Обучение с фокусом

Российская ИТ-отрасль за «тучный» докризисный период приобрела прочную репутацию наиболее «знаниеемкого» бизнеса. Но когда начался кризис, под сокращение попадали в первую очередь те направления деятельности, окупаемость которых неочевидна. В том числе были урезаны и бюджеты на обучающие программы. Однако сегодня уже ясно — экономическая ситуация изменилась, она не будет такой, как раньше, и надо продолжать жить и работать.

Больше или меньше, да лучше?

Вендоры и дистрибьюторы, с одной стороны, признают негативное влияние кризиса на свои партнерские обучающие программы, а с другой — говорят о том, что обучение — это стратегическая задача и при всей экономии отказываться от него или сокращать масштабы нельзя.

«Урезали расходы на обучение прежде всего те компании, для которых это было данью моде или способом освоения бюджетов вендоров, — считает Татьяна Железнова, менеджер по обучению ООО „Асбис“. — В любых экономических условиях главное — уровень удовлетворенности потребителей, а он, в свою очередь, всегда был производной от компетентности компании и качества поддержки партнерского канала. И одно, и другое повышается, в том числе и через систему обучения. Поэтому экономический кризис системно не изменил нашу стратегию обучения, однако добавил ей фокус на долгосрочное конкурентное преимущество как „Асбиса“, так и его партнеров».

Вениамин Левцов, регональный менеджер Trend Micro в России и СНГ, напоминает, что ранее затраты на обучение технических специалистов, да и специалистов по продажам, рассматривались интеграторами как долгосрочные инвестиции в компанию. Количество и качество обученных сертифицированных специалистов могло повлиять на привлекательность компаний, скажем, при слияниях и поглощениях или при взаимодействии с инвесторами. «Сегодня эти затраты связываются с повышением партнерского статуса и, следовательно, получением большей прибыли», — считает он.

Некоторые компании даже расширили обучение. «Мы не урезали программу, а расширили ее и оптимизировали, чтобы получить большую эффективность при меньших затратах», — говорит Ольга Сердюкова, руководитель программы обучения партнеров Microsoft в России.

Об этом говорит и Марина Белоусова, заместитель директора по вопросам маркетинга компании «Тайле»: «Мы даже в кризисный период проводили партнерские семинары по продукции, но пересмотрели бюджеты (урезали развлекательную часть, ограничили расходы на аренду помещений и т. п.) и стали более тщательно взвешивать необходимость проведения мероприятия для той или иной группы клиентов. „Лучше меньше, да лучше, а также фокусированнее и в целом качественнее“ — основной девиз, которым мы руководствовались при организации семинаров». И если в «тучном» 2008 г. «Тайле» провела 30 масштабных мероприятий по регионам, то в прошедшем году их количество хотя и увеличилось до 44, но они были более четко сфокусированы на определенный продуктовый или клиентский сегмент.

Анастасия Стависская, директор по маркетингу компании Landata, тоже считает, что в кризисной ситуации возросла потребность четко обозначить вектор развития и сфокусироваться на ключевых направлениях бизнеса, а значит, и потребность в обучении у партнеров даже возросла. Но сами формы учебы корректируются: так, например, семинары в Москве стали собирать существенно меньше региональных дилеров в связи с тем, что статья «командировочные расходы» всегда сокращается одной из первых.

Понимая, что знания партнеров — это и их преимущество, элементы своих обучающих программ вендоры могут сделать бесплатными. Так, компания SAP, по словам Андрея Демина, директора по развитию канала продаж SAP CIS, расширила бесплатное обучение партнеров.

Но даже в этом случае вендоры хотят четко понимать, кого и для чего они учат. «Ряд производителей стал организовывать одно-двухдневные семинары для технических специалистов в формате workshop, проводятся они бесплатно, но лишь для узкого круга специалистов, достаточно глубоко погруженных в тему», — поясняет Вениамин Левцов.

Однако кризис кризисом, но есть объективные тенденции развития ИТ — чем сложнее становятся проекты, тем больше в них доля сервисной составляющей, а значит, роль технического обучения только возрастает. «Корпоративные заказчики хотят получить и оборудование, и сервис в одном пакете, и вопрос предоставления квалифицированного сервисного партнера становится актуальным уже на начальном этапе, — говорит Александр Шейко, руководитель группы по работе с сервисными партнерами Fujitsu. — Поэтому обучение сервисных партнеров остается одним из ключевых направлений. Кризис заставил нас в этом году впервые сделать платными услуги для них (обучение, использование интернет-ресурсов, службы технической поддержки».

Все в онлайн

В последние годы участники ИТ-рынка активно осваивают обучение с помощью Интернета. Самая популярная форма получения знаний — вебинар. «За год мы провели 30 обучающих вебинаров по технической и бизнес-тематике», — говорит Евгений Шувалов, директор по работе с партнерами АСКОН.

«На 2010 г. SAP CIS планирует не менее 25 online-тренингов. Это в 2 раза больше, чем в 2009 г.», — сообщает Андрей Демин.

«Как до кризиса, так и сейчас мы постоянно проводим вебинары, потому что по эффективности такой формат сравним с выездным обучением, а затраты чрезвычайно малы», — утверждает Дмитрий Танюхин, глава представительства NETGEAR в России.

Дистанционные курсы позволяют экономить не только значительные финансовые ресурсы и усилия организаторов, но и время участников: достаточно потратить час-полтора, не покидая рабочего места.

«Мы понимаем, что у многих региональных партнеров не хватает времени на то, чтобы лично посещать занятия, ведь бизнес становится все более динамичным и агрессивным, многие решения нужно принимать немедленно, а это зачастую требует присутствия на работе», — поясняет Анастасия Стависская.

С другой стороны, очевидны и некоторые недостатки веб-формата — практически нет возможности демонстрировать оборудование в работе, существенно ограничивается интерактивность. «Поэтому „Тайле“ практикует вебинары для презентации новых продуктов и решений в тех случаях, когда можно обойтись только теоретической частью», — говорит Марина Белоусова.

По мнению Вениамина Левцова, несмотря на то что подобный механизм обучения не гарантирует получения высоких знаний, общий образовательный уровень слушателей он, несомненно, повышает.

Веб-занятия могут быть и частью комплексной системы. Так, в Chloride была разработана веб-платформа для заочного теоретического обучения слушателей «Академии Chloride» по всему миру в качестве альтернативы более дорогостоящим очным курсам. Тренер, используя обратную связь, следит за процессом обучения каждого студента, и если результаты хорошие, слушателя допускают к следующему этапу (очному). Для россиян это значит, что в зависимости от курса они направляются либо в московское отделение, либо в главный Учебный центр в Болонье (Италия).

Партнеры об обучении

Артур Галанин, коммерческий директор компании «Программные Технологии» (Самара): «В прошлом году мы участвовали в программах обучения в меньшей степени, чем в 2008 г. В этом году практически не участвуем. Долгое время все гнались за знаниями, иногда получение новых знаний было самоцелью, тогда как целью должно быть их приложение. Вот сейчас мы и сосредоточились на этом.

Обучение (даже онлайн, на рабочем месте) отнимает много времени. Да и знаний уже много накоплено. Зачастую курсы вендоров содержат информацию, которая для подготовленного участника является излишней. Но „промотать“ ее, находясь на занятии, нельзя. Удачной альтернативой могут быть видеозаписи тренингов, чтобы их можно было посмотреть/послушать в удобное время. Хотя мы понимаем, что есть тренинги, очное участие в которых необходимо даже с отрывом от работы.

Новых сотрудников мы обучаем, опираясь на опытных специалистов, с использованием разработанных в компании материалов. Тренинги стараемся также проводить внутрикорпоративные, по актуальным темам, четкими „порциями“. При этом ценный опыт и знания получают как тренер (обычный опытный сотрудник с желанием передавать знания), так и ученики».

Сергей Бурносов, исполнительный директор ЗАО ИЦ «Сиброн» (Иркутск): «Наиболее востребованным сейчас оказывается обучение по темам: персональные данные и все вокруг этой проблемы; методы и средства защиты информации; традиционные темы — новые продукты и технологии и методы их продвижения на рынке.

Сейчас наконец-то некоторые вендоры и дистрибьюторы стали использовать современные технологии для организации дистанционных обучающих семинаров (вебинары и т. п.). Не секрет, что совсем недавно некоторые из вендоров в качестве одного из критериев для получения авторизации выдвигали обязательное участие в одно-двухдневном семинаре. Посчитайте сами, в какие временные и прочие затраты выливается это требование для компаний Сибири или Дальнего Востока. Как результат — практически полное отсутствие у этих вендоров авторизованных партнеров в восточных регионах. Чем большее распространение получат системы дистанционного обучения и офлайн-программы, тем лучше. Вендоры, больше вкладывающие в такие программы, получат конкурентные преимущества.

В конечном счете выигрывает тот из вендоров, кто делает свои обучающие программы и технологии доступными и понятными как партнерам, так и конечным клиентам.

Вот два примера. Cisco. Сайт компании содержит огромное количество информации даже в открытой ее части (в партнерской можно просто утонуть, в том числе там огромное количество обучающих программ).

Другой вариант. Сетевые вендоры A и B. Попробуйте найти в открытом доступе на их сайтах какие-нибудь технические материалы. Одни маркетинговые листовки. В лучшем случае количество портов в коммутаторе или поддерживаемое количество клиентов или транков в АТС. Не в этом ли секрет успеха одной компании и неуспеха двух других?

Что нас не устраивает? Категорически не приемлю, когда вендоры зарабатывают на обучении партнеров. Задайтесь вопросом — какова предельная стоимость одного дня учебы у некоторых особо выдающихся вендоров. Например, у одной «солнечной» компании стоимость некоторых курсов превышает 1000 долл. за день обучения. И они не одиноки. Это не самые высокие расценки. Можно привести еще множество примеров запредельной цены обучения. С другой стороны, есть примеры, когда вендор проводит обучение условно бесплатно. По сути затраты сводятся к оплате командировочных расходов (но что также иногда выливается в приличные суммы)».

Андрей Тушов, генеральный директор компании «КламаС» (Уфа): «Некоторые вендоры и дистрибьюторы недальновидно отказались от обучения, некоторые просто пропорционально продажам сократили ресурсы на обучение. Как всегда, „кризис“ проявил лучшие/худшие качества, показал, кто декларировал ценность развития, а кто на деле готов его поддерживать. Многие партнеры пересмотрели методы и способы обучения и смогли найти решения, которые обеспечили тот же уровень и объем передаваемых знаний с меньшими ресурсами. Вместо пафосных „конференций“ больше стало деловых встреч, обучения на сайтах в виде доступных материалов и тестов по ним, вебинаров и т. п. Некоторые компании находят возможность встраивать свои элементы в нашу корпоративную систему обучения и проверки знания персонала.

Кризис повлиял на отношение к обучению, но по большому счету не изменил характер необходимых знаний. Нам по-прежнему нужна правдивая и честная информация о том, что это за продукт, на кого он нацелен, какие преимущества позволяют его успешно продвигать, что за компания его выпускает, как она видит будущее, как можно эффективно взаимодействовать и т. п. Мы отдаем предпочтение компаниям, ориентированным на интерактивное общение, получение обратной связи от „учеников“, их оценку и развитие. На простых „чтецов презентаций“ жалко тратить время».

Татьяна Федюхина, менеджер по маркетингу «КРИС» (Красноярск): «В начале каждого года мы формируем планы участия в обучающих курсах вендоров и дистрибьюторов. Выбор программ проводится с учетом следующих критериев: новизна темы/продукта/решения, которое представляет партнер, а также возможность дальнейшего применения изученного на практике. В 2009 г. наши сотрудники прошли обучающие курсы по продуктам и решениям IBM, Rittal, AMP.

Внимание наших специалистов в первую очередь направлено на новинки и их технические характеристики, возможность обучения и анализа решений на конкретных примерах. Ключевым показателем остается обратная связь. Хороший преподаватель (ведущий курсов) должен уметь работать с аудиторией. Бесценной остается возможность общаться с коллегами и партнерами, обмениваться опытом».

Михаил Патокин, директор ООО «Центр ВКМ» (Пермь): «Для нас интересны следующие темы обучения: конкурентные преимущества продукта, почему он позволит сэкономить конечному пользователю; методы и приемы продаж, нестандартные подходы.

Дистрибьюторы и вендоры стали больше проводить вебинаров. В прошлом году было 1–2 в месяц, теперь 1–2 в неделю. Большинство вендоров уже выдвигают как требование наличие обученного (и сертифицированного) специалиста в компании.

Обычно мы участвуем в программах обучения, но порой возникает проблема со временем. Не устраивает непродуманность или „растянутость“ курсов у некоторых вендоров».

Ольга Серёгина, специалист по маркетингу ООО «Интант» (Томск): «Для нас в данный момент наиболее актуальными являются обучающие программы и курсы, направленные на совершенствование технологии продаж, развитие бизнес-навыков, управление проектами в изменившихся условиях.

Изменения на рынке обучения, на наш взгляд, затронули в основном дистрибьюторов. Многие дистрибьюторы создали собственные обучающие центры. Основной плюс – это возможность получения информации по различным направлениям и линейкам оборудования в одном месте. Мы считаем, что при проведении тренингов важно учитывать особенности региона, возможность применения обучающего материала на практике и проведения обучения без отрыва от основной работы. Особое внимание стоит уделить практическим демонстрациям, квалификации тренеров, как с точки зрения владения материалом, так и с точки зрения управления аудиторией.

Мы регулярно участвуем в тренингах, проводимых как вендорами, так и дистрибьюторами. С одной стороны - это хорошая помощь в повышении квалификации персонала, с другой стороны - важная составляющая совместной маркетинговой деятельности. В изменившихся условиях все острее встает вопрос повышения эффективности таких мероприятий. Это и возможность проведения обучения таким образом, чтобы не прерывать основную деятельность персонала (тренинги, проводимые на «нашей» территории, в т.ч. online-обучение), и нацеленность на достижение конкретных результатов. При этом важно, чтобы организатор обучения не пытался подменять обучение простым информированием (благо, что с доступом к информации, проблем почти нет), а подавал обучение как помощь в решении проблем, стоящих перед обучаемым. В условиях кризиса к сотрудникам предъявляются повышенные требования по объему продаж, уровню профессиональных знаний и навыков, расширению клиентской базы и т.д.; хорошо, когда, сотрудник, посетивший тренинг, не только сможет применить полученные знания и навыки на практике, но и почувствует, что тренинг в какой-то мере способствовал «облегчению его жизни». Это возможно, если тренинги будут частью комплекса, включающего обучение и аттестацию персонала, мотивационные и маркетинговые программы. А добиться этого возможно только совместными усилиями и планированием».

Прикладное и теоретическое

Надо признать, что получение общих сведений о новых линейках продуктов или мировых тенденциях, которые мало применимы в российской бизнес-практике, и раньше не слишком привлекало партнеров. Сегодня «заманить» партнеров в «ИТ-университеты», да еще с учетом оплаты и стоимости проезда, можно только предельно конкретными темами.

«Специалистам недостаточно знать, „как это должно быть“, важно понимать, „как это работает“ и каким образом продукт и/или решение оптимизирует издержки конечного заказчика, — говорит Татьяна Железнова. — Наглядность — инструмент успешной продажи. Тренинги, построенные в такой логике, на наш взгляд, наиболее эффективны».

Партнеров интересуют сведения, полезные в ежедневной работе: реализация конкретных проектов, сложности, возникающие при работе с определенным типом оборудования, как правильно работать с вендором по проекту, какие вопросы обычно возникают у заказчика и как на них лучше отвечать, какую помощь партнер может получить от дистрибьютора и производителя в решении сложных задач и пр.

«Вместо далеких от реальной жизни тем появились более конкретные, такие как: „Оптимальная антикризисная стратегия вашей компании“, „Как помочь ИТ-отделу сэкономить денежные и временные ресурсы“, экспресс-обучение по конкретному и актуальному оборудованию с детальным рассмотрением его преимуществ и возможному проектному использованию», — рассказывает Анастасия Стависская (Landata). Кроме того, в последнее время развивается система обучения, в основе которой — подробный разбор кейсов, специально разработанный тренерами совместно с клиентами в соответствии с их конкретными задачами. Подобный подход позволяет существенно усилить практическую составляющую обучения. Из теоретических тем в Landata стараются давать партнерам как можно больше аналитики, чтобы они лучше понимали тенденции ИТ-рынка и на основе этой информации принимали правильные для развития бизнеса решения.

Ольга Сердюкова говорит, что для Microsoft кризис подтвердил истину — вендор должен осуществлять не только общий маркетинг, информирование о продукте и т. д., но по сути быть бизнес-консультантом для своих дистрибьюторов и партнеров. Она приводит такой пример. До кризиса многим (особенно небольшим) компаниям достаточно было иметь «отдел пассивных продаж» с сотрудниками, обладающими минимальными навыками продаж и чуть большим знанием продукта, — уже это позволяло держаться на плаву. В ситуации кризиса те компании, которые не успели быстро перестроить такую систему работы, просто переставали существовать. «Нашей задачей стало оперативно помочь максимальному количеству партнеров перейти на новые принципы работы: активные и, что важно, целенаправленные усилия маркетологов, с переходом отдела продаж также на „активную“ схему поиска и работы с клиентом, внедрением более четкой системы управления отделом продаж, с продумыванием и выделением новых возможностей, новых рынков», — рассказывает она.

Вениамин Левцов отмечает, что в 2009 г. у партнеров были востребованы курсы по методике оценки возврата инвестиций в ИТ-проекты, ведь для общения с заказчиками это особенно важно: «Стоит отметить, что в условиях жесткой экономии даже небольшие проекты — 20–30 тыс. долл. — порой требуют обоснования».

Партнеры, отправляя своих сотрудников на учебу, куда больше, чем раньше, озабочены тем, чтобы это дало конкретный эффект. Сейчас главная задача — повысить квалификацию. «Партнеры заинтересованы в более глубоком профессиональном обучении как консультантов, так и продавцов», — говорит Андрей Демин.

Но бизнесориентированность обучающих программ не должна сводиться к принципу «мы вас научим экономить любой ценой». Учебные центры и консалтинговые компании стали предлагать больше таких семинаров, как «Проведите оценку и оптимизацию персонала», «Кого уволить, а кого нет» и т. д. «Я думаю, что с выходом из кризиса такая услуга уйдет с рынка. Одно могу сказать точно — мы фокусировались на других вопросах», — говорит Ольга Сердюкова. Прежде всего партнеров сейчас интересуют различные стратегии выхода из кризиса, использования ресурсов и знаний для развития в будущем.

Как оценить эффективность обучения

Ольга Сердюкова (Microsoft): «Как известно, оценивать эффективность обучения можно на нескольких уровнях (по Киркпатрику):

1. На уровне реакции: насколько обучение понравилось участникам (анкеты после тренинга).
2. На уровне усвоения: какие факты, техники работы усвоены (тестирование до и после тренинга).
3. На уровне поведения: как изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке (ассесмент до и после обучения).
4. На уровне результата: осязаемые результаты для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т. д. Расчет ROI.

Если мы хотим оценить результат, то нам потребуется более сложный анализ и организационная система. Все это в итоге выходит дороже. Мы пытались оценить эффективность даже на 4-м уровне, т. е. рассчитать ROI — возврат на вложения от одного из обучающих проектов. Причем сделали это „по всем правилам“, с анализом побочных влияющих факторов и сроков, расчетами коэффициентов корреляции и т. д. Мы выявили влияния и зависимости, но для того чтобы сделать однозначные выводы о результатах и эффективности обучения, нам понадобилось бы в 10 раз больше людей и времени на сбор данных и анализ. Это стало бы просто нецелесообразным.

В итоге мы пришли к следующему решению.

• И мы, и партнеры упрощаем исследование результата (на уровнях 1, 2 и 3) по анкетам, тестам и иногда ассесментам (впрочем, грамотно проведенный ассесмент — очень дорогое мероприятие).
• Особенно много внимания уделяем эффективности обучения на этапе его целевого планирования, что позволяет нам быть более уверенными в его финансовой эффективности (с опорой на анкеты и тесты, конечно).

Приведу пример того, как мы планируем обучение. Прежде всего надо ответить на вопросы:

• Как организован бизнес и какова структура компаний-партнеров, как они зарабатывают?
• Каковы основные сценарии продаж, что, как и почему продается?
• Кто в компании (отделы и люди) принимает участие в продажах, кто находится в точке, особенно критичной для всего процесса продажи?
• Далее надо построить модель компетенций (прописать знания и навыки), необходимых людям на ключевых (для продажи) ролях.

В итоге такого анализа мы получаем: список „ролей“ в компании, влияющих на продажи, понимание того, как продажа „проходит“ через этих людей, как они на нее влияют, план того, что должен знать и уметь человек в каждой из таких ролей. Кого учим в первую очередь? — Того, кто максимально влияет на эффективность процесса зарабатывания денег. Чему учим? — Тому, что наиболее актуально для выполнения его рабочих функций. И это будет эффективным, если анализ сделан правильно.

Руководители могут задать вопрос: «Хорошо, но как я, человек, не имеющий времени на глубокий анализ, могу понять, насколько эффективно обучается персонал — по каким конкретным цифрам?» Это средняя оценка удовлетворенности обучением сотрудников компании (по результатам анкет), средняя оценка результатов тестов до и после обучения, результаты ассесмента (если на него нашли средства).

Если этого недостаточно или вы все-таки сомневаетесь в релевантности данных, то дополнительно можно использовать так называемый метод экспертных оценок. Пригласите экспертов из разных отделов компании (может быть, внутренних заказчиков обучения) и предложите им оценить эффективность обучения».

Поиски оптимального

Для организаторов обучения — вендоров и дистрибьюторов, главным становится вопрос «как учить экономно, но не терять качества». В первую очередь они перестали «стрелять из пушки по воробьям» — на рынке явно уменьшилось количество мероприятий массового характера, партнерских форумов на 100–200 человек, road-show. «Мы стали внимательнее рассматривать состав аудитории, принимая решение о целесообразности проведения выездного семинара по предложению дистрибьюторов, — рассказывает Дмитрий Танюхин. — Затраты снизить не удалось, да такая цель и не стояла. Зато повысилась эффективность мероприятий».

Вебинары — не единственная форма заочной учебы партнеров. «Наши затраты на обучение существенно снижены как за счет переноса занятий в online, так и за счет разработки методических материалов. В АСКОН подготовлено и постоянно обновляется Руководство для партнеров (Reseller Guide), в котором подробно изложена вся необходимая информация: целевые рынки, потенциальные потребители, линейка программных продуктов и их позиционирование и т. п.», — рассказывает Евгений Шувалов.

«Мы объединяем несколько способов обучения, которые партнер может использовать: очное, через Интернет (веб-трансляции), методические и информационные материалы, видеокурсы на дисках и т. д. Особенно себя оправдал последний вариант — мы смогли широко распространить большой объем информации и сохранили „близость к источнику“ — тренеру-эксперту, получился интересный „живой“ формат», — делится опытом Ольга Сердюкова.

В условиях кризиса можно сэкономить и на инфраструктуре обучения. В Sharp, по словам менеджера по техобучению Светланы Осиной, выездные занятия теперь чаще стараются проводить, используя помещения партнеров. «Однако на демообразцах мы никогда не экономим. Они должны обладать полной функциональностью, мы их инсталлируем, разбираем-собираем, подключаем к сети и т. д. Сокращать курсы также недопустимо», — говорит она.

Иногда одно, но по-настоящему содержательное мероприятие стоит целой серии. «Мы стали чаще приглашать в Россию ключевых продуктовых специалистов для проведения вводных семинаров, — рассказывает Вениамин Левцов. — Снизить стоимость обучающих программ нам позволяет широкое использование онлайн-курсов, подготовка русскоязычных тренеров и точечное привлечение знаковых специалистов из зарубежных офисов Trend Micro для проведения разовых обучающих мероприятий».

Позволяет экономить и тот факт, что кризис снизил стоимость обучения в случае привлечения внешних специалистов-тренеров и учебных центров. Да и сами компании все чаще отказываются от услуг тренинговых агентств и проводят корпоративное обучение своими силами. «Исчезли или существенно урезаны платные тренинги, где зачастую компании-провайдеры учат не тому, что нужно, а тому, что знают сами, не учитывая реальные потребности», — говорит Светлана Осина. С учетом этой тенденции «оздоравливается» и часто упрекаемый в спекулятивности рынок обучения и консалтинга. Все реже проводятся тренинги, которые читаются неопытными людьми, не понимающими ни бизнеса компании, ни сути и целей обучения.

Подводные камни простых оценок

Как вендоры, так и партнеры стали гораздо внимательнее относиться к окупаемости инвестиций, в том числе и в обучение. Впрочем, эффективность программ оценить непросто, особенно если речь идет не о техническом обучении.

Существует подход, четко связывающий обучение и финансовый результат бизнеса. «Измерить можно единственным способом — деньги, объем и динамика продаж партнера. Пока у реселлера нет должной компетенции, сбыт дистрибьютора, а следовательно, и вендора расти не будет», — считает Евгений Шувалов.

«Мы полагаем, что существует прямая взаимосвязь между инвестициями в поддержку партнерского канала и финансовыми результатами работы компании, оцениваем эту корреляцию, вносим при необходимости коррективы», — разделяет это мнение Татьяна Железнова.

«Эффективность затрат на обучение определяется тем, насколько в результате возрастает маржинальность продаж продуктов данного вендора для партнера. Поскольку Trend Micro устанавливает разные скидки в канале в зависимости от компетенции реселлера, затраты на обучение могут окупиться даже после одной не очень крупной сделки», — считает Вениамин Левцов.

Согласен с этим и Анатолий Маслов, технический эксперт компании Chloride и аккредитованный тренер «Академии Chloride» в России: «Как правило, затраты на обучение окупаются уже при проведении сервисных работ инженерами компаний-партнеров по минимальному количеству проектов».

Но у этого подхода есть и свои сложности. Работа на рынке — процесс многовекторный, и на результат влияют довольно много параметров. «Качественное обучение по конкретной модели — это одна из составляющих достижения эффективности, т. е. качества сервиса. Остальные составляющие успеха партнера — грамотный менеджмент, наличие запчастей на складе и т. д., зависят от других факторов», — утверждает Светлана Осина

Оценить эффективность обучающих программ в краткосрочной перспективе не так просто, ведь эффект зачастую проявляется не сразу. «Во время мероприятия уже можно оценить состав и активность аудитории. Через определенное время мы обычно видим уровень отдачи из отчетов о продажах, исходя из чего, конечно, делаем выводы на будущее. Но в целом мы руководствуемся опытом партнера, который говорит об эффективности в среднесрочной и долгосрочной перспективах», — делится опытом Дмитрий Танюхин.

«Мерило — это финансовый результат, но его достижение может растянуться на длительное время, — поясняет Марина Белоусова. — При этом необходим более глубокий анализ — начали ли партнеры участвовать в программах авторизации, расширили ли ассортимент по определенным продуктовым линейкам, стали ли вести работу с заказчиками, т. е. были ли с их стороны действия, которые способствуют росту продаж».

У Landata помимо подхода, основанного на формальных показателях, есть качественная оценка эффективности собственных маркетинговых инициатив и их влияния на развитие бизнеса. «Кроме того, при принятии решения о проведении мероприятия мы стараемся учитывать не только его результат, но и возможные последствия в случае отмены», — уточняет Анастасия Стависская.

Оценить результаты обучения непросто. Непросто на нем и экономить. Но ИТ-компании не могут отказаться от того, что является стратегически важным для их высокотехнологичного бизнеса — знаний специалистов и постоянного повышения уровня их подготовки, тем более что кризис удалил с рынка обучения наносное — внешнюю атрибутику, дорогостоящую инфраструктуру, чисто имиджевые мероприятия.