29 апреля 2025 г.
Чтобы лучше понимать реальные издержки и прибыльность в цепях поставок, директорам по цепям поставок (CSCO) следует внедрить шестишаговую модель «стоимости обслуживания» (Cost-to-Serve, CTS), утверждают аналитики Gartner. Эта модель позволяет распределять косвенные и накладные расходы с учётом сложности поддержки каждого конкретного клиента и продукта.
«Во многих компаниях при расчётах прибыльности операций упускаются из виду особенности обслуживания или характеристик продуктов, — говорит Марко Сандроне, вице-президент и аналитик в практике цепей поставок Gartner. — Это может привести к искажённому представлению о рентабельности — в то время как от функции цепей поставок ждут чёткого понимания, какие продукты и клиенты действительно жизнеспособны в условиях экономической неопределённости».
По данным Gartner, традиционный бухгалтерский подход часто не учитывает затраты, связанные с обслуживанием клиентов и продуктов, особенно когда такие затраты возникают из-за их сложности для бизнес-процессов.
«Многие CSCO уже подозревают, что часть их клиентов и товаров убыточны, но у них нет структурированной методики для диагностики и решения этой задачи, — добавляет Сандроне. — Создание устойчивой и гибкой модели CTS требует преодоления проблем, связанных с данными, моделированием и технологиями, а также переосмысления стратегических целей компании с опорой на реальную прибыльность».
Чтобы упростить внедрение модели CTS, Gartner предлагает шестиступенчатый подход.
Рис. 1. Шесть шагов к созданию модели стоимости обслуживания (Cost-to-Serve)
Часть 1
Часть 2
- Шаг 1: Определите компоненты затрат
- Шаг 2: Согласуйте рамки проекта
- Шаг 3: Свяжите компоненты затрат с факторами («драйверами») затрат
- Шаг 4: Смоделируйте приблизительную стоимость каждой активности
- Шаг 5: Выявите реальную прибыльность на уровне транзакций
- Шаг 6: Используйте полученные данные для улучшения бизнес-результатов
Модель Cost-to-Serve: 6 шагов для CSCO
Шаг 1: Картирование составляющих затрат
Первым делом необходимо проанализировать структуру затрат компании, чтобы выделить расходы, которые обычно распределяются на основе выручки или объёма. Важно привлекать финансовую службу и сосредоточиться на косвенных издержках: логистика, хранение, обработка, дополнительные сервисы.
Шаг 2: Определение рамок проекта
Успешные компании часто начинают с пилотного проекта — например, одного региона или продуктовой линейки. На старте целесообразно сосредоточиться на прямых производственных и логистических издержках.
Шаг 3: Связь затрат с факторами затрат
Для корректного распределения затрат необходимо понимать, какие факторы формируют каждую статью. Это требует тесного взаимодействия с экспертами по функциям, чтобы выстроить логическую связь между затратами и их драйверами.
Шаг 4: Моделирование примерной стоимости каждой активности
Рассчитать стоимость каждой операции сложно, но необходимо. Прямые расходы, такие как доставка до клиента, отслеживаются легче. Косвенные издержки чаще требуют оценок, так как их нельзя напрямую привязать к конкретному клиенту или продукту. Для расчётов рекомендуется использовать данные за прошедший календарный год.
Шаг 5: Раскрытие реальной прибыльности на уровне транзакций
Вместе с финансовой службой нужно собрать полные данные по продажам за прошлый год и наложить на них фактические издержки. Это позволяет оценить реальную прибыльность каждой транзакции. CTS-модель помогает точнее рассчитывать маржу, учитывая влияние поведения клиентов и особенностей продуктов.
Шаг 6: Использование данных для улучшения бизнеса
Имея точные данные о прибыльности клиентов и продуктов, CSCO могут:
- Поддерживать продажи при переговорах с новыми клиентами или при пересмотре условий невыгодных контрактов.
- Оптимизировать продуктовый портфель.
- Принимать стратегические решения, опираясь на данные по каналам сбыта.
- Представлять издержки как процент от валовой выручки для стратегических обсуждений.
- Выводить удельные затраты для повышения эффективности (например, в логистике).
Источник: Пресс-служба компании Gartner
