23 апреля 2025 г.

Михаил Вязанкин

Когда действительно стоит расширять ИТ-команду, почему масштабирование не всегда приводит к росту, и как сделать этот процесс безопасным для продукта, команды и клиентов? Рассказывает серийный предприниматель и ментор для топ-менеджеров Михаил Вязанкин.

Как понять, что пора расширяться

Масштабирование команды — не всегда правильный шаг. Наоборот, это почти наверняка последнее, о чём стоит задумываться, когда речь идёт о развитии бизнеса, и вот почему:

  • Расширение — дорогое удовольствие, и оно напрямую влияет на финансовые показатели компании.
  • Чем больше команда, тем меньше индивидуальный вклад каждого участника — это называется эффектом Рингельмана.

Частая ошибка при масштабировании — нанимать «на всякий случай». Просто увеличение численности почти всегда снижает эффективность. Поэтому опытный руководитель в первую очередь задаётся вопросом: можно ли добиться большего с уже существующей командой? Он нанимает новых людей только в крайних случаях, после анализа всех альтернатив.

Но есть ситуации, когда действительно пора масштабироваться, например, при очевидном дисбалансе специалистов. Если в ИТ-команде 1 тестировщик на 8 разработчиков — это проблема. Процессами это не исправить, и в этом случае нанимать действительно нужно, потому что оптимальное соотношение — один тестировщик на 2-4 разработчика.

Какие отделы в ИТ- компании чаще всего требуют масштабирования

Разработчиков, как правило, много не нужно. Хорошие квалифицированные программисты небольшой командой способны давать огромные результаты. В растущих ИТ-командах часто не хватает следующих специалистов:

  • аналитиков, и особенно бизнес-аналитиков и project менеджеров;
  • тестировщиков, на которых часто экономят, что ведёт к проблемам с качеством;
  • сотрудников поддержки, но нужно понимать, каких именно.

Есть 3 линии сотрудников поддержки:

  • Первая линия — контакт-центр, с которым взаимодействуют пользователи. Эта линия масштабируется сравнительно дёшево, так как её работу можно описать регламентами.
  • Вторая линия — люди, настраивающие продукты. Как правило, это начинающие ИТ-специалисты, которые способны делать простые задачи, но их нужно обучать.
  • И третья линия — разработчики, дорабатывающие продукты.

За какими бизнес-процессами надо следить, чтобы расширение команды не вышло из-под контроля

Важные аспекты при расширении — это система менторства, мониторинг эффективности и порядок в документации.

  • Система менторства и онбординга реализуется с помощью наставников — бадди. В ИТ-компании без живого человека новичку сложно, потому что слишком много нюансов в самих процессах.
  • Для мониторинга эффективности мы используем процессные метрики, например, скорость поставки новых фич или количество задач, выполненных за выбранный период.
  • Порядок в документации, системах учёта и трекерах задач даже важнее автоматизации, так как в ИТ-командах часто всё уже автоматизировано. Здесь полезно написать короткие гайды про работу.

Важно понимать, что процессы, которые работают в команде из 10 человек, не подходят для 20–30 человек. Если у вас вместо одной уже несколько команд, понадобятся инструменты координации и межкомандного взаимодействия. Придётся инвестировать в процессы, нанимать project менеджеров и специалистов по agile. Без этого новая большая команда будет менее эффективной, чем старая маленькая.

Как делегировать контроль роста, не сваливаясь в гиперконтроль и микроменеджмент

Рост команды неизбежно требует изменений в управлении. Но давайте честно: контроль роста делегировать нельзя, так как это зона ответственности руководителя. И управление командой — не то, что можно полностью отдать другим.

Пытаться всем раздать задачки и всех проконтролировать — плохая идея. Но вместо прямого контроля можно выстроить поддерживающую систему, которая будет состоять из следующих инструментов:

  • бадди-системы, когда опытные сотрудники помогают новичкам;
  • системы менторов для развития компетенций руководителей и специалистов;
  • прозрачных процессов;
  • понятных и задокументированных шагов;
  • кратких рабочих инструкций.

Можно использовать основные инструменты для целеполагания, например, фреймворк OKR — Objectives and Key Results. Также полезно формулировать цели в формате SMART — Specific (конкретность), Measurable (измеримость), Achievable (достижимость), Relevant (значимость), Time-bound (ограниченность во времени).

Но самое главное, что важно уметь руководителю — ставить понятные командные цели и работать с группой без необходимости говорить с каждым лично. Руководитель формулирует, что нужно делать и какой должен быть результат. Он решает, кто в команде возьмёт на себя роль лидера или ментора. И он обеспечивает условия для роста управленческих компетенций у ключевых сотрудников.

Как масштабирование может повлиять на продукт, сотрудников и клиентов

Интуитивно кажется, что чем больше людей, тем выше качество продукта, но на практике происходит обратное:

  • контроль качества ухудшается, так как сложнее всё тестировать;
  • вероятность ошибок увеличивается, так как чем больше людей, тем больше нюансов и рисков;
  • нагрузка на процессы растёт непропорционально.

Фактически при росте команды продукт начинает деградировать. Чтобы сохранять качество, компании приходится больше инвестировать в него.

На сотрудников масштабирование тоже влияет. С одной стороны, для них появляются новые возможности карьерного роста и обучения. Но, с другой стороны, у компании появляется много новых задач:

  • где и чему обучать сотрудников;
  • сколько это будет стоить;
  • кто будет обучать будущих тимлидов;
  • как поддерживать культуру при притоке новых людей.

Фактически каждые 10–15% новых сотрудников размывают корпоративную культуру безвозвратно. Поэтому придётся назначать людей, которые будут поддерживать корпоративную культуру, вкладываться в её ценности, процессы и ритуалы, осознанно проектировать поведение сотрудников «когда вас нет рядом».

Для клиентов рост компании тоже не гарантирует улучшений. Клиенты могут ожидать новых функций, лучшего сервиса или расширения продуктовой линейки. Но на деле увеличение команды увеличивает и операционную нагрузку.

Фактически 7 из 10 компаний замедляются после масштабирования, теряя скорость и гибкость. Поэтому важно заранее продумать, как будут устроены команды и как не потерять фокус при росте.

Кого лучше нанимать в команду: опытных сотрудников или джунов под контролем синьоров

Обучение младших специалистов (джунов) требует ресурсов и времени. Одного джуна должен сопровождать хотя бы один мидл- или синьор-разработчик. Это означает, что на срок от полугода до года этот опытный сотрудник будет работать не на полную мощность, в лучшем случае — в полсилы, в худшем — ещё меньше.

Джун — это своего рода «налог», который вы платите в надежде, что позже он станет мидлом или синьором. Поэтому массовый наём джунов без отлаженной системы обучения — плохая идея. Команда, в которой мало мидл-разработчиков, не сможет эффективно выращивать новичков, а значит, рост пойдёт вширь, но не вглубь.

Также важно учитывать специфику продукта. Если вы делаете уникальный или сложный продукт, рутинных задач может просто не быть. А значит, вам нужно точно понимать, чем нагрузить джунов, кто и как будет контролировать их работу, а также как поддерживать баланс между скоростью найма и скоростью онбординга.

Может показаться, что проще взять сильных специалистов. Но и здесь есть подводные камни: синьоры дороги, часто эмоциональны и не готовы к рутине. Поэтому команда «звёзд» обычно проигрывает команде сбалансированных «среднячков».

Оптимальное соотношение — один синьор на 3–4 сотрудника. Синьоров может быть и больше, если есть специфические сложные задачи, требующие экспертизы.

Например, компания Mindbox намеренно растёт по количеству сотрудников не более чем на 10% в год. Это позволяет ей сохранять корпоративную культуру, не размывать экспертизу и поддерживать стабильное качество. Её стратегия — не просто расти, а учиться работать эффективнее с текущей командой.

Как на собеседовании с соискателем понять, что он подходит команде, а команда подходит ему

Конечно, сначала нужно провести классическое интервью, чтобы проверить соискателя на адекватность, получить общее впечатление о нём и его коммуникативных навыках. Также стоит провести техническое интервью, чтобы понять, подходит ли человек по скиллам.

После этого нужно понять, подходит ли человек команде и подходит ли команда ему. Лучший способ — организовать новичку гостевой визит и дать несколько часов для работы с будущей командой. За это время он может присоединиться к текущей задаче, поучаствовать в брейншторме или просто пообщаться с командой в рабочем ритме. Это можно делать и офлайн, и удалённо — главное, чтобы кандидат прочувствовал атмосферу.

Такой способ лучше, чем интервью, потому что на интервью кандидаты отвечают то, что ожидает услышать работодатель — особенно на вопросы про ценности, обучаемость и инициативность. А совместная работа — это проверка в реальных условиях. Здесь наглядно видно, как человек думает, общается и взаимодействует. И кандидат тоже проверяет вас: ценности, темп, стиль общения. Это особенно важно, если вы хотите нанимать людей вдолгую.

Последствия ошибки велики. Если человек не впишется, придётся запускать новый цикл найма, из-за чего вы потеряете время и деньги. Также может произойти демотивация у действующей команды. Поэтому проще потратить несколько часов до оффера, чем несколько месяцев после ошибки.

Практику гостевого визита используют зарубежные, но и российские организации, например, Авиасейлс, Авито, банки и многие ИТ-компании.

Какие инструменты помогут сплотить и мотивировать команду

Есть распространённое мнение, что команду можно сплотить с помощью инструментов или активности. Да, тимбилдинг, боулинг и чат с мемчиками могут быть. Но совместный боулинг и пиво не равны продуктивности, и если парень хорош в коллективе — это не значит, что он хороший сотрудник. В бизнесе важна эффективная работа, а не просто приятная атмосфера.

И даже деньги или похвала не сплотят команду. Система SMART, фреймворк OKR, книга Drive Дэниела Пинка — все говорят об одном, что деньги и похвала работают краткосрочно. А для долгосрочной мотивации нужно следующее:

  • автономность, то есть возможность самостоятельно принимать решения;
  • мастерство, то есть рост за счёт реальных задач;
  • причастность, то есть понимание пользы своей работы для продукта и пользователей.

Поэтому единственное, что превращает группу людей в настоящую команду — это общая амбициозная цель, которая интересна всем, требует совместных усилий и достижима. Если вы дадите сотрудникам такую цель и создадите условия для совместной реализации — команда сформируется. Всё остальное — побочное.

Если человек понимает, зачем делает свою работу, если она ему интересна, он сам будет замотивирован, и команда будет эффективной. Но если говорит, что пришёл только ради денег, подумайте, нужен ли он вам. Такие люди в 18:00 встают и уходят. Они не думают о состоянии продукта. Они заинтересованы только в формальном выполнении задач, но не в результате.

Мы не говорим, что сотрудники должны работать без выходных и гореть 24/7. Но если у вас есть выбор между человеком, которому интересен продукт, и человеком, которому интересны только деньги, то выбор очевиден, потому что команда строится на заинтересованных людях.

Что можно делегировать ИИ при расширении команды

С помощью искусственного интеллекта можно отбирать резюме кандидатов, анализировать рынок, проводить онлайн-тесты с кандидатами, анализировать эффективность сотрудников. Но есть нюансы.

Сейчас предварительный отбор (скрининг) действительно часто делается автоматически, например, через HRM-системы или ИИ-инструменты. Но точность такого скрининга оставляет желать лучшего, особенно если речь идёт о специфических позициях — продакт-менеджерах, синьор-разработчиках, аналитиках, UX-исследователях. Уникальные специалисты часто не вписываются в шаблоны, по которым работает автоматизация. Поэтому многие резюме не доходят до живого человека, и вы можете пропустить действительно ценных кандидатов.

Можно у ИИ запросить аналитику по рынку: зарплаты, спрос, количество откликов. Но также можно задать такие вопросы эксперту, найти информацию в открытых источниках или купить агрегированные данные.

Онлайн-тестирование и автоматический скоринг эффективности — это модная практика. Это выглядит технологично, но по факту онлайн-тесты редко проверяют то, что действительно важно. Они отсекают нестандартных, но потенциально крутых кандидатов, не моделируют реальные рабочие ситуации, а также могут демотивировать сильных специалистов, которые не хотят играть в школьника на экзамене.

Анализ эффективности через ИИ или поведенческие паттерны, например, сколько времени человек был в Zoom или писал в Slack — тоже опасный путь. Я считаю, что сейчас нет ни одного рабочего фреймворка, который точно определяет эффективность сотрудника без человеческого участия.

Например, компания Xsolla два года назад уволила значительную часть сотрудников, основываясь только на показателях ИИ, который оценивал активность. С людьми не поговорили, не учли контекст. В результате — огромный PR-скандал, потеря команды, потеря доверия и репутации.

Если вы натравливаете на команду ИИ для оценки и без контекста увольняете лояльных и трудолюбивых людей, то вы создаёте ощущение, что за каждым следят и всё оценивается по таймеру. Так у вас перестанут работать сильные люди. Они уйдут туда, где их уважают, а также расскажут об этом друзьям и коллегам.

Простой способ проверить актуальность такого способа — задать себе вопрос: а вы сами хотели бы работать в системе, где вас оценивает ИИ, не зная ничего о ваших задачах и контексте? Если нет, не делайте этого с другими.

Заключение

Часто ИТ-компании попадают в ресурсную ловушку, то есть в ситуацию, когда первая реакция на возникшую задачу — нанять ещё людей. Но правильный вопрос другой: как мы можем сделать больше с теми людьми, кто у нас уже есть? Рост ради роста, без продуманной инфраструктуры — это путь в неэффективность.

Но если вы всё же входите в фазу активного роста, важно заранее продумать:

  • процесс онбординга — как вы будете вводить людей в курс дела;
  • механизм целеполагания — кто будет ставить задачи, как они будут проверяться;
  • систему бадди — кто будет наставником, сколько людей готовы быть бадди.

Помните, что если планируете нанять за короткий срок больше людей, чем у вас было до этого, то, скорее всего, их некому будет их учить, а значит, эффективность компании просядет.

Источник: Михаил Вязанкин, серийный предприниматель и ментор для топ-менеджеров