15 ноября 2013 г.

Корпорация Microsoft сейчас переживает, возможно, самый драматичный период в своей истории.

Компанию преследовали неудачи практически на всех рынках, на которых она работает: Windows 8 не оправдала ожиданий* (теперь все надежды на Windows 8.1), планшеты Surface стали  настоящим кошмаром** (хотя ситуация, похоже, тоже выравнивается), доля Windows Phone на рынке операционных систем для смартфонов хоть и растет, но очень медленно… Эксперты говорят, что корень всех проблем компании - далекая от совершенства корпоративная культура. В Microsoft   не только не поощряют дух инноваций - его здесь убили.

Теперь Microsoft ищет нового гендиректора вместо де-факто уже уволенного Стива Баллмера, попутно в компании идет глобальная  и крайне болезненная  реорганизация. По сути, корпорации приходится «изобретать себя заново», полностью меняя систему мотивации инженеров и менеджеров.

Авторитетный техноблог The Verge побывал в  Microsoft и рассказал*** о том, как сегодня меняется компания. СRN/RE изучил также комментарии других СМИ и нескольких авторитетных экспертов и попытался сформулировать три ключевых метода управления корпорацией, которые до этого использовались в Microsoft, но от которых ее менеджменту пришлось отказаться.

1. Командный дух вместо соревнования. Еще в самом начале реорганизации Microsoft все еще исполняющий обязанности гендиректора Стив Баллмер, объявил, что суть изменений - заставить сотрудников «больше внимания уделять командной работе», а также их «росту и развитию».

Поэтому корпорации из Редмонда пришлось отменить главный принцип своей корпоративной мотивации - системы stack ranking. В свое время ее ввел гендиректор General Electric Джек Уэлч. Это система регулярной аттестации сотрудников с целью выявления самых лучших и самых худших из них - в каждом отделе и каждой команде. Лучшим стали предлагать прибавки к зарплате и перспективы повышения в должности, худшим - удержание части зарплаты, понижение в должности или даже увольнение.

В теории  такой подход к делу существенно помогает отбирать лучших сотрудников и давать им наиболее ответственные проекты, а также отбраковывать тех, кто не справляется с возложенными на него задачами. Таким образом, в компании должны оставаться только самые квалифицированные и мотивированные работники, а все «лишние» - выбывать сами собой.

Вот только эта система хороша в теории, но не всегда -  на практике. По крайней мере stack ranking очень опасно использовать в случае с творческими сотрудниками, результат работы которых не всегда очевиден менеджерам. Плюс ко всему, такой подход к работе надолго отбивает готовность сотрудников к экспериментам. Вот эта система и сыграла , как сейчас полагают в компании, негативную роль в  мотивации работников Microsoft: многие сотрудники говорят о ней с нескрываемой ненавистью.

Когда-то эту систему детально проанализировал **** журнал Vanity Fair. Журнал описывал происходящее в компании как извечное внутреннее соревнование между коллегами, работающими в каждой команде. Руководитель каждой корпоративной ячейки должен был ежемесячно называть лучших и худших сотрудников. И его решения регулярно приводили к конфликтам и ненужному стрессу. Вместо того чтобы становиться друзьями, коллеги в Microsoft начинали потихоньку ненавидеть друг друга, а страх потерять работу заставлял каждого из них отказываться от экспериментов и внедрения новых идей. Один из бывших сотрудников Microsoft вспоминал об этой системе так: «Предположим, у вас в команде десять человек. Как бы хорошо ни работал каждый член команды, одному из них по итогам работы над проектом грозило увольнение. Такова система. Это привело к тому, что люди в Microsoft стали конкурировать не с соперниками в реальном мире, в ИТ-индустрии, а друг с другом».

Доходило до абсурда: прекрасные разработчики отказывались работать вместе ради какого-то крайне важного проекта. Все хотели взять в команду кого-то из лузеров: для большинства программистов перспектива оказаться одним из худших значила больше, чем возможность создать прекрасный продукт. Разумеется, не обходилось и без ненужных никому конфликтов и жалоб коллег друг на друга.

Теперь Microsoft отказывается от этой угнетающей системы. Но считать ее стопроцентно неработающей все же нельзя. Да, stack ranking используют очень Amazon и в буквальном смысле поднимающаяся сейчас с колен Yahoo. Причем систему лишь недавно внедрила новый руководитель корпорации Марисса Майер.

2. Сотрудникам - больше свободы. История развития ИТ-индустрии знает немало примеров, когда ответственность за все решения компании брал на себя один человек. Иногда - как в случае с Apple при Стиве Джобсе и Amazon - это работает, иногда - нет. Как бы то ни было, до сих пор корпоративная культура Microsoft была именно такой. Все хорошо работало до тех пор, пока компанией управлял Билл Гейтс - человек, у которого было пресловутое «видение будущего». Но у Баллмера этого видения нет, а стиль управления он перенял у Гейтса. Все ключевые решения уходящий на пенсию CEO принимал сам, и нередко они были неудачными.

Теперь в Microsoft все будет по-другому. Топ-менеджеры корпорации получат право участвовать в принятии ключевых решений, а рядовые сотрудники - обсуждать новые проекты со своими руководителями. Новая, более демократичная Microsoft должна стать быстрее, «поворотливее» и проворнее.

3. Упрощение корпоративной структуры. В настоящее время Microsoft представляет собой очень сложную, по сути состоящую из нескольких автономных компаний корпорацию. Каждое подразделение выделяется не на основе того продукта, который она выпускает, а на основе функций, которые исполняют ее сотрудники. И каждое подразделение корпорации было до сих пор настолько автономным, что работники разных отделов практически не общались друг с другом.

Это, в свою очередь, приводило к тому, что между разными подразделениями одной корпорации нередко развивалась нездоровая конкуренция или даже конфронтация. Теперь корпорация хочет значительно упростить общую корпоративную структуру и заставить работников разных подразделений «дружить», то есть больше общаться друг с другом и чаще обсуждать единую стратегию производства и продвижения продукта.

Microsoft отныне собирается сократить количество отделов и дистанцию между ними. Компания хочет стать быстрее, упразднить множество бюрократических отделов и сделать процесс разработки продуктов более простым с корпоративной точки зрения. Количество звеньев менеджеров также будет сокращено. Бюрократия и нежелание быстро меняться - это хорошо в ситуации, когда бизнес развивается стремительно, а конкурентов почти нет. Так было у Microsoft в 90-е годы, но сейчас ситуация на рынке совсем другая. Пришло время меняться.


* https://www.novostiitkanala.ru/news/detail.php?ID=79268
** https://www.novostiitkanala.ru/news/detail.php?ID=81628
*** http://www.theverge.com/2013/11/12/5094864/microsoft-kills-stack-ranking-internal-structure
**** www.vanityfair.com/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballmer

Источник: Константин Шиян, независимый журналист