Вы спросите — о чем это я? Я — о региональной рознице. Ведь, несмотря на то, что нынешние «несчастья» игроков этого сегмента рынка — «одни на всех», каждый ищет собственные пути решения всех тех проблем, которые на него свалились.
Не то чтобы плохо, просто сложно и неуютно
«Локальной рознице сейчас не скажу что плохо, но сложно, — так прокомментировал наши вопросы о состоянии ритейла в российских регионах Сергей Мотолыгин, замдиректора по маркетингу и развитию, руководитель отдела закупки „Альдо“ (Красноярск). — Так, в нашем регионе большая часть местных игроков уже закрыли свои магазины. Процесс этот начался летом 2014 г. Региональная розница просто не выдерживает конкуренции с федеральными компаниями: небольшие локальные игроки не могут себе позволить магазины с торговой площадью 600 кв. м. А тот формат, который им „по карману“, уже не конкурентоспособен».
И именно это, по его мнению, гораздо больше влияет на настроение региональных ритейлеров, чем различные кризисные явления в экономике. Тем не менее, и их никто не списывает со счетов.
«Добавьте ко всему вышесказанному ту нестабильность в области цен, которую мы наблюдаем в последнее время, и станет понятно, что региональная розница чувствует себя очень некомфортно, — продолжает Сергей Мотолыгин. — Федеральные сети обладают более длинными стоками, и, как следствие, цены у них меняются более плавно, чем у нас. Региональные же компании работают на коротких стоках и гораздо больше зависят от рыночных колебаний. Конечно, в некоторых случаях эта динамика в нашу пользу, но в других — нам в убыток. Ну и еще одна проблема, которая влияет на работу локальных ритейлеров, общая для всей нашей страны — розничные продажи вообще очень сильно уменьшились. По разным оценкам, падение в российской ИТ-рознице составило от 30 до 50%. Так, оборот нашей компании (в рублевом исчислении) сократился на 20%. А если говорить про динамику в штуках, то падение окажется еще более существенным».
И в этой ситуации часть игроков, по наблюдению Антона Головко, директора «ПортКом» (Великий Новгород), выживает либо за счет накопленного ранее «жира» и размера, либо за счет очень гибкого подхода к клиентам.
Не буду оригинальной, сказав, что первый из предложенных вариантов — проедать запасы, созданные в «лучшие времена» — это «путь в никуда». Рано или поздно «жирок» заканчивается. Что же касается второго варианта, то, к сожалению, как отмечает Андрей Ванчугов, старший менеджер департамента поставок «Норд» (Екатеринбург), в сложившейся ситуации нет общего рецепта борьбы с проблемами. Если тезисно, то, по его мнению, сейчас компании выживают за счет более близкого контакта к потребителю. Важны работа сервиса/услуг, специальные предложения для своих клиентов. Вот только понимание, что такое «близкий контакт с потребителем», у каждого свое.
И это легко объяснимо. «Каждый регион особенный, — уверен Роман Кузнецов, начальник отдела закупок „Техпром“ (Киров). — У всех разные уровень и стиль жизни, потребности, даже уровень компьютерной грамотности у всех различен. Поэтому необходимо анализировать регионы отдельно друг от друга, а не грести всех под одну гребенку».
Тем не менее, по мнению Максима Афонасьева, генерального директора ГК «Аксус» (Самара), для того чтобы выжить на современном рынке, компания должна выбрать один из двух путей: «Или ты лидер рынка, или чем-то выгодно отличаешься от лидера. Поскольку сегодня уже априори региональный игрок, работающий только в своем регионе, не может быть лидером рынка, то его путь — „выгодно отличаться“. Но даже в этой ситуации вряд ли существует универсальный рецепт. Ведь отличия — на то они и отличия...»
«...У каждого локального игрока есть своя стратегия или, верней, тактика, позволяющая быть в рынке, быть востребованным, быть со своим покупателем», — уверен Алексей Афанасьев, генеральный директор «Техносити» (Новосибирск).
Тем не менее, наши респонденты рассказали о своих рецептах, позволяющих минимизировать негативные последствия неприятностей, обрушившихся на них в последнее время. И, как выяснилось, большая часть тех, кто принял участие в подготовке нашей статьи, думают «в одном направлении».
«Выжить можно за счет более качественного сервиса и более лояльного отношения к клиентам. В каждом регионе своя специфика, но в целом все сводится опять же к сервису. Плюс альтернативные торговые предложения», — уверен Денис Волков, менеджер торгового отдела ЭЛЕКС, «Интертех» (Рязань).
Согласен с коллегой и Алексей Юсупов, директор по маркетинговым коммуникациям е2е4 (Новосибирск). Вновь подчеркивая, что единого рецепта успеха нет (специфика регионов играет немалую роль, особенно в небольших городах за Уралом), он все же уверен, что в первую очередь необходимо развивать дополнительные услуги: «Если компания не обладала должной клиентоориентированностью, то ее уже нет на рынке. И это справедливо не только для локальных игроков. Как показывает практика, самая низкая цена на ту или иную позицию отнюдь не означает полного успеха, зачастую клиент готов пожертвовать небольшой выгодой в пользу хорошего сервиса, особенно на таком высококонкурентном рынке».
А по мнению Анастасии Быстровой, инженера «Лоцман плюс» (Пенза), «дополнением» к продажам может стать не только сервис, но и, к примеру, организация курсов компьютерной грамотности: «Сейчас розничные игроки, на мой взгляд, выживают только благодаря заработанной репутации и дополнительным программам от дистрибьюторов и вендоров, а также предложению каких-либо новых услуг». Но и она оговаривается, что каждый регион уникален, поэтому единого рецепта нет, всегда нужно искать что-то свое.
Говоря о смещении бизнеса от продаж в сторону услуг, Сергей Землянухин, генеральный директор, «Компания 2S» (Хабаровск), напоминает, что кроме этого необходимо работать и над сокращением издержек.
А вот рецепт выживания от Романа Романенко, менеджера по закупкам «Диорит Экспо», (Аксай, Ростовская область): «Выжить можно за счет объединения. Примером может послужить наша франчайзинговая сеть магазинов „Пульсар“, собравшая под одним брендом региональные розничные компании. Благодаря этому вендоры готовы предоставить нам более интересные предложения».
При этом Денис Калганов, начальник отдела закупок «Фермо» (Уфа) замечает: «Если говорить о нашем регионе, то я не вспомню ни одного „чистого ритейлера“, выжившего при приходе „сетей“. Рынок истощен не только валютными войнами, но и глупыми попытками каждого следующего опрокинуть цену вниз, будь то ДНС, „Эльдорадо“, „Медиа Маркт“, „Юлмарт“ или еще кто-то. Никто не пытается создать достойную услугу, все выбирают либо громоздкий аппарат продаж — что отпугивает рядового покупателя, либо „демпинг-на-уровне-напалма“, когда даже вендор „рвет волосья“ и не может ничего противопоставить. В этой ситуации рецепт один — все уходят в онлайн, пересаживаются на склады дистрибьюторов и „играют“ со сроками доставки и процентом наценки, выискивая золотую середину».
Просто мы ближе и роднее
Тем не менее, сказать, что в региональной рознице все совсем ужасно, тоже нельзя. Так, половина победителей рейтинга CRN/RE «25 лучших региональных ИТ-компаний 2015» — компании, работающие на розничном рынке. И это можно объяснить следующим. «Местные локальные игроки лучше понимают свой рынок, — считает Роман Кузнецов. — Мы знаем свои города „от и до“. Особенности районов, особенности людей, живущих и работающих в них; проходимость улиц/магазинов/ТЦ; востребованность и популярность тех или иных товаров и услуг. У нас есть знание и понимание местной специфики и порядков на своей территории. Мы хорошо знакомы со своим потребителем, ведь мы живем с ним „бок о бок“». Кроме того, по его мнению, локальные компании имеют возможность быстро принимать решение, а не ждать, когда придет ответ из центра. Нередко быстрая реакция на ситуацию и мгновенное принятие решения помогают выиграть очень ценное для бизнеса время. А ведь на продажи магазина порой влияют совсем неожиданные и не такие явные изменения. Например, запрет стоянки/остановки на «вашей» стороне улицы, или внезапное изменение направления движения на одностороннее.
Согласен с этой точкой зрения и Евгений Бандеев, коммерческий директор компании «Снежный Барс» (Улан-Удэ): «Во-первых, у локальных игроков есть свои постоянные, лояльные клиенты в рознице и наработанные связи в корпоративном сегменте. Главная задача — не разочаровать этих клиентов. Во-вторых, многие региональные компании работают в относительно небольших населенных пунктах, не слишком привлекательных для федеральных игроков. Также несомненным плюсом является знание потребительских предпочтений основных клиентов, полученное в результате длительной работы на региональных рынках. Региональные компании, как правило, быстрее реагируют на изменения, происходящие на рынке, решения принимаются на местах. Для того чтобы остаться на плаву, нужно постоянно анализировать ситуацию на рынке, оперативно реагировать на малейшие изменения».
Тем не менее, несмотря на удаленность центров принятия решений, федеральные игроки не чураются работы в регионах: каждый год они открывают свои магазины все дальше от столицы. Как уже было сказано, местным ритейлерам не нравятся ни появление на их территории подобных «варягов», ни методы их работы. Кроме того, здравомыслящие участники рынка понимают, что конкурировать с «пришельцами» впрямую — это путь самоубийцы. Поэтому каждый из них старается найти свою «отстройку» от федеральных сетей в борьбе за покупателя.
Но вот что самое интересное — наши респонденты так и не смогли прийти к единому мнению в вопросах: «кто их покупатель» и «отличается ли клиент, приходящий в региональный розничный магазин, от клиента федеральных сетей».
«Клиент „Арсенал+“ практически не отличается от клиентов крупных ритейловых сетей, — отмечает Людмила Николаева, специалист по маркетингу „Арсенал+“ (Тюмень). — Единственное, что мы знаем точно, — наш покупатель доверяет нам, работает с нами из года в год, и ему нравится наш сервис, наши консультанты, наши цены. Видимо, все эти нюансы и позволяют нам в каком-то смысле отстроиться от конкурентов и работать на одном поле с федеральными сетями».
Соглашается с коллегой и Денис Волков: «Мы работаем на одном поле с федеральными сетями. А кроме нас на деньги этих же клиентов претендуют и другие (не ИТ) компании — те, кто продает одежду, развлечения и т.д., и т.п. Поэтому каждый борется за клиентов по-разному. Так, мы привлекаем некоторых покупателей интересными решениями („фишками“), других — ценой (удается получить цены либо лучше, либо такие же, как у „федералов“), третьих — сервисом (качественное обслуживание, быстрая доставка, бесплатная настройка и т.д., и т.п.)».
А вот Анастасия Быстрова готова поспорить с вышесказанным: «Все-таки мы с „федералами“ работаем на разных „полях“. К нам приходят клиенты, заинтересованные в отношениях „человек — человек“, люди, которым нужны грамотные консультации. И в этом случае очень многое решает репутация компании».
Но, несмотря на данные противоречия, практически все наши респонденты уверены, что федеральные сети, в том числе и в силу своего масштаба, до сих пор проигрывают локальным игрокам в плане того, «кто лучше обслужит клиента».
«Наше основное отличие от них — уровень квалификации, — считает Антон Головко. — В сетях, как правило, продают „колбасу“. Для них даже простые операции практически невыполнимы. А те сети, которые наладили сервис, берут очень нехилую сумму за свои услуги. Наш клиент — тот, кто хочет решить свою проблему в любом ее проявлении: от покупки ноутбука до ремонта системного блока и заправки картриджей».
И с этим постулатом согласны практически все, кто прислал комментарии для подготовки этой статьи.
«Наши покупатели более требовательны, — объясняет Алексей Афанасьев. — Это „ценители“ новых возможностей, опыта, открытий, удобства, своего времени и денег. Для того чтобы быть интересными для них, мы представляем в своих магазинах ассортимент, во многом уникальный для нашего региона».
О необходимости выстраивания более грамотной ассортиментной политики упоминает и Сергей Мотолыгин: «Теперь мы стараемся работать не над группой товара, а над каждой конкретной позицией, чтобы она была интересна покупателю и не выходила за цену, которую просят за нее конкуренты. Мы не стали сокращать ассортимент — я считаю, что это „путь в никуда“. Мы решили пойти по пути более грамотной работы с покупателями, уделяя больше внимания обучению сотрудников. Не секрет, что уровень обслуживания в магазинах федеральных компаний — „средненький“. Мы же стремимся к тому, чтобы покупатель, придя к нам, мог получить полную консультацию, чтобы у него не осталось ощущения, что он сделал что-то не то. И, в-третьих, мы стараемся предложить максимально большой выбор сопутствующих товаров, чтобы человек, покупая смартфон, подобрал чехол, флешку и еще что-то, что ему необходимо, а нам это позволит улучшить показатели продаж».
Согласен с коллегой и Роман Кузнецов: «Наше главное конкурентное преимущество — персонал. К нам приходят за грамотной и понятной консультацией, ведь мы говорим с клиентом „на одном языке“. Мы всегда стараемся помочь ему в выборе товара именно для него, а при отсутствии такового — привезти под заказ. Постоянное обучение персонала и его мотивация к результативной работе с посетителями — основа продаж. Посетитель магазина должен стать покупателем, и в этом ему должны аккуратно помочь менеджеры торгового зала. Этим мы зарабатываем хорошую репутацию, а в регионах „сарафанное радио“ работает отлично».
Ищет свои пути «отстройки» от конкурентов и розничная сеть «Фронтайм». «Например, у нас есть магазины в нескольких городах, где нам удалось за год увеличить свою долю рынка, в том числе за счет работы с нашими постоянными покупателями, — рассказывает Максим Афонасьев. — Наши клиенты — это те, кому нужны не отдельно взятые коробки, а выгодное решение своих задач, и для этого им нужна помощь. В крупный ритейл приходят все, за исключением тех, кто может сделать самостоятельный выбор (например, с помощью Интернета)».
О том, что розничные покупатели приходят в локальные магазины за решениями своих проблем, говорит и Денис Калганов: «Зачастую к нам приходят люди, которые нуждаются в нестандартном (или еще новом и неизвестном в массовом ритейле) решении. Сетям разовые заказы неинтересны: для них это связано с большими издержками, в том числе и логистическими. У нас же цепочка поставок ограничена тремя-четырьмя людьми: сам заказчик — сотрудник продаж — сотрудник закупок — дистрибьютор, вендор, зарубежный магазин». Заметим, что, по его оценке, дополнительный приток частных клиентов в магазины компании создается, в том числе, и благодаря работе в корпоративном секторе, на который приходится большая часть ее оборота. Правда, теперь «ФЕРМО» перенесла акценты на малый и средний бизнес, еще не охваченный крупными ИТ-интеграторами, а также укрупнила отдел по работе с электронными площадками (госзакупок и специализированных площадок).
«Во главу угла мы ставим потребности наших клиентов — будь то профессионал ИТ-индустрии или обычный пользователь. Мы постоянно работаем над тем, чтобы персонал наших магазинов и call-центра мог максимально точно понять запросы клиента и подобрать необходимое оборудование в нужной ценовой категории, — рассказывает о своем опыте Алексей Юсупов. — Именно поэтому все сотрудники нашего фронтлайна постоянно проходят обучение и аттестации. Так мы можем гарантировать, что клиент всегда получит грамотную консультацию и приобретет оборудование, максимально подходящее под его потребности. Это, по сути, и отличает нас от крупных федеральных игроков, где присутствует большая текучесть кадров со всеми вытекающими отсюда проблемами. Я бы отметил еще один принципиальный момент — мы никогда не навязываем клиенту товар, за который предлагают дополнительную мотивацию продавцу, что часто встречается в крупных федеральных сетях. Для нас приоритет — конечное мнение клиента о продукте и оказанной ему услуге. Как показывает практика, такая стратегия очень хорошо себя оправдывает, формируя лояльность и доверие клиента к бренду e2e4. Кроме этого, нашей сильной стороной я считаю наличие широкого ассортимента оборудования, среди которого встречаются уникальные позиции, недоступные у наших конкурентов. Что же касается нашего клиента, то это человек, умеющий делать заказы через Интернет, так как наш формат не подразумевает наличие больших торговых площадей и витрин».
Формат имеет значение
В начале статьи один из игроков утверждал, что у региональных ритейлеров нет возможности содержать магазины формата «как у федеральных сетей». Но, как оказалось, далеко не все наши респонденты с этим согласны. Так, Андрей Ванчугов, отвечая на вопрос о том, «какие форматы магазинов сейчас востребованы покупателями и рентабельны для их владельцев», высказывает прямо противоположную точку зрения: «В торговом центре — площадью 500–600 кв. м. В небольших городах — чуть меньше. В миллионниках — от 800 до 1000 кв. м. В магазинах представлена основная матрица товара, остальное — в интернет-каталоге».
Заметим, что и компания «Техпром» в течение последних двух лет также открыла в разных городах несколько супермаркетов с большей глубиной и широтой ассортимента (с новыми товарными группами).
Поддерживает своих коллег и Анастасия Быстрова: «Сейчас самый востребованный формат — супермаркет, где, прежде чем принять решение о покупке, покупатель может потрогать девайс и рассмотреть его со всех сторон. А всякую мелочь, которая почти не нуждается в консультациях, можно забрать прямо с витрины».
А вот Сергей Землянухин утверждает, что самыми востребованными форматами стали сток-центры, дискаунтеры, все магазины, предлагающие либо низкие цены, либо дешевую саму по себе продукцию. Объясняется такой разброс мнений очень просто: «Для нас нет универсального формата магазинов. У каждого населенного пункта своя специфика. Так, в Стерлитамаке у нас большой торговый зал плюс два менеджера корпоративных продаж, тогда как в Белебее — небольшой зал с витринами плюс один менеджер корпоративных продаж, а в Уфе — отдельный офис для корпоративных продаж и отдельный розничный магазин».
Вот и по мнению Алексея Афанасьева, все форматы магазинов по-прежнему имеют право на жизнь: «Даже предсказанная несколько лет назад смерть стрит-ритейла, нам кажется, как минимум, откладывается».
Соглашается с этой оценкой и Алексей Юсупов: «Кто-то делает большие торговые залы и отдает предпочтение премиальным продуктам в выкладке. Такая стратегия окупается в больших городах. Кто-то ориентируется на массового покупателя, которому нужно подержать устройство в руках, прежде чем купить. Мы же стараемся сохранить некий баланс, не загружая в стоимость продукта расходы на аренду больших магазинов и оплату избыточного количества персонала. Наша система позволяет заказать продукт через интернет-магазин, или через менеджера в точке продаж без предоплаты. После этого с товаром можно ознакомиться, и только после этого — приобрести. Такая схема удобна и выгодна и клиенту, и нам».
Интернет всех нас спасет
И это — повышение интереса покупателей возможностями использовать Интернет при заказе-покупке товара — пожалуй, единственный постулат, где у наших респондентов не возникло разногласий. Хотя нюансы были и здесь.
Людмила Николаева: «Наиболее востребованным форматом сейчас является интернет-торговля с возможностью получения товара в магазине, который находится недалеко от дома. Online-розница в регионе активно развивается, покупатели все чаще совершают покупки через сайт. Треть всех розничных продаж нашей компании приходится на интернет-продажи. Различия в ассортименте, покупаемом в онлайн или офлайн, нет. Наши клиенты активно заказывают и совершают покупки через Интернет. Для них сайт — это такая же торговая площадка, как и обычный классический магазин. Что касается региона, в котором есть наши пункты выдачи, то здесь клиенты чаще выбирают получение заказа в подобных пунктах. Возможно, это объясняется тем, что в нашем интернет-магазине платная курьерская доставка».
Максим Афонасьев: «Сегодня мы видим, что покупатели все чаще выбирают товар в Интернете, а в магазин приходят уже за покупкой. Соответственно, сам формат магазина становится второстепенным, а развивается новое направление в ритейле — omni-channel, когда выгоды от онлайн-покупки присутствуют в обычном офлайн-магазине и наоборот. Многие сегодня работают над этой концепцией, но пока она является довольно затратной. Кто и когда сможет от этого выиграть, покажет время. Доля интернет-продаж нашей компании постепенно растет, но пока не превышает 10%. В целом, когда есть магазин офлайн, то доверие к интернет-магазину значительно выше. Поэтому многие наши постоянные покупатели уже готовы не только выбирать, но и оплачивать покупки в Интернете. Они по собственному опыту знают, какой они получат сервис и в какие сроки. Пока доля продаж с выдачей товара в магазине у нас выше, чем с курьерской доставкой».
Сергей Мотолыгин: «Если в 2014 г. продажи через Интернет в нашей компании составляли 5-7%, то сейчас на их долю приходится около 30%. Покупатель выбирает и резервирует в Интернете товар, за которым потом приходит в классический магазин, чтобы пощупать, что он выбрал, посмотреть, что еще предлагается, и окончательно совершить покупку. Бывает, что, посмотрев на свой выбор в реальности, покупатель отказывается от данного заказа и приобретает что-то другое. Но даже подобные „интернет-заказы“ позволяют нам сохранить поток покупателей, что для розницы очень важно.
На долю курьерской доставки приходится не более 15% всех заказов, оформленных через Интернет. И это притом, что в Красноярске она у нас бесплатная. Объясняется это просто: наш регион достаточно удален от центральной части страны, где все уже привыкли к интернет-покупкам. У нас же пока уровень доверия к ним все еще низкий. Поэтому люди на всякий случай (а вдруг не то пришлют, а как потом это возвращать и т.д.) предпочитают потратить время, но на 100% быть уверенными в том, что они покупают».
Антон Головко: «Практически 100% наших клиентов готовы и, самое главное, покупают товары в Интернете. Курьерская доставка, к сожалению, не столь дешева, поэтому многие выбирают пункты выдачи».
Роман Романенко: «Интернет-розница растет уверенными темпами. В настоящий момент у нас есть генеральный партнер — интернет-магазин „МаркетБТ“, в ассортименте которого 60 тыс. наименований. Заказывают абсолютно всё, начиная от карт памяти и заканчивая велосипедами, часами, шинами и маслами. Клиент сам выбирает, что ему удобнее: доставка или самовывоз. Используют и то, и другое: „мелочевку“ сами забирают, а крупногабаритный товар — доставляем».
Денис Волков: «Доля интернет-продаж мала (возможно, из-за шаговой доступности магазинов), но постоянно растет. Предпочитают доставку. Заказывают в основном крупную бытовую технику».
Денис Калганов: «Интернет-розница показывает явный рост, приходят московские игроки, даже не имеющие розничных точек — путем создания пунктов выдачи. Данных по обороту интернет-продаж у меня, к сожалению, нет, тем более что недавно мы поменяли движок сайта, привязали API Merlion, на очереди — OCS. В интернет-магазине обычно заказывают товары, занимающие малую долю в ассортименте: редкие плееры, видеорегистраторы, определенные модели бытовой техники. Для офлайна характерны заказы крупных вещей, которые можно предварительно осмотреть и при случае отказаться. Ввиду наличия филиалов клиенты нашей компании предпочитают заказы с доставкой. В Уфе — забирают в пунктах выдачи».
Алексей Афанасьев: «В нашем интернет-магазине, несмотря на кризис, продажи были стабильны, а с началом сезона выросли. На их долю приходится 8% — большинство клиентов, перед тем как совершить покупку, все еще предпочитают увидеть гаджеты в действии и сравнить „вживую“. Также люди делают выбор в пользу личного общения с продавцами (против консультации по телефону). Но надо отметить, что заказов через сайт с предоплатой и с курьерской доставкой, либо с доставкой в другие регионы становится все больше. Это связано как с тем, что у людей появилось больше опыта в использовании техники — они знают, чего именно хотят, так и с повышением доверия к интернет-магазинам в целом. Хотя, конечно, для кого-то сайт остается лишь возможностью дистанционно изучить наш ассортимент и цены. Доставку выбирает около трети клиентов, остальные предпочитают забрать заказ прямо из магазина. В этом случае клиент не привязан к месту, как в случае с ожиданием курьера. Кроме того, появляется возможность проверить и протестировать товар на месте, получить развернутую консультацию или помощь в активации и настройке устройства».
Роман Кузнецов: «Стоит отметить стремительное развитие интернет-продаж, они увеличились примерно на 20% за год. В нашей сети на интернет-магазин приходится примерно 10% всего оборота. Чаще всего заказывают популярные товары, характеристики которых всем известны, и самым сложным решением при заказе может быть только выбор цвета . А вот платить сразу готовы лишь единицы — лишь 10% предпочитают заплатить при оформлении, а не при получении. Уровень доверия к онлайн-платежам пока слишком низок. Выбор же между доставкой и самовывозом часто зависит от того, что приобретается: крупные покупки обычно ждут с курьером, мелкие забирают самостоятельно в местах продаж или пунктах выдачи»
Андрей Ванчугов: «Интернет-торговля выросла в долевом соотношении. Т.е. фактически на падающем рынке она сокращается не так быстро, как остальные направления бизнеса. Заказывают практически всё. Зачастую первичная консультация происходит офлайн, покупка — онлайн. В классическом магазине в первую очередь покупаются ТВ, крупная бытовая техника, т.е. то, что требует „ручного“ осмотра товара. Доставку чаще заказывают для крупного товара, более мелкий забирают на пунктах выдачи. В этом помогают удачное расположение и разветвленная сеть пунктов выдачи».
Алексей Юсупов: «Главное изменение в интернет-торговле коснулось доступности товаров: если раньше надо было ждать заказ две недели (с центрального склада), то сегодня с развитием логистики все стало намного быстрее и проще, что во многом и подтолкнуло рост популярности интернет-торговли. В нашем бизнесе продажи через сайт достигают 60% оборота. Заказывают как мелочь вроде чехлов, так и достаточно дорогое профессиональное оборудование, тут большую роль играет лояльность клиента, который доверяет нам серьезные заказы, например, для своего бизнеса. Мы уделяем очень большое внимание развитию собственной логистики, что в подавляющем большинстве случаев позволяет нам доставлять заказы ранее намеченных сроков. Предоставляем бесплатную доставку собственной логистикой (для заказов свыше 10 тыс. руб.), соответственно если заказ крупный, то, с большой вероятностью, клиент выберет доставку до двери. Небольшие заказы в основном забирают с точек продаж».
Сергей Землянухин: «Наш сайт работает больше как витрина. С началом кризиса число заказов через Интернет упало почти до нуля. Предположительно потому, что есть online-магазины с ценами ниже наших. Клиенты предпочитают курьерскую доставку, если все же оформляют заказы через Интернет».
Анастасия Быстрова: «Интернет-розница живет, всё, что мы продаем в магазинах, продается и через Интернет. Пунктов выдачи у нас нет, есть доставка до клиента, и в наших условиях — это самый приемлемый вариант».
Мы нужны не только нашим покупателям
Ну и последний вопрос, который мы задали нашим респондентам: «Как вы считаете, а нужны ли вендорам и дистрибьюторам региональные ритейлеры, или, по вашим ощущениям, им гораздо проще работать с несколькими крупными федеральными игроками?». А также поинтересовались, какой поддержки они ждут со стороны своих поставщиков.
И по этой теме мы также не смогли получить единого ответа. Так, в роли пессимиста выступил Денис Калганов: «Нет, не нужны. Опыт последних лет показывает, что вендор/дистрибьютор блюдет ценовые рамки для мелких игроков, а условия программ маркетинга — только для сетей. Любые попытки указать на „явный слив“ натыкаются на попустительство, на нарушения глядят „сквозь пальцы“. Имел опыт по Canon, Samsung, Sony — ни один из вендоров ничего не сделал для сохранения рекомендованных цен при демпинге, например, со стороны „Технопойнта“. Именно поэтому любые маркетинговые акции вендора в ритейле по умолчанию несут в себе попытку „раскидать“ максимальное количество товара по рынку (мелким реселлерам), а потом слить остатки в сети по бросовой цене. Однако это не значит, что всё плохо. Очень помогают акции от Lenovo с фиксацией рублевого ценника, или „Крисмас-поставки“ от ASUS, что позволяет на высокий сезон иметь конкурентные цены на определенные продукты».
Радует только одно — Денис Калганов оказался в меньшинстве. Остальные респонденты считают, что региональная розница нужна не только покупателям, но и поставщикам. Хотя в комментариях других представителей этого сегмента рынка некая обида на «старших друзей» все-таки присутствует. «Дистрибьюторам мы, конечно, нужны, а вот некоторым вендорам — уже нет, — считает Роман Кузнецов. — Все зависит от оборота и доли продаж конкретного бренда. Хотя мы считаем, что это очень необдуманные шаги. Производители, которые думают о будущем, должны понимать, что региональные игроки еще понадобятся. Ведь если вендоры останутся „один на один“ с „федералами“, последние начнут диктовать свои условия».
Соглашается с коллегой и Евгений Бандеев: «Безусловно, региональные партнеры нужны как вендорам, так и дистрибьюторам. Причем они рассматривают нас как один из каналов сбыта — наличие региональных партнеров позволяет вендорам банально не „держать все яйца в одной корзине“. Думается, никому не нужно объяснять, что может произойти, если федералы возьмут под контроль весь сбыт продукции того или иного производителя. Кроме того, регионалы важны для вендоров как источник информации непосредственно „с полей“, а для производителей, присутствующих в корпоративном сегменте, это еще и канал коммуникации с конечным заказчиком».
При этом, как отмечает Роман Романенко, все понимают, что работать с федеральными сетями поставщикам проще — все консолидировано в головном офисе: «Именно поэтому мы на региональном уровне стараемся объединить как можно больше клиентов в одном месте. Это дает возможность представлять интересы региональных игроков, получать лучшие условия от вендоров и дистрибьюторов, проводить совместные акции».
Но и те, кто не входит ни в какие объединения, не считают себя обделенными. Так, по мнению Алексея Афанасьева, большинство вендоров и дистрибьюторов уделяют достаточное внимание региональным розничным партнерам: «Конечно, для того, чтобы на тебя обращали внимание, нужно быть самому активным. Региональные партнеры „лучше чувствуют“ свой рынок и являются для вендоров источником ценной информации о состоянии рынка в том или ином регионе. Мы ни у кого не просим помощи, мы строим и поддерживаем со всеми нашими партнерами открытые и взаимовыгодные отношения».
Согласен с коллегой и Максим Афонасьев: «Региональные партнеры нужны до тех пор, пока они есть. Это значит, что покупатель почему-то их выбирает, и производитель техники обязан знать — почему? А узнать это можно, только взаимодействуя с партнером».
А вот как отвечает на этот вопрос Антон Головко: «Региональные партнеры обязательны. Ибо весь мозг, который может помочь клиенту реально разобраться, как и что работает, помочь с техникой и другими проблемами — это именно люди на месте, то есть региональные партнеры».
Интересный пример того, «зачем нужны региональные партнеры», приводит Анастасия Быстрова: «Опыт того же Samsung в нашем регионе показывает, что магазин вендора не пользуется популярностью — людям нужно выбирать и сравнивать нескольких производителей».
Свое мнение о месте региональных розничных партнеров на рынке высказывает и Людмила Николаева: «Это такие же игроки, как и федеральные сети, только в меньшем масштабе, но если смотреть локально, то в каждом регионе есть местные компании, составляющие ту самую „основную массу“, которая в совокупности, думаю, достаточно интересна и вендорам, и дистрибьюторам. Совместно с вендорами мы проводим маркетинговые акции — как на федеральном уровне, так и на местном. Иными словами, мы постоянно участвуем в федеральных акциях, проводимых непосредственно вендорами, кроме того, производители ежеквартально выделяют маркетинговые бюджеты для проведения совместных маркетинговых акций на местном уровне. Мы надеемся, что помощь подобного рода будет осуществляться и в ближайшем будущем».
Если же объединить все ответы, в которых региональные партнеры говорят о том, какую помощь им хотелось бы получать от своих поставщиков, то список пожеланий окажется не таким уж и большим: быстрое реагирование на нарушение рекомендованной розничной цены, рибейты, маркетинговое продвижение товаров и «хотя бы одинаковые условия для федеральных и региональных компаний по ценам и ассортименту товаров» — это от вендоров. А от дистрибьюторов чаще всего нужна финансовая поддержка и кредитные линии (сейчас зачастую не хватает оборотных средств), отсрочка платежа и фиксация рублевых цен. Но этого региональные ритейлеры «желают», а надеются они, судя по всему, только на себя. «Да, в принципе, никакой помощи мы ни от кого не ждем, — написал нам один из респондентов. — Им же тоже сейчас нелегко. Ждем только одного: когда народ привыкнет к новым реалиям».
Мы не могли не спросить о ситуации в региональной рознице и у «старших товарищей» — вендоров и дистрибьюторов. Этим участникам рынка мы задали следующие вопросы:
- За счет чего выживают локальные розничные игроки?
- Как региональным компаниям удается «отстроиться» от конкурентов и работать на одном поле с федеральными сетями? Или у них все-таки разные «поля»?
- Нужны ли вам региональные розничные партнеры? Не проще ли работать только с крупными федеральными сетями?
Вот что они ответили.
Оксана Белова, старший менеджер по работе с партнерами Epson:
1. От региона к региону и от партнера к партнеру — ситуация разительно отличается. Одни компании выживают за счет активного развития более прибыльных сегментов бизнеса (к примеру, корпоративных продаж). Другой пример — локальные компании, которые не могут вести ценовую борьбу с федеральными сетями и выживают за счет консервативных покупателей, привыкших приобретать товары в проверенных временем торговых точках. Но таких не очень много, и нет уверенности, что они долго продержатся, если не будут развиваться. Мы сейчас наблюдаем, как многие региональные магазины перестраиваются под формат федеральных сетей — переоборудуют торговые залы современным оборудованием, проводят промо-акции, демонстрации товаров, запускают выгодные ценовые предложения и промо-газеты, развивают дополнительные каналы продаж (например, Интернет), в общем — улучшают сервис во всех его проявлениях (цены, торговый зал, персонал, работа с клиентом, ассортимент, доставка, бонусные программы и т.д.).
Также стоит отметить один очень важный момент — в регионах очень хорошо себя чувствуют сетевые магазины, которые сделали акцент на развитие в небольших городах и районных центрах, в той местности, куда еще не пришли (и вряд ли придут) ритейл-гиганты, для которых это просто нерентабельно. Поэтому региональная розница чувствует себя довольно уверенно, открывая новые точки в небольших городах, названий которых многие столичные жители даже не знают.
Очевидно, что конкурентное поле в каждом из регионов насыщено по-разному. К примеру, сравните количество магазинов федеральной и региональной розницы в Поволжском или Уральском ФО и на Дальнем Востоке. Ситуация сильно отличается, поэтому и «методы выживания» будут разные. Регулярно посещая все федеральные округа РФ и наблюдая ситуацию в регионах своими глазами, с уверенностью могу сказать, что основной метод сейчас — это конкурентоспособная цена и промо-предложения. Да, безусловно, покупатель в локальных магазинах реагирует и на современное оформление торгового зала, и на широкий ассортимент, и на качественное обслуживание, но в итоге — чаще всего голосует именно рублем.
3. Безусловно, нужны, и мы не перестаем с ними сотрудничать. Именно региональным партнерам проще «дотянуться» до клиентов «в глубинке», до которых не дотягивается Интернет и федеральные гиганты ритейла, поэтому мы очень ценим и активно работаем с региональной розницей в каждом из ФО. Мы поддерживаем этих партнеров так же, как и всех остальных: активной работой и вниманием со стороны региональных менеджеров, оказываем информационную и маркетинговую промо-поддержку.
Валерий Кочкин, директор по продажам в ритейл компании «Марвел-Дистрибуция»:
1. Большинство региональных розничных игроков параллельно с розницей развивают корпоративное направление, что делает их бизнес более устойчивым и стабильным: с одной стороны, корпоративный бизнес финансово подпитывает розницу, с другой — розничный бренд помогает продвигать корпоративные продажи. Оставшиеся на региональных рынках местные розничные игроки, как правило, хорошо узнаваемы, имеют своих лояльных клиентов.
С началом кризиса розница прошла процесс оптимизации: сокращено количество магазинов за счет закрытия нерентабельных, пересмотрена продуктовая матрица, логистика и т. д. Как правило, оставшиеся на рынке региональные розничные компании работают на собственные, а не на заемные средства, торговые площади также, чаще всего, находятся в собственности — все это позволяет поддерживать необходимый для существования уровень рентабельности. А те игроки, которые сделать этого не успели или не смогли, ушли с рынка.
2. Как уже говорилось, локальная региональная розница имеет историю успешной работы в регионе, эти бренды на слуху, клиентская база формировалась еще до прихода федералов, существенная ее часть лояльна местным игрокам и, видимо, таковой и останется. Даже расположение розничных точек местных игроков зачастую более удачное.
Еще у локальной розницы, как правило, более качественный сервис: более клиентоориентированные продавцы-консультанты, шире спектр предоставляемых услуг, существуют программы лояльности. Чтобы не конкурировать впрямую с «федералами» по тем или иным продуктам, локальные игроки могут «отстраиваться» от них по артикулам, т.е. выставлять на полки товар с похожими характеристиками, но с другим артикулом. Бывает, что активность «федералов» играет на руку местным игрокам: активная реклама того или иного продукта силами «федералов» становится катализатором его продаж у регионалов.
3. Региональные розничные партнеры нам, как дистрибьютору, безусловно нужны, развитая партнерская сеть — наш основной аргумент в переговорах с вендорами, наша ключевая компетенция. Поддержание и развитие партнерской сети в регионах всегда было одной из наших важнейших задач, и для ее решения мы используем весь спектр инструментов, которым обладаем: коммерческие условия (отсрочка платежа, конкурентное ценообразование, индивидуальные условия), различные сервисы (доставка товара, В2В-система), информационная и маркетинговая поддержка.
Денис Мальцев, директор по стратегическому развитию и маркетингу, MERLION:
1. Успешные локальные розничные игроки изначально ориентировались на собственную небольшую целевую аудиторию и ограниченный регион, где по какой-то причине не представлены крупные федеральные сети. Выживать регионалам позволяет, во-первых, понимание нужд своего покупателя, а во-вторых, наличие ресурсов для удовлетворения запросов клиентов. Эти ресурсы региональной рознице могут предоставлять сегодня крупные партнеры, например, дистрибьюторы федерального масштаба, через свой канал. Естественно, для этого дистрибьютору необходимо обладать гибкой бизнес-моделью, позволяющей эффективно работать, в том числе, и с локальной розницей.
2. Эти компании работают на разных «полях», поскольку напрямую конкурировать с крупными федеральными сетями региональной рознице практически невозможно. Последняя существует именно благодаря тому, что всегда будут оставаться определенные ниши, свободные от глобальных розничных игроков, например — небольшие населенные пункты, где «федералам» работать невыгодно.
3. Мы способны работать с партнерами самого разного уровня — от ведущих системных интеграторов и глобальных ритейлеров до региональной розницы и реселлеров. Чтобы партнерство было успешным, необходимо грамотно учитывать риски, понимать возможности каждого партнера и работать с ним в режиме диалога. Дистрибьюторский бизнес — это не просто поставки товара, а прежде всего построение канала продаж и его развитие. Сеть наших партнеров развивается за счет того, что MERLION поддерживает постоянную связь с каналом, транслирует его интересы вендорам, лоббирует, оказывает поддержку своими силами, а также задействует ресурсы производителей. Региональным коммерсантам сегодня крайне сложно выделить ресурсы для запуска собственных рекламных кампаний, поэтому мы регулярно предлагаем партнерам наши совместные с вендорами маркетинговые программы, подходящие для конкретной аудитории. Из огромного пула вендоров мы можем выбрать вариант, подходящий конкретному партнеру в данном регионе. И совместно нам удается быстрее раскрутить новую торговую точку или повысить продажи в существующей.
Александр Петров, менеджер по развитию MDS, Kyocera:
1. Сегодня не только в регионах, но даже в федеральных центрах (городах-миллионерах) выживают те игроки, которые способны быстро и гибко реагировать на меняющиеся условия рынка. Иными словами, на плаву остается тот, кто сможет предложить что-то новое, еще неопробованное, инновационное и вместе с тем — позволяющее экономить, оптимизировать затраты. В этом ключе ряд региональных компаний вместо классических предложений «коробочных» решений все чаще предлагает услуги и сервисы, направленные на упрощение задач бизнеса и позволяющие вести более прозрачные расходы. И речь здесь идет именно об аутсорсинге, либо об отдельных его компонентах. Ведь уже ни для кого не секрет, что в центре этим видом услуг многие пресытились, а регионах все больше и больше клиентов интересуются данным направлением, как возможностью сократить затраты, перенести фокус внутренних служб с поддержания имеющейся ИТ-инфраструктуры в рабочем состоянии на другие задачи. Компании, способные решить эту проблему, как раз и могут выжить в это непростое время.
Поскольку во всех регионах проблема одна и та же — недостаточное финансирование (либо его отсутствие) со стороны государства, то решения, предлагаемые локальными игроками, от региона к региону идентичны — кто поможет клиенту сэкономить (как, например, наше направление MDS), тот и выживет.
2. Несмотря на то, что федеральные игроки покрывают почти всю территорию страны, их усилий и возможностей не хватает на удовлетворение всех потребностей рынка. К тому же, в отличие от федеральных сетей, локальные игроки лучше знают ту или иную местную специфику и быстрее войдут к клиенту с хорошим и нужным предложением.
3. Безусловно, региональные партнеры нам нужны. Ведь именно благодаря им мы лучше понимаем местный рынок и запросы клиентов, а значит, можем более оперативно реагировать на ситуацию.
На региональных розничных рынках работают не только местные компании, но и их федеральные коллеги-конкуренты. Что думают они о ситуации в данном сегменте ИТ-рынка? Мы попросили представителей федеральных розничных сетей ответить на следующие вопросы
1. Как вы думаете, за счет чего выживают локальные розничные игроки? За счет чего им удается отстроиться от крупных федеральных компаний? Работаете ли вы с ними на одном «поле» или все-таки у вас разные «поля»?
2. Какие форматы магазинов становятся самыми востребованными у клиентов и эффективными для их владельцев в регионах?
3. Какие изменения произошли в региональной интернет-рознице?
4. Как вы считаете, нужны ли региональные розничные партнеры вендорам и дистрибьюторам?
5. Отличается ли ваша политика развития компании в регионах и в столицах?
Дмитрий Алексеев, директор, ДНС
1-5. На сформированном, нерастущем рынке, каким сейчас и является наш рынок, работают две стратегии. Первая — укрупнение с целью минимизации издержек, вторая — уход в ниши. Кто из региональных партнеров не выбрал свою стратегию, тем приходится плохо. Возможностей много. Это и сервис, и поставки корпоративным клиентам, и немассовые сегменты рынка. Конкурировать в лоб с федеральными игроками небольшим игрокам бесполезно.
Еще одним конкурентным резервом для небольших игроков является их «серость». «Оптимизация» налогов дает возможность играть в определенных сегментах рынка. Но сейчас с этим все сложнее, слава Богу.
Интернет — один из элементов работы на рынке, вынесение его в отдельную тему — это дань моде, не более.
Дистрибьюторам интересны любые клиенты, другой вопрос, почему у нас так много дистрибьюторов и какую основную функцию они исполняют?
В Москве мы не работаем, там и без нас хорошо.
Юлия Зотова, менеджер по связям с общественностью, «М.Видео»:
1. Активное проникновение крупных сетей в небольшие города началось относительно недавно, поэтому у населения таких городов было не так много альтернатив для покупки техники. Многие локальные сети выросли из небольших торговых точек в конце 90-х, именно поэтому их имена хорошо знакомы местным жителям уже в нескольких поколениях.
Товарный ассортимент нашей сети рассчитан как на крупные покупки — полное обустройство кухонной зоны или приобретение широкоформатных ТВ, техника для рабочей или игровой зон, так и на покупку малой бытовой техники: чайники, вентиляторы и прочее. Региональные игроки также предоставляют полный ассортимент, но в менее развернутом формате. Крупные ритейлеры дают покупателю выбор не только по цене и функционалу товара, но и по цветовым или дизайнерским решениям.
2. Площадь магазина в отдельно взятом городе зависит от многих географических и экономических факторов. В нашей сети развивается единый формат магазинов 1500-1700 кв. м. торговой площади.
4. Онлайн-продажи «М.Видео» в первом полугодии 2015 г. выросли почти на 30% по сравнению с аналогичным периодом 2014 г. и достигли 10% от общего оборота компании. Драйвят онлайн-продажи смартфоны, игровые консоли и крупная бытовая техника. В регионах люди предпочитают самостоятельно забирать заказы из магазинов.
Александр Лозовский, директор розничной сети, «Ситилинк»:
1. Крупным федеральным розничным игрокам довольно непросто достучаться до покупателей с интересными предложениями. В этом отношении локальным игрокам намного проще — они прекрасно знают своих клиентов, их потребности.
Клиенты нашей компании — это покупатели, проживающие в крупных и средних городах, у локальных игроков целевая аудитория иная. За счет этого локальные розничные компании и отстраиваются от крупных игроков рынка.
2. Покупателю интересен тот формат магазина, который способен удовлетворить все его пожелания и требования. Мы, как один из крупнейших игроков розничного рынка, считаем, что именно наш формат наиболее востребован у покупателей за счет широкого ассортимента, низких цен и высочайшего уровня предоставляемого сервиса.
3. Сегодня мы видим, что офлайн-продажи существенно сокращаются: на долю интернет-продаж сейчас приходится около 80%. Связано это, в первую очередь, с положительным опытом покупок через Интернет во всех сферах. «Ситилинк» развивает культуру потребления в Интернете, наша команда работает над улучшением имиджа интернет-покупок и пропагандирует совершение безопасных онлайн-покупок.
4. Региональные игроки, повторюсь, фокусируются на ином сегменте покупателей, чем федеральные розничные сети, и работают по иным принципам — не привязываясь ни к брендам, ни к товарным категориям. Поэтому вопрос о том, кому нужны региональные продавцы, сводится к вопросу о том, у кого из поставщиков есть эффективная бизнес-модель, подходящая для работы с такого рода партнерами. Для «галочки» никто сегодня никому не нужен, а для получения прибыли (если ты, конечно, сумеешь ее извлечь из партнерства, с учетом всех многочисленных сложностей), регионалы кому-то могут пригодиться. Другими словами, для любой компании при работе с партнером (не важно, кто это для тебя — вендор, дистрибьютор или торговая точка в регионе), важно правильно оценивать риски и перспективы. В этом плане в глазах вендоров и дистрибьюторов преимущества (именно за счет надежности партнерства) стабильных и сильных игроков, таких как «Ситилинк», в нынешней ситуации (когда минимизация рисков выходит на первый план) серьезно возрастают.
5. У нас унифицированная модель развития. На местах у нас работают сильные управленцы, которые учитывают региональную специфику в работе с покупателями, тем самым дополняя федеральные сервисы и услуги региональными.
