Всякий раз, когда человек, чье имя накрепко связано с какой-либо известной компанией, переходит в другую, происходит некое замешательство, смещение представлений, возникают недоуменные вопросы, хотя ответ на них напрашивается сам собой. Первые "громкие" переходы, начавшиеся, пожалуй, в 1994 г., действительно вызывали некоторый шок. В последнее время к ним стали привыкать. Недавняя смена директора по маркетингу представительства Sun Microsystems, может быть, и не вызвала особых разговоров, но не прошла незамеченной. Корреспондент CRN/RE взял интервью у нового директора по маркетингу московского представительства Sun Microsystems Сергея Тарасова, прежде работавшего в компании Digital.
CRN/RE: Сергей, решились бы вы на подобный переход, скажем, года четыре назад?
С.Т.: А четыре года назад вряд ли и возможен был переход, и дело здесь вовсе не во мне. Наверное, это не все знают, но между известными иностранными компьютерными компаниями в начале 90-х годов, существовало негласное соглашение - российских специалистов друг у друга не переманивать. Соглашение действовало года два-три. В этот период иностранные компании набирали людей в российских НИИ, в иных организациях, не стеснялись приглашать сотрудников российских фирм-партнеров. Сформировался некий первый слой. По истечении трех лет была пробита первая брешь, а сейчас просто началось повальное перетекание людей, и все соглашения рухнули. Действительно, предпочтительнее брать специалистов, которые уже имеют опыт работы в западных компаниях. На самом деле сейчас потоки переходящих весьма велики, а вот новых сотрудников, набранных по старым российским каналам, практически нет. Узок круг людей, которые освоили этот бизнес. И поэтому между компаниями происходит своеобразный "обмен разумов". Специалисты, как правило, знают друг друга, и встречи часто принимают анекдотичный оборот - думаешь, что человек "оттуда", а он вовсе даже не там... Ситуацию прекрасно поняли агентства по найму людей. До поры до времени они не позволяли себе никого переманивать, а сейчас не только ищут людей, помещая объявления и т. д., но и сознательно "охотятся за головами". Зная, что человек успешно трудится в своей фирме, они начинают предлагать ему более выгодные условия. Причем этот прием используют чаще иностранные агентства по найму.
CRN/RE: Так что же это, "разбой на большой дороге"?
С.Т.: Вовсе нет. Это совершенно нормальная практика. Период в два-три года считается достаточным, чтобы освоить работу в фирме, достичь определенных успехов. А дальше имеет смысл расширять кругозор. Возникает естественный интерес: что происходит в других компаниях, в смежных областях. Чтобы развиваться, необходимо видеть все больше и больше. Это американская тенденция, ей следуют и в Европе.
CRN/RE: А как же японцы?
С.Т.: Японская стратегия создания "семьи", где связи неразрывны, совершенно неприемлема ни в Америке, ни в Европе. К тому же возможность смены компании, как правило, весьма положительно влияет на положение сотрудника, в особенности это касается российских специалистов. В ситуации, когда часты переходы, зарплата неуклонно растет.
CRN/RE: Как вы оцениваете размеры заработной платы российских сотрудников представительств или отделений западных компаний?
С.Т.: Уровень заработной платы российских сотрудников в начале 90-х годов был низок. Зарплата в 500 или 1000 долл. считалась пределом мечтаний. Сейчас это далеко не так. Все постепенно приходит в соответствие со средним европейским уровнем вознаграждения. То есть зарплата изменилась "в разы". Правда, существует дифференциация в зависимости от занимаемой должности. Кроме того, в различных компаниях подходы к оплате труда также сильно различаются. И тоже - "в разы".
Существует "базовая зарплата" и та часть оплаты, которая зависит от результатов бизнеса. Весь вопрос в том, какой процент составляет базовая зарплата от общей. Многое зависит о того, как компания строит свою стратегию на мировом рынке.
Есть стратегия массовости - очень большая компания, очень большое представительство. Ставка делается не на отдельных людей, работающих качественно и интенсивно, а на массу. Суммарные усилия массы кое-что приносят. Но всегда существует критерий: доход в пересчете на одного сотрудника. Так что и заработная плата соответствующая. Но это касается лишь некоторых компаний. Наблюдается и отрадная тенденция: число российских специалистов, которые приходят на смену иностранным, все увеличивается. И доверие к нашим людям растет, поскольку они лучше знают ситуацию в стране. Сейчас многие компании стараются свести к минимуму штат иностранных сотрудников, увеличивая нагрузку на российских.
CRN/RE: В представительстве Sun Microsystems до сих пор было не так-то много российских специалистов...
С.Т.: Я, возможно, не знаю всех нюансов, но сейчас требование руководства компании заключается в том, чтобы работа на локальных рынках была прерогативой местных специалистов. Бизнес растет, но позиция Sun Microsystems сохраняется: не перерастать в большую бюрократическую организацию, а иметь штат крепких профессионалов. Основная же коммерческая нагрузка будет возложена на партнеров. Рост представительства - это всегда рост бюрократии и усложнение внутренних отношений. В нашей компании существует практика, когда для поиска и найма нового сотрудника приезжает специалист одного из европейских представительств. В моем случае так и было. После истечения срока контракта Арвинда Деогирикара прибыл сотрудник из шведского представительства, занимался вопросами маркетинга и подыскивал российского специалиста на должность директора по маркетингу. Кандидатуры отбирались очень тщательно, во всяком случае для меня процесс перехода занял около полугода.
CRN/RE: Представительство Sun Microsystems - небольшое, производящее впечатление довольно "закрытого". Пришли вы - новый человек, каково первое впечатление?
С.Т.: Сразу возникло ощущение свободы и демократии. Даже самые высокие чины вполне доступны, этим Sun сильно отличается от иных западных компаний, где существует настолько сложная иерархия, что верхний уровень совершенно недоступен. И еще одно: большая степень свободы, которая предоставляется сотрудникам в решении сложных вопросов. Мы можем предлагать руководству, как стоит работать в России, - ведь попытки использования американских схем обычно неудачны на нашем рынке.
CRN/RE: Приходят российские специалисты - значит ли это, что будет меняться и стратегия компании здесь?
С.Т.: Да, определена стратегия на новый, 1998 финансовый год, начинающийся с июля. Это будет год партнера. Партнеру - особое внимание, инвестиции. Появилась должность: менеджер по работе с партнерами, ее занимает Аарон Смит, в его отдел подыскивают специалистов - такого в Sun еще не было. Мы намерены создать группу сильных дистрибьюторов. Сейчас у нас около 50 партнеров.
CRN/RE: В каких регионах вы работаете и каковы направления вашей деятельности?
С.Т.: У Sun есть представительство в Новосибирске, а также в Алма-Ате. Много партнеров в Сибири, так как большая часть нашего бизнеса связана с нефтью и газом. Компания специализируется на крупных решениях. Основные направления: нефтегазовый комплекс, наука и образование, финансы и банки, телекоммуникации, производство и управление технологическими циклами.
CRN/RE: А какие замыслы у вашего отдела?
С.Т.: Активизировать совместные действия с партнерами. Мы будем расширять наше сотрудничество с Oracle, Informix, Netscape Communications, с организациями, которые предлагают решения на нашем рынке, с системными интеграторами. Много работы сейчас связано с локализацией. Здесь очень много работы, связанной с переводами и редактированием. Вообще мы будем активно заниматься продвижением наших приоритетных направлений: сетевые компьютеры и Java-технологии.
CRN/RE: Сколько сейчас сотрудников в представительстве?
С.Т.: Около 30, причем включая Sun Service. Sun Microsystems - это, по сути, совокупность нескольких организаций, связанных с различными направлениями деятельности. Надо сказать, что сотрудники без особого энтузиазма относятся к увеличению штата. Мы считаем, нужно увеличивать число партнеров - в этом ключ к успеху.
