21 марта 2025 г.
Отделы обучения/развития и управления кадровыми ресурсами должны работать в связке, чтобы повысить внутреннюю мобильность персонала.
Компании теряют в производительности труда, когда требуют от сотрудников продемонстрировать владение всеми необходимыми навыками, прежде чем переводить их на критически важные роли, говорит Gartner. На самом деле, вероятность того, что сотрудники, взятые на должность исходя из их способности обучаться, будут работать эффективно, в 1,9 раза выше, чем у тех, кто взят с уже готовыми навыками.
В опросе 190 руководителей кадровых служб в октябре прошлого года 48% согласились, что спрос на новые навыки эволюционирует быстрее, чем могут обеспечить существующие структуры и процессы управления кадровыми ресурсами.
«Требования многих компаний меняются так быстро, что они не могут обрести все нужные им навыки: таких специалистов либо нет, либо нанять их будет слишком дорого, — пишет в пресс-релизе Меган Келли (Meaghan Kelly), директор HR-практики Gartner. — Это заставляет развивать требуемые навыки внутри компании, но, как правило, это происходит недостаточно быстро, чтобы заполнить критически важные позиции».
Одна из главных проблем, с которой сталкиваются сегодня компании в развитии навыков, это категоричность требований: сотрудник должен владеть всеми необходимыми навыками, чтобы быть переведенным на новую должность. Такой подход тормозит рост производительности и успех бизнеса (см. рис. 1).
Рис. 1. Ожидание овладения навыком тормозит результативность
Типичный подход к изучению и применению нового навыка в сопоставлении с жизненным циклом навыков
(диаграмма):
Начато формирование навыка —> Достигнуто владение навыком
- (красный) Обучение —> (чёрный) Реальная отдача
- (серый) Возникла потребность в навыке — Пик потребности в навыке — Потребность в навыке снижается
Чтобы ускорить развитие навыков в организации и способствовать внутренней мобильности, руководителям HR-служб нужно сменить парадигму, сделав ставку не на готовые навыки, а на обучаемость сотрудника — «готовность и способность осваивать новые навыки с минимальной базы». Тем не менее, в октябрьском опросе, охватившем более 3200 сотрудников компаний, лишь 28% ответили, что в их организации делается ставка именно на такую способность к обучению.
Ставка на потенциал сотрудника
Одна из самых больших трудностей в переходе к найму по обучаемости — это само выявление таких перспективных сотрудников. В октябрьском опросе Gartner 51% менеджеров признали, что при внутреннем найме просят рекрутеров сосредоточиться на подборе только сотрудников, уже владеющих всеми необходимыми навыками.
«Стремление найти сотрудника, обладающего всеми теми навыками, которые указаны для должности, значительно сужает пул потенциальных кандидатов, — пишет Анника Йессен (Annika Jessen), директор HR-практики Gartner. — Вместо этого менеджерам следует сформулировать простые, самые базовые должностные требования, чтобы охватить более широкий круг претендентов».
Чтобы подтолкнуть менеджеров к такому подходу, рекрутеры должны продемонстрировать, как выглядит потенциал сотрудника в освоении требуемых навыков, с привлечением количественных и качественных данных, и как это реализуемо на практике.
Реализация потенциала
Решающее значение имеет поддержка таких многообещающих сотрудников, но на текущий момент на менеджеров возложено чрезмерное бремя этой поддержки несмотря на их высокий уровень выгорания. Чтобы помочь облегчить это бремя, компании могут выстроить внутреннюю сеть обучения требуемым навыкам, включающую сотрудника, его непосредственного руководителя, отдел обучения и развития персонала, отдел управления кадровыми ресурсами и эксперта в данной области. Как показывает исследование Gartner, реализация такого сетевого подхода к поддержке почти удвоила результативность в плане подготовленности обучаемых сотрудников по сравнению с взаимодействием один на один.
Источник: Пресс-служба компании
