Компания A1ТИС большую часть своей 20-летней истории оставалась дистрибьютором одного вендора — Xerox. Сегодня в ее портфеле целый ряд других брендов. С чем связаны эти перемены? Об этом обозреватель CRN/RE Маринэ Восканян беседует с генеральным директором A1ТИС Константином Глаголевым.
CRN/RE: Почему и как вы стали дистрибьютором компании Xerox?
Константин Глаголев: Это произошло 20 лет тому назад, когда мы только начинали наш бизнес. В советское время Xerox, по сути, был монополистом в сфере копировальной техники, однако в те времена каждый копировальный аппарат стоял на учете, это была зона государственного регулирования. С распадом страны представительство Xerox решило объявить своеобразный «комсомольский призыв» — стало искать новых коммерческих партнеров на всей территории бывшего СССР. Одним из таких партнеров стали мы, пообещав вендору занять место на пьедестале. И действительно уже через три года мы вышли в лидеры московского рынка. И не уступали.
CRN/RE: С чем вы связываете эти успехи?
К. Г.: Причин несколько. Первая — моновендорность. Мы создавали высокое давление в одной точке — все наши ресурсы были направлены на Xerox, все доходы реинвестировались в этот бизнес. Не было необходимости, и даже возможности, заниматься чем-то еще. Xerox занимал все наши силы и время. В этом для нас всех был очень сильный драйв. В итоге бизнес развивался с хорошей динамикой, мы успешно конкурировали с теми, кто тогда был на рынке.
Да и рынок сам по себе быстро рос, нашим продуктом интересовались буквально все, у него была очень высокая маржинальность. К тому же этот рынок тогда, в 90-е годы, был слабо криминализирован в отличие от многих других.
CRN/RE: Какую роль в развитии компании сыграл персонал?
К. Г.: Я считаю, что это главная причина успеха. Возможно, это звучит громко, но сотрудники — главный наш капитал. От них зависит, есть ли у компании будущее. От команды, ее навыков, умения сотрудников взаимодействовать между собой зависит будущее бизнеса. Мы с самого начала хотели реализовать в A1ТИС, возможно, несколько романтическую на сегодняшний взгляд идею пожизненного найма. Мы хотели, чтобы компания стала большой семьей. На первом этапе так оно и было. Но пришло время, когда мы выросли из такой схемы, как рак-отшельник перерастает свою ракушку. Команда стала успешно и интенсивно обновляться, кто-то из «старичков» не выдерживал нового ритма или не принимал новой идеологии. На сегодня, с моей точки зрения, удалось создать коллектив профессионалов, которые, как мне думается, дорожат своим местом и гордятся работой в А1ТИС.
CRN/RE: А что было главным в построении партнерской сети?
К. Г.: Уважение к партнерам и доверие. Сегодня трудно представить, как можно работать, доверяя просто слову твоего делового партнера, без каких-либо подписей и документов. Однако тогда, в самом начале своей деятельности, мы, да и многие другие российские предприниматели, просто не могли по-другому. Систем документооборота не существовало, не хватало опыта, в то время как объемы бизнеса росли огромными темпами. Темп работы был такой, что сначала что-то делали и только потом задним числом оформляли документы. Поэтому мы привыкли доверять друг другу. Дружба с партнером прошла проверку на прочность спустя много лет, в 2005 г., когда компания попала в критическую ситуацию: кредит доверия со стороны партнеров помог нам не только выжить, но и укрепить свои позиции на рынке в дальнейшем.
CRN/RE: Как моновендорность сказалась на работе A1ТИС во время кризиса 1998 г.?
К. Г.: 1998 г. для нас, моновендорного дистрибьютора, кризис был скорее благом. На рынке было много «пены», компаний, которые хотели просто и быстро заработать денег и поэтому демпинговали, обваливая маржу, и не думали о завтрашнем дне. Вендоры в то время ставили задачу максимального охвата российского рынка, и они не всегда могли отследить добросовестность своих партнеров. Те же, кто занимался дистрибуцией всерьез и все свои ресурсы вкладывал в бизнес, были не очень довольны. Кризис помог решить эту проблему: таких игроков просто смело с рынка.
CRN/RE: Что же в итоге заставило вас сменить стратегию?
К. Г.: Первым сильным аргументом в пользу отказа от моновендорности стала «цифровая революция», объединившая копировальные, печатные устройства и ПК.
Ведь до этого рынок был разделен на аналоговую (копировальную) и цифровую технику: копиры, с одной стороны, компьютеры и принтеры — с другой. Аппаратами Xerox у наших заказчиков занимались хозяйственники, а принтерами и компьютерами — сотрудники ИТ-служб. С появлением МФУ все изменилось. Xerox понял, что тех партнеров, с которыми он работал много лет, уже недостаточно и что надо выходить в новые сегменты рынка. Что это означало для таких партнеров, как наша компания?
Мы жили в своем счастливом замкнутом мире, который практически не пересекался с остальным ИТ-рынком, и вдруг эта граница сначала стала размываться, а потом окончательно исчезла. В этот момент вендор стал привлекать новых партнеров, у нас появлялись сильные конкуренты, о существовании которых раньше мы даже и не подозревали.
Кроме того, сам рынок был сильно сегментирован. У каждого дистрибьютора была своя «поляна», свои партнеры, и пересечения были крайне редкими — к другому дистрибьютору обращались только если у тебя на складе не оказывалось какого-то очень нужного продукта. При правильно сформированном складе все существовали мирно и благополучно, со своими партнерами и своей маржой. Когда появились МФУ, те, кто занимался принтерами, стали заниматься копирами, и наоборот. Произошло перемешивание сегментов.
Именно тогда у нас появились мысли о необходимости диверсификации, но они еще долго оставались нереализованными.
CRN/RE: Почему и когда вы смогли диверсифицировать бизнес?
К. Г.: В 2005 г. мы стали жертвами товарного рейдерства, у нас незаконно вывезли весь склад, и фактически, кроме долгов, у компании ничего не осталось. Впоследствии некоторых из этих людей осудили, кого-то еще нет, но наш бизнес был на грани краха. Нам помогли выжить партнеры. Именно те наши крепкие дружеские и искренние отношения к сотрудникам и партнерам, о которых я говорил. Персонал некоторое время работал просто бесплатно. Главным успехом в той, критической, ситуации я считаю сохранение коллектива.
Кроме того, нас спасла высокая лояльность партнеров. Если бы в то время они не выполнили своих обязательств, мы бы не выжили. Поддержка, человеческие отношения, особенно со стороны региональных ИТ-компаний, позволили нам все преодолеть. Мы сами всегда поддерживаем партнеров, когда у них возникают проблемы: в 1998 г., к примеру, реструктурировали долги, находили компромиссы. И они спустя годы ответили нам тем же.
Тогда партнеры были вынуждены пойти за товаром к конкурентам. Но по мере того как мы восстанавливались, они возвращались к нам, продолжая работать и с другими дистрибьюторами. Появилась технология «круговых» закупок, когда обзваниваются все дистрибьюторы в поисках лучшей цены и поставщика «продавливают» информацией о ценах конкурентов. До 2005 г. доля A1ТИС на рынке продукции Xerox была более 50% (по запчастям — более 80%), потом снизилась до 15%. Мы балансировали на грани закрытия. Кризис мы преодолели, доля снова стала увеличиваться, но этот урок нам отчетливо показал, что времена, когда моновендорность была плюсом, уже в прошлом.
До кризиса 2005 г. мы не могли найти в себе силы на реструктуризацию своего бизнеса, это требовало больших затрат. А потом стало ясно: чтобы выжить, конкурировать и чувствовать в себе уверенность, нужно расширять свой продуктовый портфель, наращивать долю услуг и инноваций.
CRN/RE: Что обусловило заключение контрактов с новым вендором?
К. Г.: Когда наши партнеры стали часто говорить: «За одним Xerox’ом к вам машину гнать не будем, лучше купим все у другого дистрибьютора, у которого есть все нужные нам продукты, пусть и подороже», мы осознали, что настало время поиска других вендоров. Мы начали расширять ассортимент, порой работая «в ноль», только чтобы предоставить партнерам возможность закупать у нас все, что им нужно. Стали заключать контракты, первым вендором стала компания Brother.
CRN/RE: Линейку вы набирали, ориентируясь фактически на ожидания партнеров?
К. Г.: Да, мы исходили из требований рынка. Все начинается с заказа. Если есть понимание того, что нужно рынку, дальше уже дело техники. Мы научились работать с разными продуктовыми группами — как с теми, которые дополняют продукцию Xerox, так и с теми, которые с ней конкурируют. Начало работы с продуктами Cisco мы считаем для себя это неким прорывом.
CRN/RE: Какими продуктами интересовались партнеры, помимо Xerox?
К. Г.: Рынок все время меняется. Если исходить из долей вендора, то прежде абсолютным лидером на нем была HP — и техника, и решения, и расходные материалы. Эти продукты интересовали всех. Заметно выросла доля Samsung. Но с этой компанией мы не работаем, так как она больше подходит для тех игроков, которые поставляют большие лоты в гостендеры, где важны низкие цены.
Есть производители, занимающие небольшую долю на российском рынке, но порой заказчики и партнеры интересуются именно их продукцией — это Kyocera Mita, Toshiba, Epson, Sharp. Такие бренды не сильно влияют на наш объем поставок, но расширяют ассортимент. Мы планируем подписать несколько контрактов.
CRN/RE: Куда сейчас движется ИТ-рынок в вашем сегменте? Как это влияет на стратегию дистрибуции?
К. Г.: В «облака». К сожалению, мы видим признаки второй волны кризиса. Уже сейчас ощущается нехватка ликвидности, банки ограничивают кредитование бизнеса. С повышением ставок еще можно смириться. Критично, что банки вообще перестают кредитовать компании. В дистрибуции это особенно тяжело, так как она, в принципе, работает на кредитные деньги. Сейчас окажутся в плюсе те, у кого есть свои оборотные средства.
Мы исторически старались не делать ставку на большие заемные деньги. Возможность привлечения сторонних средств у нас была всегда, но мы видели, что надежнее работать со своими деньгами, а не раздувать обороты за счет заемных ресурсов.
Есть разница, когда гендиректор — владелец бизнеса, и когда это наемный менеджер. Владельцу нет необходимости показывать в отчетах непомерно растущие обороты и надувать для себя мыльный пузырь. Мы не играем на бирже, не выходим на IPO. Мы живем на свои средства и отчитываемся перед самими собой.
CRN/RE: Коснулась ли стратегия диверсификации других направлений бизнеса A1ТИС?
К. Г.: Важное направление — продажа запчастей, в том числе запчастей Xerox, тут у нас традиционно было около 80% рынка. И эту долю мы не отдадим, так как наши компетенции нарабатывались на протяжении 20 лет, и мы считаем, что можем предложить заказчику намного больше, чем любая другая компания.
CRN/RE: Как известно, мир техники фактически стал «одноразовым» — она выходит из строя зачастую сразу после окончания гарантийного срока. Почему в таких условиях вы делаете ставку на ремонт и запчасти?
К. Г.: Я согласен, вендорам нужно как-то поддерживать свое производство и они делают вещи такими, чтобы те не служили слишком долго, но у людей, у заказчиков, — задача противоположная. Умельцы взламывают чипы, которые должны «самоуничтожать» такую технику.
У нас есть департамент техподдержки и в нем подразделение малой офисной техники. Как только в экономике страны что-то ухудшается, у них резко возрастает оборот — люди несут ремонтировать своё старое оборудование вместо покупки нового. Мы ремонтируем почти всё, хотя для такой техники порой даже и запчастей уже сегодня не производится.
Львиная дола работы этого подразделения — тяжелая техника, и наша многолетняя концентрация на одном вендоре дает нам преимущества в сфере сервиса. А теперь, к тому же, мы ремонтируем не только Xerox, мы ремонтируем практически любую офисную технику.
CRN/RE: Это подразделение, вероятно, помогло бизнесу компании в кризис 2008 г.?
К. Г.: Да, продажи сильно упали, и нас тогда кормил именно сервис.
CRN/RE: Как вы готовитесь к возможным новым испытаниям весьма вероятной новой волны кризиса?
К. Г.: Мы стараемся быть сбалансированными. Около 70% оборота нашей группы компаний составляет дистрибуция. Далее идет техподдержка и сервис — не такое большое по оборотам, но с куда более высокой маржинальностью. Развивается системная интеграция — здесь доходность выше по сравнению с дистрибуцией. И еще у нас есть печатные салоны. Что удивительно, в период кризиса, когда в Москве такие салоны были на грани вымирания, у нас объемы выросли.
Наш опыт преодоления кризисов — и общих для всего рынка, и внутренних, показал, что возможности для развития есть всегда. Вместе сделаем лучше!
