6 апреля 2016 г.
С точки зрения таких финансовых показателей, как выручка и чистая прибыль, 2015 г. стал для «Акцента» успешным, говорит Константин Воробьев, совладелец и коммерческий директор компании. По первому показателю «Акцент» вырос на 60% (в руб.) по сравнению с 2014 г., по второму — в разы. «Но главное — мы сохранили и даже приумножили свою команду и не потеряли ни одного заказчика», — отмечает Константин Воробьев.
CRN/RE: Динамика, мягко говоря, контрастирует с общерыночной. С чем вы это связываете?
К.В.: В прошлой нашей беседе я рассказывал о том, что, спрогнозировав турбулентные явления в экономике, мы перестали использовать товарный кредит дистрибьюторов как элемент своей бизнес-модели и перешли с отсрочки платежа на предоплату. Начали мы это делать в августе 2014 г. и не останавливались вплоть до конца декабря того же года. Как следствие, те курсовые ножницы, которые стали причиной остановки большого числа компании-интеграторов с высокой долей импортной составляющей в структуре себестоимости, миновали нас почти полностью. При этом надо отметить, что на заказчиков мы не распространяли изменения в собственной модели, и для них было приятной неожиданностью, что исполнитель не требует перерасчета стоимости решения, как это попробовали сделать все наши конкуренты.
Сохранив таким образом и маржу, и лояльность клиентов, мы встретили начало 2015 г. в очень хорошей форме и с хорошим потенциалом. Реализовали мы его, на сей раз кредитуя уже своих заказчиков, которые в начале прошлого года, в обстановке всеобщего недоверия, предпочитали компанию-исполнителя, работающую по постоплате.
Итак, авансируя вторую половину 14 года дистрибьюторов, а первую половину 15 года заказчиков, мы смогли сохранить рабочие отношения и с теми, и с другими, и, как следствие, нарастить выручку, команду, собственные продажные и инженерные компетенции.
CRN/RE: Получается, что вы просто кредитовали заказчиков в тот период, когда деньги являлись основным дефицитным ресурсом?
К.В.: Да, именно так мы и делали. Но, если вы считаете, что мы просто сидели на «бесплатном» источнике финансирования, то смею вас заверить, это не так. За нами нет никаких государственных или частных структур, являющихся для нас кредиторами — мы всегда работаем с оборота, с банковского кредита или, на крайний случай, на личные средства участников бизнеса. А, значит, нам необходимо было не просто «залить» рынок наличностью, но сделать это своевременно и в правильном направлении — что нам, кажется, и удалось.
CRN/RE: Кого же вы кредитуете сейчас?
К.В.: Похоже, экономика немного стабилизировалась. Те компании, что выстояли в последнем катаклизме, сейчас не имеют особых проблем с деньгами, а потому мы кредитуем банки, храня остатки на депозитах и, как ни прискорбно это констатировать, бюджет, чья финансовая дисциплина в нынешних условиях оставляет желать много лучшего.
Т.е. пройти кризис нам помог расчет, а не случайность.
CRN/RE: А есть ли в вашем портфеле так называемые якорные заказчики? Компании, на которых приходится более, например, чем половина выручки или ее треть?
К.В.: Нет, в этом плане мы весьма диверсифицированы. Ни на одного нашего заказчика в каждом отчетном периоде не приходится более 15% выручки, что, на мой взгляд, говорит о зрелости нашего подхода и стабильности нашей бизнес-модели.
Даже, например, наш партнер и хороший заказчик, «Первая Игровая Компания Востока» (переименована в «G1 Entartainment»), которая в прошедшем году помогла нам заказами и запустила, не без нашей помощи, первое приморское казино, не смогла нарушить эту традицию и превысить этот рубеж.
CRN/RE: Что кроме управления финансами позволяет вам наращивать выручку в период кризиса?
К.В.: Мне представляется, что мы несколько иначе, чем наши конкуренты, определяем для себя понятие «системной интеграции». Рынок, по крайней мере, в регионе считает, что это возможность и способность оказать заказчику услугу на стыке различных технологий — что тоже, безусловно, правильно.
В «Акценте» мы исповедуем идею о том, что для нас это интеграция в проблемы заказчика с целью их решения, а не простой набор инженерных компетенций. Мне кажется, что только глядя на мир под таким углом и можно развиваться. Но в Приморье, признаюсь, такого подхода не встречал. Чему безусловно рад.
CRN/RE: То есть в Приморье вы не испытываете конкурентного давления?
К.В.: Не совсем, конкуренция существует. Но региональные участники рынка не ставят перед собой задачи роста. Их бизнес не имеет стоимости, т.к. обычно строится на личном знакомстве собственника с одним-двумя крупными заказчиками и обслуживании их корпоративных интересов. Как результат, такой бизнес закрывает своими компетенциями не более двух-трех направлений «технической мысли». А если вдруг что-то случается, на рынке тут же становится одним игроком меньше.
Вторая категория конкурентов — это представительства федеральных игроков. Крупный игрок из Центра берет серьезный подряд в регионе, разворачивает представительство и ставит сотрудникам местного офиса задачу — развивайтесь! Понятно, что «развиваются» они только до тех пор, пока маржа первоначального проекта маскирует финансовую несостоятельность собственного офиса в регионе, и как только проект заканчивается, начинаются сокращения.
Собственно, это и есть наши основные конкуренты, которые то появляясь, то исчезая, не дают нам расслабиться, но не более того.
Но мне представляется, что ни та, ни другая модель не являются конкурентоспособными в долгосрочной перспективе. В первом случае это не бизнес, а «хобби» собственника, которое нельзя масштабировать и которое существует до первой серьезной ошибки.
Во втором случае никакие KPI не заставят руководство местного отделения работать так же как собственников, что в проектном бизнесе чревато взаимным непониманием и недовольством, обостряющимся в периоды спада продаж до крайности.
CRN/RE: Вы говорите про рынок Приморского края. А в Дальневосточном регионе как с конкуренцией?
К.В.: Безусловно, в каждом субъекте ДВ есть состоявшийся лидер, способный контролировать регион, и мы должны быть очень уверены в своем заказчике, чтобы играть на «чужом поле». А потому с соседями нас связывают скорее партнерские отношения и профессиональное уважение, чем желание конкурировать.
Кроме того, мы уверены, что Приморье — самый перспективный регион ДВ, и 90% наших усилий сосредоточено именно тут.
CRN/RE: Вы говорите о кризисе в прошедшем времени. Вы считаете, он уже закончился?
К.В.: Нет, кризис не закончился, но теперь это не падение, не турбулентность, теперь еще хуже — стагнация. Помните, как пел Макаревич: «В бурю лишь крепче руки... гораздо трудней не свихнуться со скуки и выдержать полный штиль»? Мне представляется, что сейчас во многом и происходит это естественное затухание, которое будет сопровождаться схлопыванием спроса и полным штилем.
Но такое положение вещей описывается в обиходе, как «средняя температура по больнице».
А востоку страны, похоже, опять повезло — сейчас столько сил тратится на развитие региона и его продвижение (ТОРы, Свободный порт, ежегодный Экономический Форум с участием первых лиц государства), что факт прихода инвестиций в регион не вызывает сомнений. Надо только быть здесь и быть готовым к их освоению — профессионально и финансово.
CRN/RE: В прошлом году вы говорили о том, что готовы к слияниям и поглощениям как с той, так и с другой стороны. Что-нибудь случилось за год?
К.В.: Нет. Пока в нашем портфеле только одно приобретение, сделанное еще до кризиса. За истекший период мы получили три предложения о поглощении компаний нами, два отклонили, одно еще находится в процессе обсуждения.
Для позиционирования собственной компании в качестве инвестиционного актива, способного стать форпостом крупного игрока на ДВ, в марте прошлого года мы подготовили «Инвестиционный меморандум», который разместили на собственном сайте и отправили его бумажную копию ряду игроков из топ 100 системной интеграции страны.
CRN/RE: Реакция последовала?
К.В.: Смотря что считать реакцией. Предложений мы пока не получали, но несколько диалогов состоялось. Думаю, что вторая версия меморандума, которая появится в этом году, вызовет более живой интерес.
Источник: CRN/RE
