30 октября 2024 г.
Все хотят расширяться, захватывать новые территории, доли рынка и продавать больше. Но часто компании стремятся к этому, не зная даже свою долю рынка на уже освоенных территориях. Это как идти вслепую по незнакомому лесу, не имея карты. Составим эту карту (рис. 1).
Шаг 1: разбираемся с «домашним» рынком
1. Проведите тщательный анализ вашей реальной доли рынка на уже освоенных территориях
Сколько клиентов вы обслуживаете? Сколько есть на этой территории вообще? Сколько из них попадают в АКБ (активную клиентскую базу)? А сколько перестало покупать и почему? Сделать АВС анализ по клиентам и выявить какой сегмент или какие клиенты дают вам 80% выручки/маржи?
Зачастую даже уже крупные компании до конца не знают этих цифр, и напрасно. Они очень важны в управлении продаж и в наращивании доли рынка. Просто задав эти вопросы своему отделу продаж и маркетингу и получив ответ в цифрах, вы обнаружите «золотую жилу». И здесь важно понимать, что количество клиентов в базе продаж зачастую может отличаться от активной клиентской базы (АКБ) — разница показателей может превышать десятки, а то и сотни раз. Однако именно активные клиенты в дальнейшем сопоставляются с долей рынка, и на основе этого сопоставления на карте выявляются зоны для детальной проработки. Поэтому важнее сосредоточиться именно на анализе АКБ.
2. Определите потенциал роста
Есть ли возможности для увеличения продаж на уже освоенных территориях? Возможно, стоит сосредоточиться на уже существующих клиентах? Например, на определённом сегменте покупателей и попытаться увеличить их средний чек. Или же можно попробовать продать товар тем, кто по каким-то причинам ещё не стал вашим клиентом.
И ещё один вопрос, который обычно возникает после того, когда вы уже перестроили систему продаж, добились значительной доли рынка и готовы развивать отношения с клиентами на более глубоком уровне: «Какую часть от всех покупок нашего товара клиент совершает именно у нас? Возможно, это
Действие из предыдущего пункта — базовое. Сначала мы понимаем, кто есть на рынке, и настраиваем работу по охвату как можно большего количества клиентов, что даст рост выручки в разы. А после этого у компании есть еще один большой рычаг для роста — это проработка ключевых клиентов в глубину.
3. Оцените ресурсы и инструменты
Сможете ли вы одновременно работать над существующим рынком и расширяться на новые? Сколько ресурсов у вас есть для этого? Сколько нужно денег, людей, продукта? Забегая вперед, скажу, что над новым рынком нужно работать фокусно, не отвлекаясь на другие задачи.
Если все же решили идти продавать в другие территории (рис. 2) — переходите к шагу 2 (рис. 3).
Шаг 2: выбираем новые земли
1. Установите критерии
Куда вы хотите идти, на какие территории? Какие логистические ограничения есть? Какие финансовые? Возникают ли юридические трудности? Особенно если речь идёт о других странах.
Проведя анализ по этим критериям, вы сможете точно определить, в каком направлении двигаться, а на что даже не стоит тратить время. По самым важным для вас показателям установите пороговые значения, ниже которых вам будет неинтересно работать.
2. Выберите
Сколько у вас клиентов? Какова конкуренция на рынке? Каковы средние суммы заказов? Какой объем рынка в денежном выражении? Кто является лидером рынка и почему?
Проведите тайное исследование среди основных конкурентов и выясните, с какими серьезными соперниками вам предстоит работать на одном рынке. И, конечно, имейте ввиду, что у ваших конкурентов могут быть и личные договоренности с клиентом или административным ресурсом, которые позволяют ему зарабатывать. Это тоже стоит оценить.
3. Выберите «пилотную» территорию
Какую территорию вы будете тестировать в первую очередь? Важно, чтобы выбор был обоснованным на цифрах, а не только на интуиции. Составьте финмодель с планом продаж, поймите, какой будет точка безубыточности, желаемая точка рентабельности и выручки.
Не забывайте планировать ресурсы: люди, деньги, продукты, производственные мощности и т.п. Все это имеет значение. Мы часто оказывались в ситуации, когда не до конца осознавали необходимость ресурсов, и нам приходилось покидать территорию.
Шаг 3: тестируем и адаптируемся
1. Определите модель продаж
Как вы будете продавать на новой территории? Тендеры, отдел продаж, портал для клиентов, реклама, прямые продажи, работа с партнерами?
Выберите наиболее лучшую модель продаж с вашей точки зрения, модель, которая позволит выйти в плюс. Остальное можно будет докрутить позже. В тесте главное — дешево и быстро протестировать спрос.
2. Сформируйте бюджет
Сколько вам нужно на тестовую кампанию? Учтите все расходы: реклама, логистика, команда, маркетинг, продажи. Понятно, что с первого раза, скорее всего, вы не попадете со своим планом в реальную картину. Но чем больше раз будете планировать и потом анализировать, где и почему не попали, тем лучше будет получаться.
В одной из компаний, мировых лидеров в деревянной упаковке, которой мы перестраивали отдел продаж, заметили такой принцип: менеджмент считает, что если план от факта отличается больше чем на 10%, то это значит, что мы плохо планируем. Нужно анализировать, как в следующий раз сделаем план по-другому, так, чтобы это было максимально точно. И знаете, что? Они очень точны в своих планах! И поэтому № 1 в мире!
3. Сформулируйте критерии успеха
Как вы будете оценивать эффективность тестирования? Каковы ключевые результаты: доля рынка, кол-во клиентов, рентабельность, маржинальность, выручка, средний чек?
Конечно, это нужно планировать и отслеживать ежедневно на уровне руководства территории, еженедельно и ежемесячно на уровне ТОП-менеджмента. Этот шаг кажется довольно простым, если учесть результаты предыдущих.
4. Установите временные рамки
Сколько времени вам нужно для тестирования? Учтите цикл сделки, время разворачивания продаж и маркетинга, найм команды, время достижения точки безубыточности и промежуточных показателей.
Этот простой шаг очень важный (Рис. 4). Вообще тут нет неважных шагов — все важны! Конечно, если вы хотите сделать настоящий рывок, то сказать команде «Давай зайдем, а там посмотрим» равносильно заранее определенному проигрышу. Вы можете изменить сроки, если это необходимо. Но все, кто участвует, должны понимать, сколько длится тестирование и какие у него рамки.
Шаг 4: тщательная статистика — ваш главный инструмент
1. Введите с самого начала подробную статистику
Вам необходимы подробные и точные цифры: сводный отчет по продажам, воронки продаж, отчеты по маркетинговым каналам, CPL, CPO, ROI, CRM и управленческая отчетность. Если сводную статистику продаж и маркетинга выстроить правильно, то можно будет заранее отследить спады или подъемы. А значит — точно понять, из-за чего они происходят, и, соответственно, управлять тем, что работает хорошо, а что нет.
2. Установите ключевые показатели эффективности (KPI)
Составленные критерии успеха — это отлично, но именно KPI поможет вам в полной мере оценить успех тестирования: доля рынка, рентабельность, количество клиентов, стоимость привлечения клиента (CAC), LTV, частота покупок и маржинальность.
Пример из рабочей практики: компания, которая занимается производством алюминиевых профилей, закрыла 7 офисов из 16, не ведя никакой статистики, кроме P&L, что привело к потере прибыли и времени. Решение было принято, когда собственник увидел, что эти филиалы в минусе. Подождали еще пару месяцев и закрыли. Знакомо? Такого много. Наверняка вы тоже знаете такие компании.
Этого можно было не делать, понимая, как работать со статистикой. Продажи падают или поднимаются исходя из какой-то статистики. Т. е. падает или поднимается сначала какой-то показатель: средний чек, кол-во лидов, конверсии этапов и другие показатели. И когда мы выстроили в этой компании управление через статистику, цифры, собственник понял, что если бы были доступны такие цифры по тем филиалам, что закрыли, то вполне возможно какие-то из них можно было бы вывести в плюс (рис. 5).
Шаг 5: время — деньги: четкие сроки и анализ результатов
1. Проанализируйте успех установленных вами временных рамок
Сколько времени вам действительно потребовалось для тестирования? Учтите цикл сделки, время разворачивания продаж, точки безубыточности и плановую рентабельность.
2. Анализируйте данные регулярно
Смотрите статистику ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Принимайте решения, основанные на конкретных цифрах. Подкрепляйте интуицию цифрами. А если цифр нет, знайте, что в данный момент времени ваше решение крайне субъективно. И да, самый лучший ритм для большинства проектов — недельный. И даже для очень больших международных проектов недельный ритм по анализу и разбору отчетности позволяет команде «бежать» очень быстро.
Бывают случаи, когда принимается решение о закрытии продаж в регионе только по прибыли и на основе исключительно субъективного мнения. А этого точно недостаточно. Так и сделала одна из гемблинговых компаний, закрыв целую страну как новую для них территорию — Марокко. И вложив туда порядка 15 млн евро инвестиций. Не посмотрев на детальную статистику. Ее просто не было. Команда, занимающаяся этой страной, занималась еще несколькими странами. Фокуса не было. Сроки не отслеживались. Цифры не отслеживались. По сути, новой территорией никто не занимался. В результате 15 млн евро убытков.
Важно отслеживать промежуточные статистические показатели, чтобы либо не тратить много денег и закрыть тестирование территории раньше больших расходов, либо сфокусироваться на конкретных показателях, которые максимально влияют на результат, и прибыль вырастет вслед за ними. Но об управлении через статистику в другой статье. А вообще в этом примере прямое игнорирование управлением проекта по развитию новых территорий, которые мы разобрали выше. И, как видите, такое случается даже в очень больших компаниях (рис. 6).
Мы составили карту расширения продаж, но как ее применять?
Чтобы сделать план нагляднее, расскажу, как мы применили карту выхода на новые рынки продаж для компании, занимающейся продажей комплектующих для производства пластиковых окон и дверей.
Компания имела амбициозные планы по расширению географии продаж и стремилась осваивать новые регионы. Однако предварительный анализ экономики, маржи и конкурентной среды выявил существенное ограничение: оптимальный радиус доставки для клиентов составлял всего 600 км. Дальнейшая доставка приводила к значительному увеличению стоимости логистики, делая продукцию менее привлекательной для покупателей. Несмотря на это, компания продолжала практику открытия складов в новых регионах, не имея четкой системы выбора перспективных территорий и оценки потенциальных рисков.
Проблема, с которой столкнулась компания, заключалась в отсутствии системного подхода к выбору регионов для расширения. Открытие новых складов производилось интуитивно, без глубокого анализа рынка и оценки финансовых показателей. Это приводило к неэффективному распределению ресурсов и повышало вероятность финансовых потерь. Наша задача состояла в разработке четкой системы выбора перспективных территорий, основанной на анализе данных и оценке потенциальных рисков. Для решения этой задачи мы использовали пошаговый подход, описанный в нашей статье.
Первым шагом стало определение ключевых критериев для выбора перспективных территорий. В данном случае мы ориентировались на открытую информацию о рынках производителей окон и количестве строящихся жилых комплексов в регионах. Так как основным покупателем компании являлись строительные компании, эти показатели были наиболее релевантными для оценки потенциала рынка. Мы также учитывали наличие конкурентов в регионе, их долю рынка и ценовую политику.
На основе анализа открытых данных мы отобрали три активно строящихся региона, которые представляли наибольший интерес для компании: Ленинградскую область с Санкт-Петербургом, Татарстан с Казанью и Краснодарский край. Далее, мы провели более глубокий анализ каждого региона, включая изучение конкурентной среды и потенциальных клиентов. Сотрудник коммерческого блока компании совершил командировки в каждый из отобранных регионов для личного посещения потенциальных клиентов, сбора информации об их потребностях и объемах закупок. Он также собрал данные о выручке конкурентов из открытых источников.
На основе собранной информации и предварительной оценки коммерческого блока в качестве пилотной территории был выбран Татарстан с Казанью. Этот регион демонстрировал высокий потенциал роста рынка, наличие большого количества строительных компаний и относительно низкую конкуренцию.
Следующим этапом стало тестирование и адаптация выбранной модели продаж на новой территории. Мы рассмотрели три возможные модели:
- Продажи через сайт-портал и удаленных продавцов в головном офисе. Эта модель позволяла бы работать без открытия регионального представительства и сократить затраты на логистику.
- Открытие склада с сильной командой продавцов и порталом для самостоятельного заказа. Эта модель предполагала более активное присутствие на рынке и позволяла бы установить более тесные контакты с клиентами.
- Открытие с командой продавцов на
3-6 месяцев, затем переход к первой модели. Эта модель была гибридной и позволяла бы протестировать рынок с минимальными затратами и при необходимости быстро перейти к более эффективной модели.После тщательного анализа каждой модели и проведения финансовых расчетов мы пришли к выводу, что оптимальным вариантом для запуска является вторая модель — открытие склада с командой продавцов и порталом для самостоятельного заказа. Эта модель позволяла бы максимально эффективно использовать потенциал рынка и быстро завоевать долю рынка.
Параллельно с выбором модели продаж финансовый отдел компании, основываясь на данных коммерческого блока о необходимом количестве товара на складе и планах продаж, рассчитал точку безубыточности, плановую рентабельность, подготовил финансовую модель и определил необходимый объем инвестиций для открытия нового региона.
Мы четко определили критерии успеха для пилотного проекта: достижение запланированной рентабельности в регионе и выполнение плана по выручке в первый год, сохранение показателей рентабельности и выручки, а также достижение 15% доли рынка в последующие три года. Также были установлены сроки достижения ключевых показателей: выход на точку безубыточности — 6 месяцев, достижение плановой рентабельности — 12 месяцев.
Для обеспечения эффективного управления проектом и оперативного контроля показателей мы внедрили систему сбора и анализа данных. Маркетолог и РОП (руководитель операционного подразделения) подготовили сводную отчетность, которая позволяла собирать статистику с первого дня работы нового склада. В качестве ключевых показателей эффективности (KPI) были выбраны: доля рынка, рентабельность, количество клиентов, CAC (стоимость привлечения клиента), LTV (пожизненная ценность клиента), частота покупок, маржинальность.
Благодаря тому, что статистика по новому рынку (Казани) собиралась с самого начала, мы смогли оперативно контролировать показатели и принимать решения по корректировке стратегии продаж и маркетинга. Это позволило нам добиться значительных успехов: точка безубыточности была достигнута уже через 4 месяца после запуска проекта, а плановая рентабельность — через 8 месяцев. Эти результаты значительно превысили наши первоначальные ожидания и подтвердили эффективность выбранной стратегии.
Однако стоит отметить, что так легко бывает не всегда. Если тест проходит неудачно, нужно просто принять решение после окончания установленного срока тестирования. Исключение составляют только те случаи, когда мы явно не достигаем запланированных показателей. В таких ситуациях лучше сразу прекратить тестирование нового рынка, чтобы не тратить впустую деньги и время. Лучше перенести эти ресурсы на другой регион.
Заключение
Тестирование новых рынков — это стратегическая инвестиция, требующая взвешенного подхода. Ключевым фактором успеха является фокус на ключевых показателях, отражающих не только прибыль, но и прогресс в достижении долгосрочных целей. Анализ рынка, пролонгирование тестов при достижении промежуточных результатов, регулярный мониторинг, чёткое назначение ответственного за проект и установление KPI с четкими сроками — это фундамент для успешной экспансии на новые рынки (рис. 7).
Мы составили начальную карту успешной экспансии на новые рынки, подчеркнув важность стратегического подхода, фокуса на ключевых показателях и анализа данных. Однако настоящий успех зависит от вашей собственной реализации этих рекомендаций, адаптированных к специфике вашего бизнеса и выбранных рынков. И от того, насколько серьезно вы подходите к процессу подготовки и тестирования. Не забывайте, что данные — это ваш главный помощник в принятии стратегических решений. А когда тест пройдет положительно, укрепляйте позиции на новых территориях и продолжайте движение вперед.
Источник: Денис Казановский, управляющий партнер консалтинговой компании MARGO & PARTNERS
