3 ноября 2022 г.
Как и многие технологические компании не только в России, но и в мире, ООО «ТрилайнСистемс» (отечественный разработчик и производитель решений для наземной инфраструктуры спутниковой связи) возникло из узкого круга единомышленников, связанных общим образованием, интересами и проектами. Костяк сформировался более 10 лет назад — во времена создания федеральных и региональных центров кодирования и мультиплексирования (ЦКМ), благодаря которым в стране начался массовый переход на цифровое телевидение и радио.
Стартап «выстрелил»: небольшое (10 человек) сообщество фанатов инженерного дела сумело разработать технические решения и организовать ЦКМ во всех регионах Российской Федерации, включая федеральные в ТТЦ «Останкино» и на Шаболовке. Успех голову не вскружил, но расширить спектр задач заставил: компания «ТрилайнСистемс» включилась в проектирование и создание наземной инфраструктуры управления для новейшего спутника связи, а также освоила производство современных спутниковых антенных систем, что расширило возможности выбора отечественным заказчикам.
Но рост и развитие требуют притока новых специалистов, и тут мы не одиноки. Например, по данным Марии Игнатовой, руководителя службы исследований сервиса по поиску работы hh.ru, сегодня сохраняется существенный дефицит инженерно-технических кадров: на одну вакансию по итогам мая приходится всего 2,4 резюме (при норме для рынка труда — 6 на одно вакантное место).
Однако мы научились справляться с подбором кадров, хотя и столкнулись с целым рядом проблем, прежде чем выработали для себя надёжный алгоритм. Его можно описать как «семь не», и он позволяет успешно выбирать нового сотрудника в девяти случаях из десяти. Сегодня большинство работников «ТрилайнСистемс» (всего их около 100) вошли в коллектив именно по этому алгоритму.
1. Не заниматься неквалифицированным поиском
За 10 лет мы перепробовали самые разные способы поиска и осознали, что каждый должен заниматься своим делом: инженеры — разрабатывать антенные системы, а искать соискателей — HR-специалист. У нас есть такая должность, и человек ей полностью соответствует: предложенные кандидатуры с нашими ожиданиями совпадают и успешно вливаются в коллектив.
Успех обеспечивает подготовка кадрового работника: специалист прекрасно знает нашу структуру, специфику работы и потребности каждого подразделения, особенности их взаимодействия и общий настрой коллег.
Мы работаем вместе уже несколько лет. За указанное время человек изнутри хорошо узнал структуру, потребности каждого подразделения и с высокой точностью может предугадать, что именно, помимо заявленных компетенций, нужно от кандидата. Это и человеческие качества, и стрессоустойчивость, и многое другое — зависит от целей и задач. То есть для HR-специалиста в такой организации, как наша, ключевым является опыт, который нарабатывается методом проб и ошибок. Универсального рецепта подготовки здесь нет.
Да, как и в любой сложной отрасли, к нам приходят по сарафанному радио.
Это абсолютный минимум — на практике девять из десяти кандидатов устраиваются обычным путём, благодаря деятельности нашего кадрового отдела. Но в целом мы не считаем сарафанное радио неприемлемым способом найма, ведь таким образом идут люди, мотивированные на работу именно с нами. Просто он, вероятно, является дополнительным для поиска кандидата.
2. Не брать вчерашних студентов
Возможно, это старомодно и может показаться эйджизмом, но мы против найма свежевыпущенных из вузов специалистов на инженерно-конструкторские позиции. Данный подход — выстраданный, основанный на практике: пока ни один из приходящих к нам выпускников топовых высших учебных заведений, вроде «Бауманки» или МАИ, причём с хорошими дипломами и рекомендациями, продуктивно работать не смог. Начинать нарабатывать опыт на технических позициях, которые больше соответствуют уровню подготовки бывшего выпускника, согласны далеко не все.
В целом у нас негативный опыт взаимодействия с вузами, вне зависимости от их прославленности: система обучения отвязана от реалий, а выпускники не умеют применять теорию на практике и не знакомы даже с основами командной работы.
Поэтому мы предпочитаем брать людей с опытом. Лучше — в структурах, подобных нашей. О каком-то жёстком сроке речи не идёт, но два-три года — желательный уровень: как правило, за этот период у человека уже формируются понимание границ своей компетенции, умение брать ответственность на себя и разумная инициативность.
3. Не брать людей из бывших советских НИИ
Хотя многие из нас также обладают «советским» бэкграундом, мы настороженно относимся к высвобождающимся из классических научно-исследовательских организаций специалистам.
В идеале человек должен поработать в коммерческих высокотехнологичных компаниях, благо сегодня их достаточно.
Прежде всего потому, что сотрудники условно государственных НИИ, даже со славной историей, не умеют действовать в условиях коммерческой организации. У нас всегда жёсткие сроки, KPI, сквозная ответственность на всех этапах. Люди, привыкшие к относительно расслабленной работе в потоках НИИР и НИОКР, приживаются в «ТрилайнСистемс» с трудом. Это не значит, что мы не принимаем таких сотрудников в принципе, но попадают они к нам только на общих основаниях, через HR-специалиста и собеседования. Поблажек за прежние заслуги нет.
4. Не заформализовывать требования к кандидатам
У нас нет жёстких формальных требований — конечно, кроме квалификации. То есть мы спокойно относимся к дресс-коду, внерабочим увлечениям и прочему.
При наличии нужной квалификации определяющими становятся контактность и коммуникабельность. Мы смотрим на общечеловеческие качества, поскольку это важно для нашего коллектива. Но главным является, безусловно, уровень профессиональной компетенции.
Мы обращаем внимание на опыт, но он, формально исчисленный в годах, не считается ключевым критерием: важны погружение в проблему, собственное видение спектра решений, творческий потенциал.
Эти черты проявляются уже на внутреннем собеседовании с профильным руководителем. В процессе, например, могут предлагаться задачи на основе конкретных ситуаций, которые возникают в процессе нашей работы. Компетентный специалист всегда предложит возможные пути решения, творческий — необычные варианты. Но, как правило, компетенции и творчество идут рука об руку.
5. Не пренебрегать внешними признаками успеха
Для потенциального работника мы также должны выглядеть привлекательно. Часто интересные нам соискатели — люди из государственных предприятий, вроде заводских КБ и других организаций, связанных с «большими» госструктурами.
Там не слишком высокие зарплаты, но есть стабильность и гарантии. Люди, долго работающие в таких условиях, относятся к коммерческим структурам с определённой осторожностью. Поэтому только с ростом репутации и известности, которые в том числе проявляются и во внешних признаках успеха, доверие увеличивается. Когда человек понимает, что уровень организации труда и оборудование соответствуют высокой сложности задач, предприятие оснащено согласно современным требованиям, это важный аргумент в нашу пользу.
Как только специалист к нам приходит, он уже видит современный, комфортабельный офис. В процессе знакомства и собеседований может оценить уровень оборудования и программного обеспечения — они очень высоки, даже по жёстким отраслевым меркам.
Специально бренд работодателя мы не развиваем. Организация у нас не слишком большая, текучести кадров практически нет, ниша на рынке труда специфичная — в этом просто нет нужды.
6. Не искать работников впрок
Никакого смягчения требований мы не делаем и не собираемся делать, даже если вакансия остаётся незакрытой достаточно долго. Да, кризис всегда уменьшает предложение на рынке труда, но сам подход — набор из-за нестабильной обстановки — ложен: если специалист нужен, мы ищем (вне зависимости от текущих событий). Если он не требуется, раздувать штат ради снижения беспокойства не будем. Наш коллектив состоит из людей очень высокой квалификации, способных вместе решать любые смежные задачи. Мы не зациклены на уникумах, но требования к уровню у нас высоки, поэтому опускать планку (даже в условиях дефицита кадров) мы не будем.
7. Не бросать новичка
Новый специалист приходит под задачу, на которую мы искали соответствующие компетенции. При этом объём заданий для новичка определяется с учётом особенностей, проявленных на собеседовании. Сперва он небольшой, затем растёт. Естественно, на начальном этапе задачи ставятся с учётом «дискомфорта» новичка. Прежде всего это знакомство с коллективом, партнёрами и прочее, потом уже самостоятельная работа в полном погружении. «За ручку» мы никого не водим, но при старте новичку уделяет внимание не только непосредственный руководитель, но и вся управленческая цепочка. Пока человек не освоился, за его деятельностью наблюдают как в подразделении, так и выше — вплоть до уровня директоров. Это не удушающий контроль, но от качества работы нового специалиста зависит очень многое, в том числе в смежных отделах. Поэтому периоду притирки уделяется много внимания на всех уровнях.
Затем, по мере «врастания» в коллектив, свободы (и ответственности!) становится больше. Но вряд ли период контроля превысит несколько недель — обычно специалист показывает и доказывает, на что способен, уже в течение первого месяца.
Источник: Павел Зубенко, генеральный конструктор компании «ТрилайнСистемс»
