В последние годы российский рынок ИТ-услуг динамично растет, значительно опережая рынки других стран Европы и соседей по СНГ. Основные причины очевидны: высокие цены на нефть, рост экономики в целом, политическая стабильность и, увы, значительное отставание от уровня развитых стран.
Так, по данным IDC, в 2004 г. наш рынок ИТ-услуг вырос на 26,3%. Наибольшую, хотя и постепенно снижающуюся его долю — 30,7% — по-прежнему занимает сегмент системной и сетевой интеграции. Правда, по темпам роста он заметно уступает большинству других видов услуг.
У все большего числа предприятий появляются собственники, стремящиеся эффективно управлять бизнесом, и в «лагере заказчиков» происходят заметные перемены. Повышается уровень их компетентности как в сфере управления бизнесом, так и в сфере технологий, и соответственно растут требования к качеству и проработанности решений.
Многие руководители предприятий осознают, считает президент компании BCC (Санкт-Петербург) Валерий Липкин, что ИТ переходят сегодня в разряд стратегических активов предприятия и начинают непосредственно влиять на его экономические результаты.
«Сейчас у компаний появилась возможность осуществлять стратегические инвестиции, в том числе в долгосрочные программы развития информационной инфраструктуры. В связи с этим стали меняться приоритеты заказчиков — от решения сиюминутных задач они переходят к реализации долгосрочных планов. Нашу работу можно рассматривать в большой степени как часть корпоративного строительства, в то время как ранее преобладала автоматизация текущих задач», — отмечает Дмитрий Северов, вице-президент по технической политике компании «Открытые технологии».
Повышаются требования к внедряемым системам. «Основная тенденция заключается в том, что ИТ-проекты становятся все более сложными, многоэтапными, с большим количеством сопрягаемых подсистем. То есть становится больше работы, связанной именно с интеграцией», — говорит Константин Анисимов, заместитель генерального директора компании «Микротест». В частности, отмечает Алексей Терентьев, генеральный директор компании «Verysell Проекты», задачи теперь не делятся на лежащие в области телекоммуникаций и ИТ, а находятся в едином пространстве инфотелекоммуникационных решений.
Многие заказчики, которые раньше были готовы довольствоваться частными решениями от разных интеграторов, теперь предпочитают одного партнера — генерального подрядчика по проекту. Соответственно от системного интегратора, претендующего на крупный проект, требуется не только опыт, который помог бы при его проработке и реализации, но и выполнение функций генподрядчика. А это предполагает и некоторые непривычные функции, такие, как организация товарных и финансовых потоков, координация работы субподрядчиков и т. д.
Можно ли считать отмеченные черты и тенденции новыми? Вряд ли. Скорее, это долгосрочные, «монотонные», идущие с разной скоростью процессы, отражающие взросление рынка. В разные периоды времени некоторые из них выходят на первый план, даже кажутся относительно «свежими», другие отступают в тень.
Александр Киреев, заместитель генерального директора «Компании R-Style», в этой связи отмечает заметный рост спроса на интеграцию решений: заказчики хотят увязать несколько уже действующих решений, например систему документооборота, элементы ERP и хранилище данных. Пока рынок интеграции решений еще мал, но у него большие перспективы: во многих странах Европы он уже является одним из лидирующих в сфере ИТ-услуг.
По мнению Бориса Бобровникова, генерального директора компании «Крок», начинают смыкаться сферы ИТ и АСУ ТП в промышленности, причем по емкости рынок АСУ ТП, возможно, даже превышает ИТ-рынок.
Свой рынок
В России в сфере ИТ-услуг, в частности на рынке системной интеграции, доминируют местные компании, что обусловлено его большей замкнутостью и меньшей зрелостью по сравнению с развитыми странами Европы. Не менее одной трети этого рынка приходится на долю госсектора, который в основном определяет динамику рынка и расстановку игроков. Вследствие прогрессирующей централизации всего и вся в Москве в России гораздо меньше, чем в других странах, сильных региональных игроков. В первой десятке компаний, на которую, по данным IDC, в 2004 г. приходилось 24% всего российского рынка ИТ-услуг, — только столичные игроки.
В Москве сосредоточены огромные ресурсы и центры принятия решений и здесь происходят основные бои.
В последнее время на рынке системной интеграции усиливается расслоение. «Энергия, необходимая для перехода от небольшой компании к средней и от средней к крупной, постоянно растет, обостряется конкуренция внутри этих групп, и «средний класс» вымывается. Точнее, средняя компания должна найти для выживания свою рыночную нишу», — считает Бобровников.
С «вымыванием» средних компаний не все наши собеседники согласны, но рост числа очень крупных проектов, которые объективно под силу лишь узкому кругу наиболее сильных игроков, очевиден.
В связи с этим ощущается явная нехватка опытных игроков, «специалистов» в области высокоуровневых задач и систем, что вызывает «нервное» поведение заказчиков, полагает Максим Агеев, вице-президент по системной интеграции компании «Квазар-Микро». Как системный интегратор, она работает в России всего год, поэтому Агеев смотрит на наш рынок через призму сравнения с другими странами, где действует компания, и его оценки нередко отличаются от мнений местных игроков. «Наверное, это общая болезнь молодых рынков, где еще не успели вырасти специалисты, за спиной которых десятки или сотни проектов, — говорит он. — Это один из важнейших вызовов для всех интеграторов — перекос между компетенциями, умениями и новыми задачами, которые выдвигают крупные заказчики».
По-прежнему низка, считают ведущие игроки, культура отношений заказчика и исполнителя, все еще опирающаяся на «понятия», а не на документальные регламенты. «Заказчик нередко считает, что для системного интегратора огромная честь получить его заказ, и начинает вести политику выкручивания рук... Зачастую обе стороны не понимают, что долгосрочность партнерских отношений повышает эффективность использования ИТ», — говорит Феликс Гликман, генеральный директор компании TopS BI.
В рамках глобальных тенденций развития системной интеграции в бизнесе ведущих игроков наиболее динамично растут те направления, в которых высока доля услуг, например управленческий консалтинг, внедрение систем ERP, информационная безопасность.
В то же время, отмечает Феликс Гликман, до сих пор отсутствует четкое разделение на интеграторов, ориентированных на предоставление услуг (то есть решение задач бизнеса заказчика с помощью ИТ), и интеграторов, специализирующихся на построении ИТ-инфраструктуры.
К сожалению, тяжелая налоговая нагрузка на этот бизнес, прежде всего из-за очень высокого ЕСН, не способствует ускорению роста сферы ИТ-услуг.
Меняясь вместе с рынком
Системные интеграторы стараются подстроиться под требования рынка, изменение приоритетов и интересов заказчиков. Стремясь расширить спектр предоставляемых услуг, повысить свой «вес» в глазах заказчиков и берясь за все более сложные проекты, компании постепенно укрупняются — преимущественно за счет накопления внутренних ресурсов, иногда путем слияний и поглощений.
Быстрый рост бизнеса вынуждает интеграторов совершенствовать управление внутренними бизнес-процессами. Кроме того, отмечает Константин Анисимов, все больше ресурсов приходится тратить на продвижение и маркетинг, без чего уже невозможно работать на рынке даже средних компаний.
По мнению Александра Киреева, сообщество системных интеграторов сейчас разделилось на две части. Одна часть — это консервативные компании, которые боятся потерять то, что они завоевали в тех или иных традиционных секторах рынка, и потому продолжают лишь укреплять занятые позиции. Киреев называет их именно «консервативными», а не специализированными, поскольку они не стремятся к значительному расширению сферы бизнеса. Другая часть — это наиболее крупные игроки, которые могут себе позволить инвестиции в разработки новых решений и в поиск новых направлений бизнеса и движутся в сторону комплексности своих предложений. «Вот на базе такой эклектики формируются отраслевые решения*, которые сейчас очень интересуют заказчиков», — считает он.
«У нас в Украине часто выделяют рынок компетенций и рынок влияний: когда компании что-то продают и как-то зарабатывают благодаря хорошим отношениям с заказчиком. Конечно, этот второй рынок есть и всегда будет, причем во всем мире. Раньше он был гипертрофированно велик, но сейчас, на мой взгляд, начинает уменьшаться, и центр тяжести перемещается в сторону первого рынка. Сегодня учиться на заказчике все сложнее, они уже этого не хотят», — говорит Максим Агеев.
Ведущие интеграторы это сознают, поэтому для повышения конкурентоспособности инвестируют в подготовку персонала, отработку новых решений, в том числе отраслевых, наращивание компетенций в новых областях технологии. В этой связи Валерий Липкин отмечает быстрый рост числа Центров компетенции.
Между специализацией и универсализацией
Все делать одинаково хорошо невозможно. Необходимо на чем-то сосредоточиться, а от чего-то отказаться, и это один из ключевых вопросов стратегии системного интегратора. Хотя, как и многие «философские» вопросы, он вряд ли имеет однозначное решение. Правда, признают наши собеседники, встречаются «интеграторы», которые претендуют на все, на деле хорошо не умея ничего.
«Бизнес системного интегратора, — утверждает Валерий Липкин, — это набор взаимоувязанных сервисов, предлагаемых заказчикам. Системный интегратор не может работать, не опираясь на собственные специализированные подразделения и, с другой стороны, не привлекая субподрядчиков. Поэтому нельзя ставить вопрос так: или специализация, или универсализация». Если при реализации нескольких проектов компания вынуждена отдавать на сторону одни и те же задачи, это, очевидно, повод задуматься: не взяться ли за них самим или найти специализированные фирмы или команды, интересные с точки зрения приобретения.
Сегодня ведущие российские системные интеграторы склоняются в основном в сторону универсализации. Рынок пока слишком мал, чтобы стабильно зарабатывать деньги на чем-то одном, и чтобы быть «большим и сильным», нужно иметь несколько направлений, нескольких «дойных коров».
«Лидеры рынка стараются двигаться в сторону универсализации, чтобы охватить как можно более масштабные проекты. «Микротест» в этом смысле не исключение», — говорит Константин Анисимов. Свой опыт управления проектами федерального уровня компания старается подкрепить широким продуктовым предложением, услугами по проектному финансированию, услугами try & buy и т. д., а также стремится быть лидером в области услуг по эксплуатации и оптимизации ИТ-систем (сервис, техническая поддержка, аутсорсинг, ИТ-аудит).
Компания «Verysell Проекты», по словам Алексея Терентьева, выбрала курс на «управление генеральным подрядом». «На мой взгляд, системная интеграция — это одна из составных частей управления генеральным подрядом, потому что, берясь за функции генерального подрядчика, мы принимаем на себя ответственность за выполнение проекта в целом. При этом многое мы можем сделать самостоятельно. Вот такая специализация, но с универсальным подходом к возможностям ее подачи заказчику», — рассказывает он, добавляя, что в этом качестве компания уже выполнила ряд крупных проектов.
Вероятно, «в пределе» генподрядчик может привлечь субподрядчиков на все предусмотренные проектом задачи и этапы, оставив за собой только общее управление проектом. «Если у тебя хорошее имя и если ты умеешь его хорошо продать, возможно и это. Допускаю, что может продаваться отдельно и такая услуга, как «управление генеральным подрядом». Но это отдельное умение... У нас пока такого не было», — говорит Терентьев.
Не все относятся к такому подходу одобрительно. «Без субподряда не обойтись, но мы не любим в серьезных, ключевых вещах доверяться субподрядчикам, — рассказывает Александр Киреев, — тем более что отвечать перед заказчиком все равно нам. К тому же по многим договорам заказчик специально прописывает запрещение субподряда». У «Компании R-Style», по его словам, нет специализации, а есть «направления», в частности внедрение систем ERP, системы безопасности, Linux-решения.
Стратегия развития TopS BI — системный интегратор, ориентированный на оказание услуг бизнесу, «бизнес-интегратор».
Итак, сегодня преобладает универсализация. А что будет через три года? Через пять лет? Когда рынок станет более зрелым, а конкуренция усилится?
«Тогда потребуется специализация. В условиях сильной конкуренции универсальные компании, не обладающие статусом глобальных игроков, не выживут, потому что можно быть лучшим только в чем-то конкретном, хоть в завязывании шнурков. Иначе западные компании тебя сомнут — своим капиталом, уровнем компетенции, влиянием на правительственном уровне и т. д.», — утверждает Максим Агеев. Компания «Квазар-Микро», по его словам, сейчас находится на этапе перехода от технологических компетенций к отраслевым и в конечном итоге должна полностью перейти на отраслевую модель. Этот процесс может занять несколько лет. Сегодня компания делает большую ставку на пять направлений: бизнес-консалтинг и внедрение систем ERP, интеграция существующих систем, создание инфраструктуры ИС, интеграция в сфере телекоммуникаций, разработка заказного ПО. Ключевыми отраслями являются госсектор, телекоммуникационная, энергетическая и финансовая отрасли.
Постоянство изменений
Развитие бизнеса системных интеграторов неизбежно сопровождается теми или иными изменениями в их структуре. В каких формах они происходят? Существуют ли какие-либо общие векторы этих изменений?
«Структура есть следствие стратегии, она вторична, — справедливо отмечает Валерий Липкин. — Выбранной стратегии могут удовлетворять разные структуры — главное, чтобы решались основные задачи».
«Я бы не стал категорически утверждать, что реструктуризация необходима и должна осуществляться в зависимости от изменения ситуации на рынке, — вторит ему Дмитрий Северов. — Стоит ли проводить реструктуризацию, и в какой именно форме, зависит прежде всего от стратегии развития компании».
Очевидно, что изменения могут проходить на двух уровнях. Первый — в рамках существующей компании: создание/ликвидация/слияние новых/старых подразделений (департаментов, отделов, групп и т. д.).
Второй уровень — реструктуризация, предполагающая слияние/поглощение компаний или создание новых компаний.
Изменения в структуре интеграторских компаний происходят постоянно, отмечают большинство наших собеседников, они необходимы, чтобы подстроиться к изменениям на рынке и изменениям технологий. Благо в силу своих размеров российские компании еще достаточно гибки, чтобы быстро на них реагировать.
«Компания должна постоянно изменяться (в том числе и организационно) и не только с появлением новых технологий, но и с изменением внешней среды, появлением новых требований со стороны заказчиков. Это не одномоментная реструктуризация, скорее это ежедневная работа, и довольно трудная, — утверждает Феликс Гликман. — Сегодня основная забота руководителей крупных системных интеграторов — это управление изменениями».
Нужно создавать соответствующую структуру, объединяющую и систематизирующую имеющуюся в компании экспертизу по разным направлениям, говорит Александр Киреев, называя это «тюнингом».
Новый департамент — это значит, инвестиции, люди, контроль... Поэтому тюнинг структуры должен быть достаточно точным. Как правило, на новые подразделения возлагаются довольно большие надежды, которые, однако, далеко не всегда оправдываются (вспомним хотя бы «повальное» создание департаментов е-бизнеса в период Интернет-бума). В связи с этим, отмечает Киреев, очень велика роль руководителей, которые должны ставить четкие задачи, уметь отличать реальные результаты от псевдорезультатов и проявлять терпение — даже если чешутся руки «рубануть шашкой».
Кстати, в течение двух лет самостоятельного существования «Компании R-Style» под новые задачи было создано несколько новых департаментов с полным циклом, например, систем ERP, систем безопасности, Linux-решений (сейчас самый быстрорастущий), кроме того, внутри технического департамента создавались новые службы. Росло также число департаментов продаж, что связано с освоением новых вертикальных рынков.
В компании «Крок» новые направления бизнеса развиваются только в рамках реализации реальных проектов. «Абстрактным развитием — давайте возьмемся за новое направление, а потом будем его продавать — мы не занимались никогда, причем принципиально, потому что это плохо кончается», — говорит Борис Бобровников.
В «Квазар-Микро» структура, по словам Агеева, меняется в среднем раз в полтора года. «Сначала я думал, что это от нашего неумения, а потом понял: так и должно быть. Мы даже этому явлению название придумали — «стратегия непрерывных изменений». У нас слишком динамичная сфера деятельности, поэтому построить стабильную структуру невозможно. За 1,5—2 года рынок меняется, и чтобы быть адекватными этим изменениям, нужно меняться самим», — рассказывает он.
В компании «Открытые технологии», которая после подписания в 2003 г. контракта со «Связьинвестом» переживает период очень быстрого роста (численность персонала ежегодно удваивается), рассказывает Дмитрий Северов, в 2004 г. начали реструктуризацию с целью повышения управляемости компании. Были созданы совет директоров, принимающий стратегические решения, и правление, занимающееся реализацией стратегии; введен дополнительный уровень в структуре управления — дирекции; изменена система мотивации; стали уделять больше внимания сохранению и развитию корпоративной культуры.
Если говорить об организации бизнеса на корпоративном уровне, то сложились разные модели. Некоторые системные интеграторы (например, «Компания R-Style», IBS, «Verysell Проекты») входят в состав групп компаний, работающих в нескольких сегментах ИТ-рынка, другие действуют как самостоятельные компании (например, «Крок», «Открытые технологии», i-Teco, TopS BI).
Руководители компании «Квазар-Микро», которая сочетает несколько видов бизнеса, — системная интеграция, дистрибуция, сборка компьютеров и др., выбрали модель корпорации, объясняя это в том числе большей ее прозрачностью. «Наша миссия говорит о стремлении компании быть понятной для заказчиков, поставщиков, конкурентов, акционеров, инвесторов. Соответственно структура компании не должна быть слишком запутанной», — говорит Максим Агеев.
Среди недавних изменений на этом уровне можно отметить создание компании «Систематика» путем объединения ряда компаний, входящих в НКК; слияние «Verysell Проекты» и «Verysell Телеком», а также приобретение новых компаний в сфере ИТ-услуг группой Verysell; приобретение холдингом ЛАНИТ фирмы «Норбит»; формирование холдинга «Оптима», действующего в сфере услуг.
Движение в регионы. Новые векторы
Долгосрочная региональная политика должна составлять неотъемлемую часть стратегии развития компании. Присутствие в той или иной форме в регионах бывает необходимо для выполнения крупных проектов и является важным аргументом в борьбе за проекты федерального масштаба. Кроме того, это повышает стоимость компании, а также ее конкурентоспособность (вынесение в регионы части функций, прежде всего разработок, позволяет снизить их себестоимость).
О движении столичных системных интеграторов в регионы мы уже подробно рассказывали (см. спецвыпуск № 3/2004 «ИТ-бизнес в российских регионах», с. 64). Поэтому здесь коснемся этого вопроса лишь кратко.
Прежде всего обращают внимание значительные различия в подходах. Одни компании (например, «АйТи», «Открытые технологии», TopS BI) создают собственные филиалы или представительства; другие (например, ЛАНИТ) покупают местные компании; третьи (например, «Оптима») действуют только через партнеров; четвертые (например, «Крок») применяют смешанную схему — и представительства, и независимые партнеры; пятые (например, «Компания R-Style») пользуются филиалами, общими для всех компаний своего холдинга.
Можно также заметить, что действия в регионах нередко носят спонтанный и реактивный характер — филиал (представительство, отделение и т. д.) создается в случае появления крупного клиента, требующего сервиса или сопровождения ИС на месте. Есть положительные примеры успешного развития созданных таким образом филиалов. Однако «за чашкой чая» можно услышать немало историй о том, как тот или иной интегратор «обжегся» на своем представительстве (впрочем, еще больше историй можно услышать о неудачах с внедрением, хотя бы систем ERP).
«Филиалы в регионах, создаваемые для реализации уже выигранных проектов, мы называем технологическими офисами, это просто часть технологического процесса, — говорит Максим Агеев. — Они потом могут закрыться или остаться, но это не часть стратегии. Мы в Украине уже пережили подобный этап и свернули все свои филиалы в других городах».
«Внятная региональная политика — это большая редкость на рынке», — считает Александр Киреев.
Так или иначе присутствие в регионах расширяется, причем за последний год появились и некоторые новые моменты. В значительной степени они связаны с активизацией политики государства, направленной на поддержку развития ИТ-отрасли, — в частности создание технопарков и особых экономических зон (подробнее см. CRN/RE № 16/2005, с. 8).
Правда, пока речь идет об использовании этих новых возможностей преимущественно для разработки заказного ПО для зарубежных заказчиков (например, группа компаний IBS), но кое-что будет «перепадать» и на внутренний рынок, в том числе для нужд системных интеграторов.
Еще один новый аспект — налаживание отношений с крупными научными центрами и вузами (например, компания «Квазар-Микро» в рамках общей стратегии АФК «Система»); при этом ставятся две основные задачи: попытаться коммерциализировать имеющиеся там разработки и идеи, а также создать кадровый резерв на будущее.
*Подробнее об этом см. статью Елены Гореткиной «Движение по вертикали» на с. 10.
