Сага о преимуществах индивидуальной работы, или Почему руководителям следует поощрять работающих «на удаленке»

25 сентября 2019 г.

О преимуществах работы в команде написано и сказано много. Еще с советских времен считалось, что только в коллективе человек может раскрыть все свои лучшие качества. Мы уже давно живем при совершенно другом строе, однако командная, офисная, коллективная работа в глазах значительной части работодателей по-прежнему выглядит наиболее эффективной. И даже развитие технологий, позволившее офису стать виртуальным, а сотруднику быть на связи в любое время суток, не сильно изменило сложившиеся установки. Впрочем, «на Западе» работе в командах также придается большое значение. По мнению многих работодателей, совместная работа приводит к синергии, позволяет максимально полно использовать все достоинства сотрудников. CRN/RE рассказывал о попытках крупных ИТ-компаний вывести «формулу идеальной команды».

Никто не спорит — работа в коллективе действительно имеет много достоинств. Однако не будем повторяться и сегодня поговорим о недостатках командной работы и преимуществах работы индивидуально, «на удаленке».

Прежде всего, такие сотрудники не тратят ни свои нервы, ни время работодателей на выяснение отношений с коллегами. На их производительность и результативность не оказывает никакого влияния окружающая атмосфера, а руководителям не приходится прилагать никаких сил для сглаживания конфликтов.

«Токсичный» начальник — токсичный коллектив

Мы уже писали о том, как можно справляться с «токсичными» сотрудниками и разрешать конфликты. Однако профессор Кристин Порат на основе проведенных исследований, проведенных совместно с Александрой Гербаси и Эндрю Паркером, уверяет, что самое правильное — попросить «токсичного сотрудника» покинуть компанию. Просто потому что эффект от одной «обесточивающей связи» (то есть негативной, «токсичной» — Н.Б.) в четыре, а то и в семь раз сильнее, чем влияние положительного или заряжающего энергией взаимодействия. Короче говоря, плохое сильнее хоршего. Вместо того чтобы сосредоточиться на достижении целей, сотрудники тратят силы на анализ общения с коллегами. В коллективах вспыхивают конфликты, наблюдается снижение сплоченности и доверия, что снижает способность сотрудников решать проблемы и ухудшает результаты команды в целом. Негатив затрагивает бессчетное количество коллег, что приводит к целому ряду вредных последствий. Например, речь может идти о нежелании делиться информацией, снижении мотивации, эффективности и того, что Кристин Порат называет «ощущением счастья на работе», то есть состояния энергичности и стремления совершенствовать свои профессиональные навыки.

Кристин Порат рассказывает, что после опроса 135 сотрудников отдела кадров диверсифицированной международной производственной компании (с представительствами более чем в 30 странах) выяснилось: у 10% опрошенных, указавших самое большое количество «токсичных» контактов, показатель удовлетворенности на работе был на 30% ниже, чем у остальных. В одной из опрошенных компаний люди, которые ощущали, что вокруг них слишком много негативно настроенных личностей, в 2 раза чаще хотели покинуть организацию по собственному желанию. Особенно тревожно, что наиболее вероятные кандидаты «на выход» — лучшие люди компании. У талантливых сотрудников, вынужденных общаться с коллегами, чей уровень токсичности зашкаливает, вероятность ухода из организации была в 13 раз выше, чем у менее эффективных работников с таким же количеством «вредных» связей.

Эти данные свидетельствуют о том, что «токсичный» сотрудник кроме всего прочего обходится компании очень дорого. Поскольку в результате он снижает производительность и эффективность работы коллектива.

При этом бывают ситуации, когда избавиться от такого человека довольно проблематично. Например, он может быть высокопоставленным руководителем или высококвалифицированным специалистом, работающим на благо компании. В случае его ухода бизнес серьезно пострадает. К тому же такой «токсичный» руководитель может быть другом и хорошим партнером генерального директора. Кристин Порат приводит пример, когда директор нашел «соломоново решение» в сложившейся ситуации. Он отправил токсичного коллегу в долгосрочный отпуск, чтобы организация могла прийти в себя и отдохнуть без его постоянного участия. А потом по сути перевел его работать «на удаленку» — отстранил от общения с сотрудниками. Тем самым сохранив квалифицированного специалиста и наладив психологический климат в коллективе.

«Я несколько раз наблюдала, как организации задействуют подобную стратегию изоляции, и обычно она работает, — рассказывает Порат. — Одна высокотехнологичная компания из списка Fortune 500, с которой я сотрудничала, приобрела фирму для помощи в разработке конкретного продукта. Ее основатели вели себя отвратительно, отравляя жизнь сотрудникам головной организации. Сначала последняя избавилась от своего нового приобретения, но оказалось, что без технологии небольшой компании не обойтись. Поэтому было принято решение снова купить компанию, но на этот раз с оговоркой, что ее основатели не смогут присутствовать в офисах корпорации. Там уже испытали на себе „заразное“ действие токсичных руководителей и больше не хотели допускать подобной ситуации».

Социальная лень или Эффект Рингельмана

Психологи рассматривают различные эффекты влияния коллектива на человека, многие из которых можно считать скорее отрицательными. В рамках обсуждаемой темы наиболее интересным выглядит эффект социальной лени или эффект Рингельмана (по имени человека, впервые его описавшего). Макс Рингельман не был психологом, он был сельскохозяйственным инженером. И не собирался открывать никакие социальные психологические эффекты — его волновала эффективность тягловых животных (лошадей, быков) и людей в командной работе. Однако в результате был открыт интересный психологический эффект, а исследования эффективности приложенных усилий оказались вторичными.

Однако полученные в результате его исследований выводы желательно знать всем руководителям. Особенно тем, кто искренне считает, что чем больше сотрудников он соберет в одной команде (комнате, офисе), тем большего результата добьется. Опыты Рингельмана наглядно показывают, что даже в «правильно» подобранных социумах это не так. Принимая участие в коллективной деятельности, люди выкладываются меньше, чем когда работают индивидуально. Причем чем больше коллектив, тем меньший вклад в общее дело вносит каждый. Хотя, казалось бы, должно быть наоборот. Однако синергии не получается.

На данный момент эксперимент Рингельмана, проведенный в 1913 году, считается одним из самых ранних систематизированных социально-психологических опытов. Для своих опытов инженер выбрал такие испытания, как совместное поднятие тяжестей и перетягивание каната. Если не вдаваться в подробности, то результаты исследования показали следующее. При перетягивании каната те участники, что тянули канат в одиночку, прилагали усилие, равное 85,3 кг/чел. Участники в группах показывали результаты меньше: 65,0 кг и 61,4 кг. В опыте с толканием перекладины, прикрепленной к двухколесной тележке, были зафиксированы похожие результаты. В одиночку участники толкали тележку с силой 170,8 кг/чел, а вдвоем — уже с усилием 154,1 кг/чел в среднем. Проводя дальнейшие опыты, Макс Рингельман обнаружил следующую закономерность: чем больше людей выполняют одну и ту же работу, тем больше падает их суммарная эффективность. К примеру, суммарная активность двоих будет составлять не 100%, а лишь 93%, троих — уже 85%, а для группы из 8 человек этот процент уже падает до 50%.

На основании своих опытов Рингельман вывел следующую формулу:

С = 100 — 7(К-1),

где С — средний индивидуальный вклад участников в работу,

К — количество членов группы.

Интересно, что, при этом участники группы считают, что выкладываются полностью. Они не ощущают снижения своей эффективности либо убеждают себя в этом.

Почему так происходит? Одно из самых распространенных объяснений звучит примерно так: когда человек один, он прилагает максимум усилий, когда несколько — он надеется на другого.

Психолог Надежда Козочкина приводит несколько причин социальной лени. Во-первых. как мы уже говорили, распыление ответственности. Во-вторых, потеря координации (два участника группы будут более скоординированы, чем 8). Кроме того причинами может служить снижение мотивации, деиндивидуализация (утрата личностной идентичности), анонимность вклада участников.

Примечательно, что опыты Рингельмана были повторены в 70-е годы XX века, и выводы оказались такими же. Выяснилось, что эффект действует даже в том случае, если при перетягивании каната реально работает лишь один истинный участник, а остальные — подставные — лишь делают вид, что тянут за него. В 1979 году Джордж Дарли и Бибб Лайтане описали частный случай реализации этого эффекта: при трагическом происшествии, происходящем на глазах у многих людей, у жертвы тем меньше шансов дождаться помощи, чем больше свидетелей присутствует при этом.

По словам Надежды Козочкиной, на сегодняшний момент эффективных методов полного преодоления данного эффекта не найдено. Существуют различные факторы, снижающие «негативные последствия», такие как личная ответственность, сплоченность, культура, а также важность задачи, страх наказания и обнародование результата.

Компания будущего?

Конечно, руководители при работе в команде пытаются использовать различные методы для повышения мотивации сотрудников. Для этого применяют всевозможные бизнес-тренинги, технологии мотивации персонала, командообразующие игры и т.п. Правда, не всегда эти технологии внедряются умело. И стоит это большого труда. Причем, чем крупнее компания, тем больше труда и усилий надо приложить для снижения «эффекта Рингельмана».

Впрочем, уже появляются компании, не ставящие перед собой целью создание «идеальной команды», а готовые максимально использовать «индивидуальный потенциал» работников. Характерный пример —Valve, американская ИТ-компания, разработчик компьютерных игр.

В компании делают ставку на Т-образного человека*, индивидуалиста-универсала, который имеет широкий кругозор, интересуется и самостоятельно ориентируется в очень широком спектре вопросов за пределами своей прямой компетенции. В Valve полностью отсутствует командная система, анархическая структура компании предполагает, что управление осуществляется не через принуждение и регулирование вышестоящей кастой управленцев, а полностью на базе «спонтанного порядка».

Штатный экономист Valve Янис Варуфакис так описывает компанию: «Многие просвещенные корпорации поют и пляшут по поводу того, что готовы позволить сотрудниками тратить 10% и даже 20% рабочего времени на свои собственные проекты. Отличие Valve в том, что ее сотрудники тратят 100% рабочего времени на свои собственные проекты». По его словам, разница в эффективности мини-сообществ/корпораций в сравнении с одиночками-частниками хорошо видна как раз на примере эффекта Рингельмана.

Источник: Наталья Басина, crn.ru