6 ноября 2020 г.
С внедрением цифровых технологий крупные компании начинают быстрее эволюционировать и со временем разбираться в передовых решениях не хуже системных интеграторов. Формирование единого информационного пространства для холдингов с именем стало важной частью современного развития и конкурентоспособным преимуществом. Как клиенты становятся поставщиками услуг, создавая новые ИТ-центры, цифровые департаменты и прочие высокотехнологичные внутренние структуры, и как это влияет на рынок основных разработчиков решений, расскажу в этой статье.
Время цифровых перемен
История и мотивы перехода на путь цифровизации у каждой компании индивидуальные. Сейчас тенденции рынка таковы, что для развития бизнесу нужно быть технологичным. Добиться этого получится при твердом понимании актуального спроса на современные решения, наличии подготовленного персонала, стремлении работать на опережение.
Стратегия по пересмотру политики внедрения современных технологий с «отдаем подрядчикам» на «делаем сами» должна представлять собой четкий и подробный бизнес-план, детальное описание модели будущего ИТ-подразделения и все необходимые затраты. Финансовая сторона вопроса требует особого внимания, потому что цифровая перестройка в компании подразумевает ряд вложений в зависимости от поставленной цели и результата.
Считаю, что часть технологических процессов должна оставаться в компании, а «нетиповое» следует отдать на аутсорсинг. При создании уникального продукта внутри организации выращивается экспертиза, и возникает потребность объединить накопленный опыт в обособленную структуру. Нередко таким путем предприятия из заказчиков вырастают в производителей. То есть сначала нанимают айтишников для помощи и содействия, а дальше уже создают собственные ИТ-центры или отделы по роботизации RPA. Наиболее эффективные сегодня функционируют во многих крупных банках, нефтегазовых холдингах, поисковых системах, торговых сетях, которым важно самим растить цифровые кадры и создавать решения, тратить бюджет на развитие внутри, а не на услуги подрядчиков.
Бизнесу, решившемуся на такой шаг, важно понимать, для чего будет нужен свой ИТ-центр и окажется ли это решение более выгодным и эффективным. С учетом того, что информационные технологии не являются ключевым направлением деятельности многих компаний, создание цифрового пространства станет определенным вызовом и отличной стартовой площадкой для командообразования и формирования сильного кадрового резерва.
Кейс: департамент ИТ в фарме
Сначала поступает запрос на оптимизацию бизнес-процессов, внедрение робота, программно-методологического комплекса или другую услугу. Уже в ходе работы с заказчиком выявляются предпосылки к формированию отдельного подразделения. Дальше происходит хорошая стыковка сил: эксперты из консалтинга продолжают работу уже в более ресурсном направлении. Так, крупной фармацевтической компании со штатом более 300 человек требовалось создать центр компетенций, состоящий минимум из 5 человек. Подчеркну, что «объём» в центре необходим для роста экспертизы. Один-два специалиста могут столкнуться с проблемами из-за нехватки опыта и навыков, субъективностью решений, отсутствием «учеников». В конце концов, они могут просто уволиться. Нанять со стороны компетентных экспертов сегодня тоже непросто. Поэтому оптимальный вариант — обратиться к консультантам ИТ для совместного выстраивания стратегии. Сценарий подразумевает многоэтапную работу, важным шагом которой является выбор лидера команды и назначение тех, кто будет развиваться в рамках стратегии. Так каждый участник процесса получает свое направление для прокачивания навыков или обучения чему-то новому. По такому сценарию мы и вели заказчика, в результате чего был сформирован центр компетенций, который продолжает масштабироваться. Четкое понимание целей и эффективности данной структуры стало дополнительным стимулом для сотрудников, возможностью стать мегапрофессионалом, быстро вырасти с учетом вовлеченности в процесс и здоровой конкуренции среди коллег. Обучающие материалы, план переподготовки и прочие составляющие разрабатывались также индивидуально. В менее крупной компании можно обойтись курсами, представленными компаниями-разработчиками платформ RPA, есть также бесплатные Академии с видео-уроками.
Три важных этапа при формировании центра компетенций
- Руководителю важно объяснить команде задачи изменений и цели развития в рамках центра. Объявите конкурс или тестирование, если большой штат и много желающих, есть потребности в компетенциях. Назначьте ответственного из отделов обучения/развития персонала и сервисной службы.
- Детально пропишите дорожную карту, даты промежуточных проверок знаний, возможные привилегии для отличников и т. д.
- Участвуйте в «жизни» новой структуры своей компании, мотивируйте на высокие результаты. На будущее стройте план расширения центра, создания кадрового резерва.
У тех компаний, которые открывают собственные центры ИТ, появляется возможность укрепить позиции на рынке. Появляются новые рабочие места, происходит целевое развитие сильных ИТ-специалистов в организации.
Появляется ли конкуренция?
Большинство сложных проектов подразумевают консультационную поддержку, которую берут на себя интеграторы. Их задача — найти единственно верное решение при возникновении неоднозначных ситуаций и в непростых вопросах, подстраховать при замене людей; кроме того, они нужны для обмена опытом и компетентной поддержке.
Конкуренция в цифровом мире часто заставляет традиционных игроков выдвигать беспрецедентные требования к ИТ-подразделениям. В связи с этим повышается экспертиза и профессионализм каждого отдельного разработчика. Поэтому собственные центры компетенций ИТ в компаниях не представляют угрозы. Довольно непросто мериться силами с системными игроками, потому что опыт и знания последних всегда будут шире.
Источник: Сергей Ложкин, управляющий партнер компании NFP
