11 июня 2020 г.

«Кризис» как медицинский термин не несёт строго отрицательной коннотации: это всего лишь внезапная перемена в течении болезни — причём перемена, как правило, к лучшему. Предкоронавирусную экономику нельзя было назвать совершенно здоровой: уже в 2004 глобальный объём валютных операций в 70 раз превышал объём всепланетного экспорта товаров и услуг. Очевидно, что выпуск мировыми рынками изрядной доли пара под воздействием COVID-19 не позволит (по крайней мере, быстро) покупателям по всему свету вернуться к прежним шаблонам потребления, а розничным компаниям — к отработанным за десятилетия бизнес-практикам.

Главный смысл цифровой трансформации в ритейле — снижение издержек и рост производительности для всех звеньев операционной цепи. До нынешнего кризиса многие представители розницы могли себе худо-бедно позволить придерживаться прежних шаблонов и темпов: по крайней мере, пока основная масса их покупателей сама продолжала хранить верность прежним привычкам. Два-три месяца самоизоляции кардинальным образом поменяли настроения и потребителей, и бизнеса. Стало ясно, что в условиях всепроникающей e-commerce, полной доступности всех конкурирующих ценовых предложений онлайн и примерно равных сроков доставки неэффективная организация продаж смерти подобна.

А эффективность, по мнению аналитиков McKinsey, в первую очередь определяется скоростью. Решения на всех уровнях должны приниматься быстрее, инновационные платформы и методы — внедряться безотлагательно, обратная связь с клиентами — быть проактивной и налаживаться за считанные минуты. Изучив практический опыт американских ритейлеров, наилучшим образом переживших удар пандемии, эксперты сформулировали следующие семь принципов «новой нормальности» для розничной торговли в посткризисную эпоху:

  1. Готовность к стремительной реорганизации. Перезапуск операционных моделей, переброска ресурсов на освоение новых многообещающих ниш, ускорение всех рутинных процедур становятся необходимым условием для выживания ритейлера.
  2. Управление стоимостью ради поддержания ликвидности. Принципы формирования розничных цен должны быть существенным образом пересмотрены: никаких накруток «с потолка», никаких излишних промежуточных звеньев в цепочке поставок. Потребитель с ограниченным после кризиса бюджетом гораздо менее падок на маркетинговые посулы и смотрит в первую очередь на ценник — точнее, на все доступные в его регионе ценники, услужливо выведенные на его дисплей ценовым агрегатором (в России самый широко известный из них — «Яндекс.Маркет»).
  3. Непрерывное совершенствование коммуникаций по цифровым каналам в режиме реального времени. Важно чётко представлять, как именно достучаться до целевой аудитории каждого товара в ассортименте в каждый конкретный момент — и моментально концентрировать маркетинговые усилия на соответствующем участке ради получения наилучшей отдачи. Для продвижения этой вот мощной видеокарты привлечь популярного стримера, для раскрутки новой партии южнокорейской косметики — поднявшуюся только что в зенит непрочной сетевой славы бьюти-блогера и т. п.
  4. Бесстрашное экспериментирование с дистанционной занятостью. Именно экспериментирование, а не волевой приказ всем менеджерам продолжать работать из дома, сопровождающийся урезанием львиной доли арендуемых офисных площадей. Далеко не каждый способен эффективно трудиться на удалёнке, особенно в ситуациях, когда важны слаженные усилия команды, а не высокие достижения отдельных MVP. Вместе с тем уже очевидно, что всякое новое поколение сотрудников в среднем всё менее будет привержено офисной работе «от 9 до 5». И потому следует заблаговременно научиться оценивать, какой режим занятости будет оптимальным для каждого работника в отдельности, и уметь предоставлять каждому возможность достигать максимальных результатов в наиболее подходящих лично для себя условиях организации труда.
  5. Пересмотр взаимных обязательств работодателя и работника. Этот пункт тесно связан с предыдущим: отношение к сотрудникам как к взаимозаменяемым винтикам, в особенности для малого или среднего предприятия, в посткризисную эпоху обернётся катастрофическими убытками. Недооценённые станут чаще смотреть по сторонам в поисках лучшей доли; переоценённые забронзовеют и расслабятся. Ценность наёмного работника в условиях новой нормальности определяется совершенно иными KPI, чем количество принятых за смену звонков или общая сумма закрытых в торговом зале сделок. Каждый сотрудник компании, непрерывно находящейся в фокусе внимания своих потенциальных клиентов — а в ритейле других и быть не может, — де-факто становится её полномочным представителем («амбассадором») как в рабочее время, так и вне его: в персональном видеоблоге, при общении с родными и знакомыми в соцсетях, даже в онлайновых многопользовательских играх. Не следует забывать, что любой успешный бизнес, имеющий отношение к продажам, — в хорошем смысле слова секта: любой её аколит должен искренне разделять, принимать и нести в мир сформулированные иерархами ценности.
  6. Быстрое принятие решений. Боксёр-тяжеловес может позволить себе мощную защитную стойку: вывести его из равновесия даже сильным ударом непросто. Боксёр же в весе пера должен непрерывно танцевать на цыпочках, полагаясь на свою способность вовремя распознать направление удара противника, чтобы успешно из-под него выйти и нанести свой, стремительный и неотвратимый. В условиях скудости оборотных средств, затруднённого кредитования, жёсткой ценовой конкуренции розничный бизнес не должен нервничать, принимая быстрые и чёткие решения. Главное — не терять сосредоточенности и непрерывно оценивать последствия: если что-то пойдёт не так, следующим столь же стремительным решением ситуацию удастся исправить.
  7. Кризисные времена требуют эластичного (resilient) лидерства. Стиль руководства «делай, как я сказал, а не как я сделал» в условиях новой нормальности чрезмерно авторитарен, чтобы быть эффективным. Сотрудникам теперь особенно остро требуется нематериальная мотивация: ведь наряду со снижением и выравниванием розничных цен примерно с той же динамикой неизбежно сокращаются и фонды заработной платы. А если нет большой разницы, к кому наниматься на работу, то уж пускай это будет искренний, яркий, верящий в собственные лозунги лидер, который ведёт сплочённый коллектив за собой, а не отсиживается на командных высотах, обнимая золотой парашют.

В целом аналитики McKinsey советуют ритейлу, в особенности малому и среднему, не распылять и без того ограниченные ресурсы — а концентрироваться в каждый момент времени на ограниченном числе ясно поставленных и с очевидностью достижимых задач. Сами эти задачи могут быть ступенями на пути к более сложной и далёкой цели, однако в сверхдинамичной посткоронавирусной реальности тактика превыше стратегии — по крайней мере, в среднесрочной перспективе. Потом, уже сформировав надёжную высокомотивированную команду под эластичным умным лидерством, укрепив свою репутацию и располагая необходимыми ресурсами, можно будет замахнуться и на более амбициозные цели.

Источник: Максим Белоус, crn.ru