21 июля 2020 г.

Предыдущие публикации цикла см. здесь, здесь, здесь, здесь, здесь, здесь и здесь.

У любого проекта, даже несущего уверенность и прибыль в корпоративный мир, всегда найдутся противники. Если же проект меняет установившийся корпоративный порядок — противников будет еще больше. При неумелых действиях команды мелиорации не только явные противники проекта, но и колеблющиеся могут пополнить ряды сторонников болота, усложняя получение требуемого результата.

Защита от проблем

При «приземлении» стратегии, при выработке тактических действий, при оперативном реагировании на реакции болота надо учесть:

  1. Какую команду возможно собрать из тех ресурсов, которые имеются в компании. О том, из каких групп сотрудников следует набирать команду — ниже в статье.
  2. Насколько гибко и адекватно команда сможет реагировать на меняющуюся обстановку.
  3. Устоит ли команда против не всегда корректных выступлений болота.
  4. Каков запас прочности у команды при максимальной загрузке в проекте.
  5. Каково процентное соотношение различных категорий сотрудников по «заболоченности» и «силе противостояния». И как, исходя из их отношения к грядущей очистке корпоративного болота, готовить реализацию проекта.
  6. Как это процентное соотношение будет меняться в процессе проекта. О категориях и действиях против разных групп — чуть ниже.
  7. Возможность получить доступ, с разрешения руководства и СБ, конечно, к досье на болотных персонажей, если таковые досье в компании ведутся. Если нет, придется обратиться к корпоративной мифологии и наблюдению за действиями тех, кто не вписывается в «здоровую» компанию.
  8. Возможность создать резерв по людям и ресурсам. Резервные или скорее «законсервированные» члены команды понадобятся, когда кто-то из участников проекта не выдержит нагрузки, себя дискредитирует. Резерв необходим ещё и для случая, когда болото завербует новых сторонников, и мощностей основной команды мелиорации может не хватать. Появление новых членов команды будет для них сюрпризом, и им придется тратить силы на то, чтобы адаптировать свои действия против новых людей, дав команде проекта возможность получить преимущество и улучшить свои позици́и. Также резерв — возможность «освежить» подуставших участников проекта, которым во время реализации проекта может понадобится «отдых», «перезагрузка».
  9. Имеется ли доступ ко всем подразделениям, возможно ли в них проводить изменения состава — увольнять, менять должность, вводить новую должность, менять структуру при поддержке сторонников мелиорации среди собственников, спонсоров проекта.

Команда, роли, противники

Почему важно распределять роли в команде не только в процессе разработки планов, но и когда проект декларирован и стартовал?

Практикой доказано, что даже тщательно разжеванные цели и планы по улучшению, вложенные в головы сотрудников, могут резко изменить число сторонников проекта и выдать результат, далекий от того, какой ждет команда мелиорации. Ошибки и упущения позволят болоту вербовать сторонников среди обиженных или поддавшихся панике сотрудников.

В проекте мелиорации, понимая, кто и как будет реагировать на действия команды мелиорации, важно корректно распределять роли внутри команды и правильно идентифицировать сотрудников компании по принятию или отторжению проекта мелиорации.

Важное замечание: роли участников команды мелиорации и распределение сотрудников по разным группам даются в работоспособном, но упрощенном варианте.

Принципы подбора команды в проекте мелиорации

  1. При подборе команды мелиорации выбирайте тех, кто действительно мотивирован на изменения в компании, кто адекватен и готов в проекте участвовать, понимая, какие синяки и шишки будут набиты в процессе.
  2. Лучше, если участники проекта будут не одиноки в своем подразделении, необходимо им обеспечить определенное преимущество перед болотом.
  3. Идеально, если участник проекта владеет информацией по своему подразделению или в состоянии найти и получить информацию у того, кто не сторонник болота.
  4. В команде мелиорации, даже небольшой, для достижения целевого результата минимально должны быть определены роли. Чем больше ролей из списка имеется в команде, тем выше шансы на успех.
  5. Каждый участник проекта — мультиролевой, каждая роль дублируется минимум однократно, желательно дважды. Наличие моноролевого члена команды ослабляет команду, как и роль без дублирования. Болото рано или поздно выяснит слабое место у команды мелиорации и будет это использовать для провала проекта.
  6. Если у вас есть отличный сотрудник, полностью закрывающий с большим запасом функциональные требования к роли, это не означает, что каждый из членов команды «запирается» в своей роли. Идеальный вариант, когда участник проекта задействован в одной основной роли и двух дополнительных. Поэтому до начала мелиорации руководителем проекта под соусом тренингов, деловых игр, оценки сотрудников отрабатывается взаимодействие в различных ситуациях, моделирующих действия в проекте. Как правило, чтобы отработать базовый уровень коммуникаций, выявить «химию» между участниками, достаточно две-три игры по несколько часов в течение пары недель, остальное выработается и закрепится в процессе проекта.
  7. В проекте мелиорации механизмы управления и взаимодействия должны быть максимально гибкими. Никаких начальников и подчинённых. Есть задачи и цели, есть тот, кто в конкретный момент лучше других принимает решения, управляет, распределяет роли, контролирует исполнение задач и сам выступает в роли исполнителя. Тот, кто лучше с этим справляется, тот и Интегратор команды.
  8. Рекомендуется иметь в команде следующие роли:
    • Интегратор — он же Лидер. Тот, кто будет управлять всеми остальными участниками команды, координировать, собирать и спрашивать за полноту, актуальность, качество и затратность действий членов команды мелиорации при решении конкретной задачи. Примечание: на разных стадиях проекта могут понадобиться различные свойства характера и личности, поэтому предусмотрите до начала проекта механизм «гладкой» замены Интеграторов в процессе выполнения проекта. Интегратор — не единственная роль у того, кто в конкретный момент руководит проектом мелиорации, у него же в проекте есть и другие обязанности, исходя из того, в чем он компетентнее и лучше других членов команды.
    • Мотиватор — душа проекта, тот, кто будет настраивать и находить нужные слова для поддержки команды. Это не массовик-затейник, и не стендап-комик, а тот, кто обладает авторитетом и поможет словами, своим примером в сложные моменты.
    • Спасатель — занимается «разруливанием» сложных ситуаций, лучше работает в условиях стресса и проблем. Своеобразный кризисный менеджер проекта, должен уметь сохранять хладнокровие и работоспособность в стиле: «Чем хуже ситуация, тем лучше у меня результат».
    • Хранитель — хранит и аккумулирует всю информацию по проекту, отвечает за ее целостность, оперативность, непротиворечивость и актуальность, следит за тем, чтобы не было утечек на сторону.
    • Тень — глаза, уши, скрытая камера и микрофон команды проекта, занимается сбором неформальной и неофициальной информации среди сотрудников компании — читай, слухов и сплетен. Понятно, что публично эту роль представлять дружному коллективу компании не надо. Поэтому он не может совмещаться с ролями Коммуникатора, Решателя, Броненосца, которые являются своеобразным фронт-офисом проекта.
    • Демонстратор — лицо проекта, тот, кто красочно и увлекательно расскажет, что без проекта мелиорации компании не жить, а другие проекты, предлагаемые как альтернатива куда потратить бюджет — напрасная трата времени и ресурсов компании, пока проект мелиорации не завершится.
    • Коммуникатор — тот, кто выстраивает коммуникации со всеми сотрудниками, но в первую очередь со стейкхолдерами проекта. Понятно, что он должен уметь говорить с ними на одном языке и восприниматься на сопоставимом уровне.
    • Фильтр — отсеивает избыточную, недостоверную информацию.
    • Решатель — «разруливает» спорные и конфликтные ситуации, умеет договариваться с собственниками, руководителями разного уровня, обычными сотрудниками, выбивать дополнительные преференции команде, оперативно проводить к исполнению приказы и распоряжения, помогающие продвинуть проект к целевому результату.
    • Броненосец — мускулы и боевой топор команды проекта, обладающий толстой кожей и устойчивой психикой, принимает на себя все удары со стороны болота в острых ситуациях и конфликтах. Наличие быстрой реакции в «острых» коммуникациях и способность не отступать в конфликтах — очень желательны. Роль Броненосца и Коммуникатора с Демонстратором в одном человеке совмещать не рекомендуется.
    • Критик — выявляет проблемы и ошибки в организации проекта, планах и действиях, а также помогает их разрешить.
    • Творец — придумывает нестандартные и оригинальные тактические и оперативные действия, чтобы держать болото в состоянии неустойчивого недоумения и непонимания, что же дальше последует из неприятного и опасного.
    • Пахарь — тот, кто молча и упорно будет шаг за шагом выполнять черновую, тяжёлую, иногда монотонную работу в проекте.

Примечание первое: в статье даны только основные, базовые роли, которых достаточно при нужном усердии, чтобы проект мелиорации был результативным.

Примечание второе: Несколько ролей должны совмещаться членами команды мелиорации и: а) хорошо, если каждая из ролей будет дублироваться одним из членов команды мелиорации; б) идеально, если одна роль дублируется минимум двумя членами команды.

Распределение сотрудников по группам

Важная часть проекта — распределение сотрудников по группам. Такая классификация необходима, чтобы получить карту распределения, кто и как относится к болоту и проекту мелиорации, чтобы понимать, кого можно привлечь в помощь, кого попросить не мешать, а с кем вести борьбу на удаление из компании.

Реакции сотрудника

Что происходит у адекватного сотрудника, если обнаружится, что он делает не совсем то, что от него хотели, и у него имеются пусть не большие, но признаки болотного обитателя?

  1. У сотрудника возникает чувство вины, затем желание реабилитировать себя и показать рост результативности, так называемый «реабилитационный всплеск». Он начинает работать лучше, стремясь показать, что ошибка или признак болотного обитателя — случайность.
  2. Если руководитель заметит этот «реабилитационный всплеск», оценит, разберётся в первопричине косяка или проявления болотных признаков (является ли это случайностью, а не системой в работе), объяснит суть проблемы, поддержит сотрудника морально, тогда сотрудник почувствует, что его не бросили и не считают неумехой. И выйдет на свой нормальный уровень производительности. Возможен даже небольшой прирост, если и руководитель и сотрудник правильно разберутся в корневой причине возникновения проблемы и найдут оптимальное решение. Это, кстати, может сделать и представитель команды мелиорации, если руководитель по каким-то причинам решит игнорировать реакции сотрудника. После такой обратной связи маловероятно, что сотрудник будет «косячить» и «заболачиваться».
  3. Если же начальнику безразличны душевные метания подчинённого, сотрудник может поддаться на поддержку болота — «мы же тебя предупреждали, ты для них инструмент, и вообще держись нас, мы тебе поможем, подскажем, как сделать не попадать в такие проблемы», поэтому член команды мелиорации должен мониторить такие проявления безразличия или игнорирования и «маркировать» такого руководителя как проблемного.
  4. При этом обязательно учитывайте, что «косяк», проблема должны быть результатом действий самого сотрудника, а не его начальника, коллег, которые грамотно переложили ответственность или подбросили проблемы жертве обстоятельств, и «заболачивание» — не вынужденная мера сотрудника, чтобы выжить в «болотном» коллективе. В этом случае — выявлять того, кто любит «подставлять» и сваливать на доверчивых и послушных свое неумение и нежелание тратить силы и время.

Реакции болота

«Стандартный» болотный обитатель поступает по-другому, и демонстрирует следующие реакции в зависимости от силы собственной позиции и личного профиля.

  1. Проигнорировать: «Это ваши проблемы, меня не трогайте, я нормально работаю, согласно должностной инструкции и регламентам, а если что не прописано, я не обязан это делать, и вообще, все вопросы не ко мне».
  2. «Перекинуть» на других: «Это не моя вина и не мои проблемы, разберитесь с тем и этим, потом мне высказывайте».
  3. Прикинуться незнающим: «Что? Я не знал! Мне про это не говорили! Больше не буду! Расскажите, а что еще нельзя делать? А это в регламентах есть?»
  4. Сослаться на обстоятельства: «Да, виноват, но мне не хватает этого, того, о чем я уже предупреждал давно, но меня никто не слушал. Решите проблему, и я всецело ваш».

Понятно, что в статье не будут рассматриваться явные отклонения от норм поведения с криминальным или психиатрическим уклоном, ребята и девочки с отклонениями — вопрос к профпригодности УЧР и СБ, почему такое пропустили внутрь компании.

Тактические ходы, продолжение типологии сотрудников, ответы на часто встречающиеся вопросы — в заключительной части статьи.

Источник: Александр Рейнгардт, внештатный обозреватель CRN/RE