивают ERP-системы.
Прежде мы работали с пакетом Scala — с существенно иными, как особенно хорошо видно сейчас, возможностями масштабируемости и мощности. SAP же — один из лидеров данного рынка. Система эта в определенных случаях громоздка и сложна, но настолько насыщена возможностями, что ее применение оказывается оправданным и даже необходимым.
Особенно это заметно на примере формализации бизнес-процессов — если взять для примера такой крайне интересный инструментарий, как ARIS (именно из него лет 25 назад фактически и вырос нынешний SAP). Крайне важно, что явное построение схем работы компании, как единого механизма, начинает влиять на бизнес-процессы не просто на уровне создания документов, но еще раньше — в головах тех, кто эти процессы планирует.
Исторически ведь в ИТ-компаниях, особенно российских, многое делалось по традиции. Теперь приходится задумываться: как наши бизнес-процессы выглядят объективно? Оптимальны ли они? Такими ли хотят видеть нашу компанию ее клиенты и вендоры? Так ли мы сами действительно хотим работать, или наши привычные действия — всего лишь инерция, привычка, лень?
Работать с SAP мы начали с адаптации: сначала переосмыслили собственные бизнес-процессы, перенесли их на платформу SAP, затем — посмотрели, что получается. Оценили обратную связь. Многие процедуры упростили, отказавшись от традиционно сложившегося пути их исполнения. Просто увидели в ходе саморевизии, каким образом их можно оптимизировать по трудо- и временным затратам без ущерба для дела.
CRN/RE: Можно ли выделить преимущества избранной вами системы ERP, которые оказались ключевыми в сравнении с аналогичными продуктами?
Х. К.: Выбор был сделан из соображений дальнейшей масштабируемости, интеграции нашей компании в value chain с вендорами и партнерами, возможности детального учета процессов по всей бизнес-цепочке. Большинство наших вендоров — я сказал бы даже, почти все, — работают именно с SAP; кроме того, значительное число реселлеров, закупающих у нас технику и желающих быть интегрированными в общий информационный поток, тоже ориентируются сейчас на SAP либо собираются внедрять эту систему в ближайшее время.
CRN/RE: Анализ бизнес-процессов, разработка техзадания, подбор и собственно установка программного обеспечения осуществлялись внутренними силами Verysell или же вы привлекали внешних специалистов?
Х. К.: Нам повезло: компания «Verysell Проекты», входящая в Группу Verysell, развивает практику SAP, поэтому разработка и поддержка системы отдана на внутрихолдинговый аутсорсинг.
CRN/RE: Какой вариант поддержки SAP после внедрения вам кажется более предпочтительным — собственными силами компании или с привлечением внешних специалистов?
Х. К.: Вопрос в том, как выстроена система экономической безопасности.
В глобальных международных концернах существуют свои собственные службы поддержки — просто потому, что нельзя допустить случайные или намеренные утечки информации. В их составе всегда имеется отдел экономической безопасности, поддерживающий, в частности, ERP-систему.
Для обслуживания некоторых элементов возможно привлечение аутсорсинговых фирм, но уровень проникновения в информационное пространство в таком случае будет существенно ограничен. А вот если вести речь о небольших фирмах с персоналом около 100–150 человек и оборотами до 100 млн. долл., вложения в собственную поддержку SAP могут оказаться неоправданными.
В таком случае есть смысл предпочесть аутсорсинг — максимально обеспечив свою информационную безопасность при выборе партнера. Ключевой вопрос — в любом случае — заключается в том, безопасна ли корпоративная информационная система в целом.
CRN/RE: Какие зримые результаты принесли вам первые этапы работы автоматизированной системы?
Х. К.: Самое важное — для чего мы, собственно, и внедряли систему — это четкое понимание наших финансовых потоков. Дистрибуция сама по себе — очень простой с точки зрения глобальных процессов вид деятельности.
Это двунаправленное движение: с одной стороны, товарно-материальных ценностей, с другой — финансовых средств. И самое важное — найти оптимум этого движения; правильно управлять рабочим капиталом, эффективно инвестировать, контролировать затраты, быть своевременно информированным о возможных развитиях различных бизнес-сценариев.
Первый четкий результат от внедрения системы SAP и заключался в том, что такой анализ для нас существенно упростился. Прежде в некоторых отделах компании велся только локальный учет. Иногда — при конкурирующих предложениях, поступающих в различные отделы, — руководству было непросто понять, какое из них выгоднее и интереснее.
Как раз для устранения этих проблем мы и пришли в свое время к необходимости расширить функциональность SAP за счет применения аналитических надстроек — прежде всего BIW (Business Intelligence Warehouse).
CRN/RE: Значит, необходимость применения дополнительного модуля бизнес-аналитики возникла не сразу?
Х. К.: Нет, только при наборе определенной критической массы — точнее, критического объема продаж.
Надстройка BIW стала для нас логическим шагом в сторону достижения тактических и стратегических задач, поставленных перед компанией; ее лучшей управляемости и прозрачности.
Суть в том, что если не уделять аналитике достаточного внимания, в определенный момент бизнес станет либо неуправляемым, либо не подлежащим анализу в полной мере. Упускаемые из виду моменты будут накапливаться и начнут угрожать финансовой устойчивости компании в целом. Нам, в частности, потребовалась своего рода трехмерная аналитика: максимально пристальный взгляд и на себя как на компанию, и на вендоров, и на партнеров.
Необходимо понимать, где и почему мы находимся в этой системе координат и где собираемся в ней оказаться завтра.
Внедрив полтора года назад BIW, сегодня мы перешли к дальнейшему логическому развитию аналитических модулей, работе с надстройкой SEM (Strategic Enterprise Management).
Это система так называемых сбалансированных показателей, Balanced ScoreCard System, самая высшая надстройка в структуре SAP. Она входит в единый пакет с BIW, однако потребность в ней может возникнуть не сразу — и сейчас мы находимся в начальной стадии проработки параметров системы сбалансированных показателей.
До конца нынешнего года намерены уже ее полностью внедрить. Первое полугодие займет первичная проработка и интеграция с системой мотивации сотрудников; на второе полугодие намечено полноценное внедрение.
CRN/RE: На каком оборудовании внедрялась система SAP и ее надстройки? Насколько экономически оправданным был этот шаг?
Х. К.: Практически на том же самом, которое мы и продаем. Наша компания является дистрибьютором всех ведущих мировых производителей обычного и комплексного системного серверного оборудования. Не называя вендора, могу сказать, что SAP и надстройки мы внедрили, с успехом эксплуатируем и развиваем на серверах стандартной архитектуры.
Говоря же об экономической оправданности, приведу важнейший параметр — срок окупаемости внедрения. Он оказался в нашем случае стандартным для компании такого уровня, как наша, и составляет три года. Та добавленная стоимость, которую нам обеспечивает SAP и ее надстройки, полностью оправдывает затраченные средства.
Учтите при этом, что услуги поддержки от компании «Verysell Проекты» — внутрихолдинговый аутсорсинг — мы получаем по нормальным рыночным ставкам. У нас в холдинге принят бессубсидийный принцип взаимодействия между компаниями, позволяющий не уменьшать ценности проводимых работ.
CRN/RE: С какими источниками информации имеет дело аналитическая система компании? Как верифицируются вводимые данные, насколько велик их поток?
Х. К.: Самое важное для эффективной работы такой глобальной системы — это достоверность данных, которыми она оперирует. Иначе смысл ее внедрения попросту исчезает.
У нас очень жестко регламентирован принцип ввода данных и доступа к их обработке. Доступ к первичной информации максимально ограничен, но в случае необходимости всегда происходит двойной контроль — для ухода от человеческих или машинных факторов, с целью взаимного внутреннего аудита. Очень помогает в этом отношении то, что исходным свойством самой ERP-системы является принципиальная неизменность однажды введенных данных.
CRN/RE: Кто имеет доступ к результатам аналитики SAP BW?
Х. К.: Первоначально доступ к результатам работы BIW имели только члены совета директоров компании. И это понятно: речь идет о глобальных финансовых потоках. Информация эта подготавливается департаментом аналитики (включен в финансовый департамент), производящим все необходимые операции: наладку, выгрузку данных, прорисовку диаграмм и таблиц.
На сегодняшний день мы продвинулись несколько дальше: открываем стандартизированные отчеты для всех руководителей продуктовых направлений — еще для десяти человек. Делается это для того, чтобы каждый менеджер направления видел реальную ситуацию в зоне своей ответственности. Это как раз пример недавно начатого в «Verysell Дистрибуции» внедрения категорийного менеджмента, то есть управления категориями с точки зрения финансовых потоков и товарно-материальных ценностей. Все процедуры создания и предоставления отчетов на всех уровнях стандартизированы; раз в квартал пересматривается структура отчетов и уровни доступа к ним.
Мы сделали шаг в правильном направлении: перенесли принятие множества оперативных решений на уровень среднего управленческого звена. Теперь менеджеры, опираясь на объективные данные, вправе — в заданных для них рамках — принимать решения на месте, что в разы ускорило работу, повысило ответственность, заметно укрепило качество. Наши партнеры неоднократно отмечали, что мы стали гораздо оперативнее и эффективнее; что на нас всегда можно рассчитывать. Мы стремимся действовать по известному принципу адаптации и локализации: think globally — act locally.
CRN/RE: Приходилось ли в ходе работы с SAP BW налаживать ее взаимодействие с другими системами анализа и отчетности, в том числе и внешних компаний?
Х. К.: Подавляющее большинство вендоров, с которыми мы работаем, имеет дело именно с SAP, так что интеграция проходит успешно. Мы готовы идти навстречу вендорам, предоставляя им данные о складских запасах, подтвержденных продажах, передвижениях товара в онлайновом режиме, — потому что для нас активное взаимодействие с ними является одним из ключевых факторов успеха. Интеграция в value chain совместно с производителем значит немало. Прежде всего это высокий уровень доверия — а стало быть, и новый уровень партнерских взаимоотношений.
CRN/RE: Насколько эффективна работа системы в условиях обширного территориально распределенного бизнеса?
Х. К.: Мы сейчас реструктурируем свою региональную сеть в России, переходим на взаимодействие на базе представительств, выступающих под единым брендом и интегрированных в нашу корпоративную информационную систему. Представительства имеют возможность в онлайновом режиме 24 часа в сутки «видеть» головной офис и друг друга — а значит, эффективно планировать потоки товаров, формировать заказы любой сложности, оптимизировать запасы на складах, осуществлять крупные каталожные поставки, отслеживать передвижение товарно-материальных ценностей, количество, спецификацию и прочие параметры товаров.
На сегодня у нас пока только четыре таких офиса; до конца года планируем увеличить их количество и подключить к SAP. Особую ценность такая система непрерывного взаимодействия в реальном времени приобретает с учетом дальнейшего распространения сети наших представительств на восточные регионы страны.
