13 ноября 2023 г.
В последние 1,5 года на российском ИТ-рынке появилось много новых брендов. И речь идет не только о «привезенных», но и о торговых марках, которые производят российские дистрибьюторы. Зачем этим компаниям диферсифицировать свой бизнес? И чем бренд отличается от собственной торговой марки (СТМ)? Об этом мы поговорили с Кириллом Костюшко, бренд-директором Private Labels. Merlion.
IT Channel News: Давайте определимся в понятиях. Что такое СТМ?
Кирилл Костюшко: У меня нестандартное для нашего рынка понимание СТМ. В России СТМ ассоциируется с продуктовым ритейлом после того, как крупные торговые сети (Х5, «Ашан» и т. д.) стали производить продукты под собственными марками, чтобы минимизировать цену на полке. Сейчас своя СТМ есть и в «Азбуке вкуса». Она отличается по ценовому позиционированию, но в целом в продуктовом ритейле СТМ — это товары первой цены во всех нужных категориях, создающие дополнительные обороты и наполняющие ассортимент.
Но я с таким форматом СТМ никогда не работал. Мой путь в этой теме начался с марки BORK, которая выросла в самостоятельный бренд из СТМ компании «Технопарк». Вообще это уникальный кейс не только в России, так как нигде в мире нет премиальных брендов бытовой техники — есть лишь отдельные премиальные линейки у разных производителей.
IT Channel News: А зачем СТМ дистрибьютору?
К. К.: В моём понимании, СТМ — это продукты, которые служат поддержанию стабильности всего бизнеса. И для Merlion формирование пула СТМ было одной из стратегических задач, позволяющей достичь определённого уровня стабильности всего холдинга. Наш дивизион был образован в 2020 г. Тогда мы не знали про пандемию, про февраль 2022 г., про то, что что рынок разделится, а глобализация перестанет быть трендом, и все развернутся на 180 градусов — в сторону диверсификации.
Тогда просто была задача создавать и развивать подконтрольные понятные бизнесы внутри своей структуры, добиваясь показателей, которые важны для любого бизнеса — рост оборота и доли рынка, и, по возможности, поддерживать хорошие показатели по марже.
Дело в том, что большую часть товара, который предлагают дистрибьюторы/ритейлеры, они сами не производят. А, значит, не могут на 100% контролировать этот бизнес. Любые деловые отношения по разным причинам могут разрушиться. А СТМ — это часть твоей структуры, и ты можешь полностью ею управлять.
IT Channel News: Из всего сказанного получается, что классическая СТМ минимизирует добавленную стоимость за счёт сокращения любых расходов. По сути, ее задача — быть самой дешёвой на рынке. Но СТМ Merlion точно не самые дешевые.
К. К.: Потому что мы создаем не просто СТМ, а бренды. И у бренда суть прямо противоположная. Бренд — это сущность добавленной стоимости. Почему бренд стоит дорого? Потому что он сам и есть добавленная стоимость: совокупность воспоминаний и ощущений, связанных с товаром или услугой. Именно они и формируют добавленную стоимость, и именно за них потребитель готов платить больше.
IT Channel News: До сих пор? На рынке, где все ищут максимально выгодные предложения, где все пронизано искусственным интеллектом, цены сравниваются автоматически, а скидки формируют конкретно под тебя...
К. К.: Да, до сих пор. На рынке есть игроки, которые умеют создать свою лояльную аудиторию. И поэтому мы в своем дивизионе формируем пул таких СТМ, которые впоследствии станут полноценными брендами, как BORK: с лояльной аудиторией и продуктами определённого уровня.
Сейчас у нас 13 СТМ в разных сегментах рынка. В первую очередь, выбирая направления для развития, мы шли в понятные нам сегменты, туда, где у Merlion как у дистрибьютора и закупщика есть более чем 30летняя экспертиза.
Второе, что мы оцениваем — объём сегментов. Мы не занимаемся супер нишевыми направлениями. Сейчас нам интересны бытовая техника, крупная мелкая электроника, аксессуары, компьютеры, ноутбуки, планшеты, мониторы — большие понятные сектора рынка с хорошим потенциалом, позволяющим достичь важных для нас результатов.
IT Channel News: Но в портфеле Merlion в этих сегментах уже есть другие вендоры. Как создавать новые бренды при такой конкуренции?
К. К: Это правда нетривиальная задача, так как у команды, которая занимается развитием продуктового направления, видение этого немного отличается от нашего. Конечно, случаются пересечения. Поэтому мы стараемся разводить «конкурирующие» бренды и по позиционированию, и по ценовым сегментам. Это не всегда просто, т. к. надо соблюдать коммерческий баланс — и наш, и продуктовой команды. И это многомерная история. Есть разные клиенты. И есть разные по своей специфике, по своей аудитории партнеры: одни способны продавать более дорогие товары, другие нацелены на бюджетные рациональные решения. Плюс есть e-com, живущий по особенным правилам. И продуктовые команды в разрезе продуктового целеполагания делают ставку на общие показатели, например, рост оборота.
А для нас важно сохранять позиционирование. Поэтому мы условно разделяем бренды по категориям. И здесь появляется ещё одна сущность — аудитория. И формирование ее ядра, лояльного к бренду — это очень творческий процесс. Это надо изучать, осмысливать, контролировать, проводить исследования, строить гипотезы о целевой аудитории, в которую хочешь идти, узнавать и выходить к ней с правильным коммуникационным сообщением. И только после этого бренд начинает жить — своей жизнью, как и любой продукт творчества, который выходит в публику.
И это надо понимать. У меня был опыт, когда бренд начинал продаваться, набирать аудиторию, формировать у нее те самые воспоминания, ощущения, и вдруг оказывалось, что это не совпадает с тем, что по этому поводу думает собственник. И тогда бывает сложно принять тот факт, что сущность, которую он создал, вышла из-под его контроля и начинает жить своей жизнью.
Поэтому, например, в сегменте бытовой техники мы все наши бренды разделяем не только по ценовым сегментам, но и по позиционированию. Мы видим, куда идет бренд из коммуникаций с аудиторией, ассоциирующей себя с этим продуктом. Конечно, этого можно и не замечать и просто сказать, что «будет так!». Но когда у бренда уже есть определённый бэкграунд, мы следуем за ним и аудиторией, которая на него откликается.
IT Channel News: А какие направления для своих СТМ вы выбрали в ИТ-сегменте?
K. K.: Ключевые для нас как для дистрибьютора категории. Merlion в своём ДНК — это ИТ-компания и, например, марка Digma в части своего продуктового наполнения полностью соответствует этому. Это наш самый старый бренд, которому скоро уже будет 20 лет. Но его основная проблема в том, что он существовал в парадигме дистрибуции и долгое время был именно СТМ, закрывающей в основном нижние ценовые сегменты. И этого было достаточно.
Но после моего прихода в компанию мы решили это изменить. Рынок сильно поменялся, а с ним — и наши бизнес-задачи. И вот уже 2 года мы осознанно формируем новую коммуникацию с потребителем.
IT Channel News: То есть Digma уже не «самая дешевая на полке»? Но зачем? Ведь теперь она пересекается как минимум с вашим брендом GMNG. Зачем столько разных марок?
К. К.: Моя логика простая: мы все равно не займем 100% рынка, поэтому о существенной каннибализации брендов речь не идёт. Ведь конечный потребитель видит это все не так, как мы. Мы-то понимаем, что это все наши марки. А для покупателя это несколько разных брендов, и он думает, что у него есть выбор. Но что бы он ни купил — купит у нас. Это очень понятная для бренд-команды стратегия. Она про создание контролируемой конкуренции внутри сегментов. И это нормальная история, за которой нужно следить с точки зрения и продуктового предложения, и коммуникации, и идентики. И это позволяет нам суммарно наращивать свою долю на рынке.
IT Channel News: То есть, говоря про СТМ и бренды дистрибьюторов, мы говорим больше про b2c?
К.К.: Конечно. Это всегда история про людей. Даже когда говорят о корпоративных продажах, внутри каждой компании есть ЛПР, и это человек. С точки зрения брендинга, и домохозяйка, выбирающая чайник, и серьёзный специалист ИТ-департамента, которому нужна партия ИБП — это люди. И у каждого из них есть ощущения, незакрытые эмоциональные задачи, страхи, компетенции, личный опыт, на основе которых принимаются решения. Поэтому бренд — он всегда про человека.
IT Channel News: Тогда еще раз: зачем дистрибьютору (b2b компании) собственные бренды? Это же еще и две разные философии: «дистрибьютор» — прагматичная, в которой главное эффективность и тотальное сокращение затрат, и «бренд», в которую собраны такие экзистенциальные истории?
К. К.: Это стратегическая задача: развитие дополнительного направления бизнеса. Современным дистрибьюторам, особенно с такими объемами, как у Merlion, уже сложно кратно расти. А в дополнительных новых направлениях для нас все пути открыты. И наш дивизион создавался как раз для того, чтобы добиться такого роста.
IT Channel News: Не проще было купить какого-нибудь дистрибьютора из другого сегмента рынка? Вы же в дистрибьюторском бизнесе уже все знаете, а в вендорском надо учиться всему заново.
К. К.: Стать маркетплейсом? Начать продавать еду, одежду? Это еще больший риск, так как в этих сегментах у нас нет продуктовой экспертизы. Мы занимаемся ИТ и электроникой 30 лет. И знаем об этом все. Заходить сейчас на территорию FMCG, одежды, HORECA — больший риск: мало купить актив, им же нужно управлять, а для этого, безусловно, нужны практические знания.
Конечно, есть и те, кто нарушает эти правила, на ум сразу приходят ребята типа Илона Маска, но мы немного другие. Поэтому создание собственных брендов — это менее стрессовый, более безопасный путь. Подход действительно другой — вендорский, но рынок тот же. И на этом рынке мы уже много лет работаем, нам понятен продукт, сегмент, потребители, их паттерны. Понятных вещей здесь намного больше, чем неизвестного.
IT Channel News: То есть для развития бизнеса знание продукта, потребителя и т. д. важнее, чем технология, по которой вы можете сделать дистрибьюторский бизнес более эффективным?
К. К.: Это всегда совокупность. В
Ты этим занимаешься, проходят годы, и бизнес становится успешным в той сфере, которой изначально интересовался. И теперь ты знаешь о ней практически все, потому что погрузился внутрь, совершил все возможные ошибки, научился их больше не делать, знаешь, как принимать решения, оброс командой, костяк которой сформировался по схожим с твоими ценностям и интересам.
А что дальше? Дальше кто-то начинает что-то докупать, чтобы расширить бизнес и просто зарабатывать, но есть те, кто хочет создать наследие, и тогда для них такие дополнительные бизнесы — это уже не только про деньги.
Кстати, бренды в основном так и строят. Когда люди хотят оставить что-то после себя, они смотрят на свой бизнес с точки зрения смыслов, а не только сухих цифр.
IT Channel News: И все же СТМ — чаще всего товары первой цены. А на ИТ-рынке к ним вообще относятся как к китайским дешевкам с переклеенным шильдиком. Что отличает ваши СТМ от таких китайских товаров?
К. К.: Во-первых, целеполагание. У бренда есть атрибуты: бренд-стратегия, которая каскадируется в коммуникацию, PR, медийность и т. д., пирамида бренда. И главное отличие бренда — он находится не только в осмысленном позиционировании, но и в продуманной продуктовой линейке, которая формируется не просто, исходя из коммерческих таргетов, а в соответствии с творческой концепцией.
Для ИТ-рынка разговоры про творчество непривычны, но необходимы. И на Западе это хорошо понимают. Там формирование бренд-стратегии и таких сущностей как миссия и ценности — не просто красивая история. Там нет вопроса, зачем это нужно. Они понимают, что это дает дополнительную монетизацию: в момент, когда на рынке супер высокая конкуренция, и все продукты одинаковые, люди выбирают не цену, а ещё что-то. И это «что-то» — эмоциональная составляющая.
Поэтому, когда формируется лестница эмоциональных, функциональных и продуктовых преимуществ, мы очень серьезно работаем с командой, создающей продукт. Это невероятно сложная задача. Собираются стратегические сессии, на которых профессиональные интервьюеры, психологи задают продуктовой команде вопросы, начиная с простейших. Например, зачем вы это делаете? И люди в тупике. Самый частый ответ на ИТ-рынке — у меня такая работа: мне надо привезти ноутбук и продать его подороже.
Но кроме тебя на рынке ещё 100 таких же, которые тот же самый ноутбук по той же самой цене привезут. А тебе все равно надо его продать. Что ты будешь делать? И начинается сложная изыскательская работа, в которой люди сначала сами ищут сильные стороны. Они говорят, что понимают рынок, следят за технологиями, знают, какие из них актуальны, а какие нет, какие востребованы, а без чего можно обойтись. И мы переходим на следующий уровень.
Работаем с огромным количеством фабрик и понимаем, какой из них нужно предложить новый проект, чтобы получить лучшее качество наших продуктов. И это не просто «оно не ломается». Нам важно снизить издержки на сервис и репутационные риски.
И то, что мы можем работать с большими фабриками (так как сами большие) — наше огромное преимущество перед большинством игроков рынка: мы работаем не просто с крупными заводами, а с владельцами технологий, имеем к ним первоочередной доступ.
И когда на стратегических сессиях все это проясняется, формируется миссия бренда. Например, «превращать технологии в доступные всем возможности». И продуктовая команда потом создает именно эту миссию: размещают технологии, к которым у нас есть доступ, в продуктах так, чтобы они были оптимальными для потребителя. И неожиданно «просто ноутбук» превращается в устройство, созданное для совершенно определённого потребителя с определённой целью. В нём те же процессоры, он не треугольный, но мы уже поднимаемся от исключительно продуктовых характеристик на эмоциональный уровень: у нас уже есть ответы для покупателей, зачем им это нужно, какие задачи кроме «просто зайти в Интернет» можно решить с помощью этого ноутбука.
И чтобы все это донести до покупателя, креативной группе, которая снимает ролик или рисует баннер, надо знать, что делает этот продукт. А мы знаем, у нас есть миссия бренда, и это неплохая канва для брифа по созданию коммуникации. Так мы создаем и для себя, и для партнеров коммуникационные инструменты, которые сопровождают продукт, снимаем рекламу, придумываем слоганы, копирайты и т. д. По сути, это то же самое, что делает любой вендор, когда вместе с мониторами присылает рекламный ролик, стратегию позиционирования, фразы, которые надо говорить, что подсвечивать и т. д.
Это процессы длиною в годы. И основной стресс любой бренд-команды — суперрезультаты невозможно показать очень быстро. Это как с репутацией: её сложно и долго зарабатывать, но очень просто потерять. Поэтому нужно постоянно поддерживать уровень качества, иметь осознанную продуктовую линейку и осознанную коммуникацию, знакомящую бренд с целевой аудитории. Пожалуй, это основное отличие бренда от СТМ.
Источник: Светлана Белова, IT Channel News
