31 марта 2025 г.
Видение роли ИТ-директора в последние годы ощутимо трансформировалось. Раньше он воспринимался скорее как стратег, виртуозно выстраивающий процессы, архитектор технологий, продвигающий идеи новатор, вдохновляющий и мотивирующий лидер. А сегодня его деятельность все чаще ассоциируется с решением срочных проблем, «тушением пожаров», оперативным реагированием на возникновение киберугроз и нештатных ситуаций. В этом контексте роль ИТ-директора меняется — из талантливого управленца он все чаще вынужден становиться «мастером на все руки», решающим сиюминутные задачи, важность которых может перевешивать долгосрочные планы. О том, как балансировать между эффективным стратегическим управлением и борьбой с ежедневными вызовами, рассказал технический директор Umbrella IT Константин Попандопуло.
Почему стратегия теряется в ежедневных кризисных ситуациях?
Необходимость постоянно противостоять текущим кризисам отодвигает стратегический подход на второй план, что в конечном итоге может привести к потере глобального понимания развития проекта. Пойдя по такому пути, компания рискует оказаться в будущем неготовой к технологическим вызовам. А ее ИТ-стратегия может превратиться в набор экстренных мер вместо продуманного пути к инновациям и взращиванию конкурентных преимуществ. И, конечно же, невозможность сосредоточиться на долгосрочных проектах и планах практически неизбежно приводит ИТ-директора к выгоранию. Он оказывается в состоянии постоянного стресса, не имея возможности развивать команду и заниматься внедрением новых решений. Смещение фокуса с первоочередных задач катастрофически опасно в случае с ИТ-директором, так как это приведет к снижению эффективности всей команды, а вместе с этим принесет большие проблемы всему бизнесу.
Сейчас наша реальность такова, что каждую неделю приходится сталкиваться с новыми испытаниями, начиная с нововведений регуляторов и меняющейся с молниеносной скоростью ситуации на рынке и заканчивая техническими проблемами различного масштаба. Планирование в таких условиях становится гибридным процессом. Долгосрочные планы формируются как «живой документ», который регулярно корректируется. Например, использование подходов Agile и OKR (Objectives and Key Results) помогает задавать стратегические ориентиры, но оставляет место для маневра. Ключевое — создавать планы, учитывающие неизбежность изменений, и иметь резерв времени и ресурсов для оперативной работы с вызовами. Такая гибкость позволяет планировать даже на несколько лет вперед.
«Пожары» убивают долгосрочные цели ИТ-директора?
Не стоит впадать в крайности, считая, что стратегия имеет право на существование только в спокойное время. Стратегия не миф (даже в условиях затяжного кризиса), но ее формат должен быть адаптирован к реалиям. Мы переходим от статичных многолетних планов к итеративным стратегиям, где ключевые цели остаются, но пути их достижения корректируются. Если кризисы — это новая норма, то планирование должно быть гибким, включать оценку рисков и «планы B». Прогнозируемые направления, такие как автоматизация или облачные технологии, закладываются в основу даже в турбулентной среде.
Нельзя однозначно сказать, что ИТ-директору сегодня приходится поступаться стратегией в пользу бесконечного «тушением пожаров». Одновременно справляться с ежедневными трудностями и сохранять долгосрочное видение возможно, если делегировать оперативные задачи командам и автоматизировать рутинные процессы. Однако без компромиссов не обойтись, так как в период кризисов долгосрочные проекты часто замедляются. Работающий принцип — минимизировать риски за счет приоритизации: важно понимать, что критично сейчас, а что можно отложить. Если стратегией жертвовать постоянно, то компании грозит стагнация.
Что касается делегирования, то автоматизация также может стать инструментом, который возьмет на себя рутинные задачи, чем высвободит пространство для стратегического планирования. Автоматизация сегодня не просто не утопия, как может показаться, а самая настоящая необходимость. Мы уже видим, как RPA (Robotic Process Automation) и системы мониторинга уменьшают количество рутинной работы. Однако важно помнить, что автоматизация сама по себе требует ресурсов: внедрения, поддержки, обновления. Правильный баланс — автоматизировать то, что имеет максимальный эффект, оставляя сложные задачи для людей.
Сохранить баланс самому и не дать выгореть команде
Безусловно, во время кризисов в компании складывается и непростая психологическая обстановка, которая может негативно влиять на эффективность команды. Очень важно даже в таких условиях сохранять конструктивный взгляд. Предотвращение проблем возможно через построение проактивной культуры внутри ИТ. Это включает мониторинг, использование предиктивной аналитики, внедрение CI/CD для предотвращения сбоев и обучение команды. Но часто полномочий ИТ-директору не хватает: он может предложить решения, но без поддержки топ-менеджмента их сложно внедрить. Поэтому стоит постоянно работать над улучшением коммуникации ИТ-функций с бизнесом, чтобы обосновывать важность таких инвестиций.
Вообще готовность бизнеса понимать и принимать стратегические задачи ИТ во многом зависит от его зрелости. В компаниях, где ИТ воспринимается как стратегический партнер, идеи ИТ-директора часто находят поддержку. В других случаях приходится выступать «адвокатом» долгосрочных инвестиций, объясняя, как они предотвратят будущие кризисы. Постоянный диалог с бизнесом и визуализация результатов (например, через дашборды) помогают в этом.
Среди ИТ-директоров в сложившихся условиях расфокусировка встречается сплошь и рядом. С другой стороны, борьба с этой проблемой — личный вызов. Справиться с этим можно через делегирование, регулярные перерывы и личные ритуалы (спорт, медитация). Важно и окружение: менторы, профессиональные сообщества, где можно поделиться опытом. Нельзя быть продуктивным, если вы эмоционально истощены, поэтому приоритет — баланс между работой и личной жизнью.
Также один из ключевых факторов успеха — поддержка команды. ИТ-директору приходится быть и стратегом, и психологом. Его задача — создавать среду, где люди понимают свои роли и чувствуют мотивацию. В такой среде не выгорает ни команда, ни сам ИТ-директор. Это требует прозрачной коммуникации, признания достижений команды и умения справляться с конфликтами. Особенно важно заботиться о моральном состоянии людей в стрессовых ситуациях.
Источник: Константин Попандопуло, технический директор Umbrella IT
