Новосибирская компания НЭТА обладает, пожалуй, одной из наиболее сильных региональных розничных сетей. О том, как развивался этот бизнес, руководитель розничного направления НЭТА Станислав Рапопорт рассказывает в беседе с заместителем главного редактора CRN/RE Максимом Белоусом.
CRN/RE: С чего начиналось развитие розничной сети НЭТА? Когда было принято решение о продвижении ее в соседние регионы, какой была динамика этого продвижения?
Станислав Рапопорт: Развитие розничной сети НЭТА началось в 1991 г. с продажи расходных материалов, поэтому пятидюймовая дискета до сих пор является частью логотипа компании. Первый магазин, в котором можно было принять клиентов и выставить товар, появился в Новосибирске в 1993 г. Бизнес пошел хорошо, и руководство компании приняло решение развивать розницу и в других городах. В итоге за четыре последующих года НЭТА открыла магазины в Барнауле, Кемерове, Красноярске, Новокузнецке, Омске. В 2002 г. шагнули за Урал: появился магазин в Перми, а в 2005-м — в Екатеринбурге.
CRN/RE: Какова сейчас доля розничной сети в общем обороте компании? Как она менялась за последние годы?
С. Р.: На ранних этапах развития компании доля розницы в бизнесе была максимальной, так как изначально НЭТА была розничным игроком. Сейчас это направление вместе с производством компьютеров составляет почти 60% в общем обороте.
CRN/RE: Какова ваша ассортиментная политика, менялась ли она за последние годы?
С. Р.: Один из принципов развития компании гласит: мы никогда не сможем предложить любой товар любому клиенту. Максимально широкий ассортимент требует дополнительных затрат на его поддержку, естественную уценку товара с невысоким спросом.
Поэтому НЭТА формирует свой ассортимент исходя из потребностей основного сегмента покупателей. Клиенты, которые принимают решение о покупке непосредственно в магазине, могут выбрать товар из более чем 1,5 тыс. позиций, представленных на полках. Если необходима продукция, которой в магазине нет, мы можем привезти ее под заказ, а это — еще около 3 тыс. товарных позиций.
Компания с самого начала позиционировала себя как поставщика качественных товаров. НЭТА не стремится предлагать максимальный выбор техники от производителей, которые присутствуют на российском рынке. Мы фокусируемся только на тех, чье имя уже достаточно хорошо зарекомендовало себя, кто предоставляет хорошую сервисную поддержку.
Сегодня в каждом сегменте розничного направления (ноутбуки, портативная и цифровая техника; периферия, копировальная техника и расходные материалы; ПК, мониторы и манипуляторы) работает отдельный продукт-менеджер, который отслеживает предложения от различных производителей и поставщиков оборудования.
В структуре продаж розничного направления более 50% занимают компьютеры и ноутбуки, периферийные устройства и расходные материалы. В отличие от большинства магазинов бытовой электроники мы предлагаем компьютеры только одной марки — НЭТА. Изучая потребности клиентов, мы определяем линейку готовых решений, которые должны быть в магазинах. Дополнительно покупатели могут подобрать разнообразные конфигурации под заказ. Это позволяет создать линейку компьютеров с достаточно широким ценовым диапазоном для решения различных задач клиентов.
В прошлом году 60%-ный рост продаж наблюдался в сегменте ноутбуков, и мы значительно расширили ассортимент: начали сотрудничать с Acer и Sony, значительно увеличили продажи ASUS, Toshiba, HP.
В 2007 г. в 3 раза выросли продажи лицензионного ПО и компьютеров с предустановленными программами, в том числе с набирающей сейчас обороты ОС Windows Vista. Мы стремимся к увеличению доли таких продаж: во многих магазинах она доходит до 50%. Клиенты сейчас более подготовлены к тому, что ПО — это нормальный продукт, который стоит денег, и соответственно первоначальные вложения нивелируют возможные проблемы, связанные с использованием пиратских продуктов.
CRN/RE: Оказываете ли вы дополнительные услуги покупателям — консультации, первичную наладку компьютерной техники, содействие в подключении к Интернету и т. п.?
С. Р.: Мы предоставляем услуги по техническому и профилактическому обслуживанию оборудования, первичной настройке, установке ПО через сеть собственных сервисных центров. На уровне консультаций клиент получает такой сервис уже в магазине. Подбирая решение для покупателя, наш специалист по продажам обязательно посоветует, какое оборудование установить, как настроить ПО. Спрос на такие услуги довольно высок, но их доля в обороте компании пока незначительна. В планах — значительное расширение доли услуг.
CRN/RE: Как вы рассчитываете число продавцов-консультантов для каждого магазина? Как проверяете эффективность своих расчетов?
С. Р.: Для нас неприемлемо, чтобы клиент, пришедший в магазин, ждал или искал продавца, поэтому в НЭТА разработаны корпоративные стандарты обслуживания клиентов. Мы исходим из основного правила: «Клиент должен получить быстрое и качественное обслуживание не позднее полутора минут нахождения в магазине». Это является частью «Стандарта обслуживания клиентов НЭТА», который оговаривает всю технологию работы с покупателями. Компания достаточно много времени, сил и средств тратит на то, чтобы этот стандарт соблюдался каждым продавцом. Мы считаем такой подход наиболее эффективным: за 2007 г. через 12 магазинов НЭТА прошло около 1,5 миллиона человек — это практически все население Новосибирска, и уровень удовлетворенности от обслуживания составил 93%, что, по нашей оценке, хороший результат на рынке, но не отличный. Отличным для нас является 98%.
CRN/RE: Какое значение вы придаете повышению квалификации персонала?
С. Р.: Формат магазинов НЭТА предусматривает обслуживание как юридических, так и физических лиц. Первым обычно нужно более сложное оборудование, и это задает высокую планку квалификации продавцов. Представители компаний, приобретающих технику у нас в магазинах, технически весьма грамотны, хорошо разбираются в том, что покупают. В том числе по этой причине сотрудник торгового зала в магазинах НЭТА — это не продавец в чистом виде, а специалист в области ИТ, который умеет еще и продавать компьютерную технику.
Компания уделяет очень большое внимание повышению профессионализма специалистов по продажам. Это во многом определяет нашу конкурентоспособность на рынке.
Я бы сказал, у нас создан культ квалифицированного специалиста. Мы постоянно проводим обучение как на уровне региональных отделений в магазинах, так и на уровне управляющей компании. В каждом магазине по различным товарным группам обучение проходит минимум два раза в месяц. Кроме того, проводятся внутренние семинары, где ответственные за это сотрудники докладывают коллегам о технических новинках в той или иной товарной группе.
Тренинги на уровне управляющей компании проходят не так часто, зато носят более фундаментальный характер. Например, каждый продавец должен пройти обучение по товарному ассортименту и технологии продаж. Внутренние тренинги проводятся силами компании: это включено в должностные обязанности продукт-менеджеров и сотрудников группы по развитию персонала.
В компании действует и система самообучения. Например, мы предоставляем сотрудникам возможность доступа к методической информации на внутреннем информационном ресурсе. Самообучение носит перманентный характер — продавцы должны получать информацию о технологических новинках, которые каждый день появляются в магазинах (10–20 наименований).
Корпоративная система поддержки продаж позволяет каждому продавцу запросить помощь у более компетентного специалиста по товарной группе — продукт-менеджера или обратиться к базе уже реализованных проектов.
CRN/RE: Насколько актуальна для розничной сети НЭТА проблема кадрового голода, в частности — текучка уже обученных кадров?
С. Р.: Очень актуальна! Мы стараемся минимизировать проблему: развиваем программы, направленные на привлечение толкового персонала в компанию и его последующее удержание на максимально длительный период.
Как и положено, система мотивации сотрудников в НЭТА — многогранна. У нас очень велика доля людей с высшим образованием, а порой и с двумя. Чем выше образовательный уровень персонала, тем большее число факторов должно быть учтено при разработке системы мотивации. Безусловно, размер зарплаты важен, и мы стремимся сформировать лучшее предложение на рынке. Это удерживает сотрудников и позволяет привлекать толковых людей.
Во многом мотивирует сама корпоративная культура, так называемое нематериальное стимулирование. Компания стремится создать такой микроклимат в коллективе, чтобы он помогал трудиться. Мы поощряем людей, ведущих здоровый образ жизни, в частности премируем тех, кто отказался от курения. Очень приветствуем занятия спортом, так как понимаем, насколько это важно для поддержания хорошего общего тонуса человека. Помимо всего прочего у нас существуют различные социальные пакеты для сотрудниц, уходящих в декретный отпуск. Я недавно посмотрел перечень льгот для вакансии «кассир» и насчитал 23 пункта, не считая таких естественных условий, как оплаченный отпуск.
CRN/RE: Как вы относитесь к разговорам о том, что маржа розничных продаж «железа» падает, федеральные сети со штаб-квартирами в Москве и Питере душат розницу на местах и заниматься продажами компьютерной техники через собственные магазины региональным компаниям невыгодно?
С. Р.: Философски, потому что за последний год маржинальность в магазинах НЭТА только возросла. Мы не относимся к бизнесу как к полю боя, и такие слова, как «душат», к нам неприменимы. Один из принципов работы НЭТА гласит: «Мы боремся не против конкурентов, мы боремся за клиента». Такая позиция была занята нами изначально: мы хотим обслуживать клиента лучше, чем это делают конкуренты. Когда клиент доволен, он не идет искать счастья на стороне.
На мой взгляд, ценовой прессинг со стороны федеральных сетей во многом является фикцией. Технологии маркетинга, которые достаточно хорошо освоены на российском рынке, позволяют создавать определенную иллюзию низкой цены. На самом деле клиент часто сталкивается с такой ситуацией: в магазине, куда он пришел за низкой ценой на товар, этот товар отсутствует в принципе либо обнаруживаются какие-то скрытые дополнительные составляющие этой цены.
CRN/RE: С кем конкуренция наиболее острая — с федеральными сетями или местными компаниями?
С. Р.: В регионах есть очень мощные компании, которые гораздо больше влияют на рынок и являются более значимыми конкурентами, чем федеральные сети. Присутствие последних сильнее ощущается в крупных городах, чем в небольших. Они, как правило, борются за долю рынка, его максимально быстрый охват. Чем быстрее происходит захват рынка, тем серьезнее проблемы роста и тем сильнее они сказываются на качестве обслуживания.
Нас такая стратегия развития не устраивает. Вся наша работа направлена на создание лояльной покупательской базы: деньги, затраченные на удержание клиента, всегда меньше, чем затраты на привлечение нового. Поэтому НЭТА много не тратит на рекламу, на привлечение новых покупателей, а вкладывает значительные средства в обслуживание клиента, с тем чтобы при желании купить что-то еще он не пошел к другому продавцу.
CRN/RE: Каковы итоги розничной сети за 2007 г.? Как она будет развиваться?
С. Р.: В 2007 г. компания росла не в сторону увеличения торговых точек, мы работали над ростом качества и эффективности своей работы. Конечно, если есть возможность, постоянно расширяем территорию комфортной покупки внутри магазина: где-то это площади, где-то новое торговое оборудование, новые рабочие места.
Оборот розничных магазинов НЭТА в прошедшем году увеличился на 25%, что, в принципе, выше темпов роста российского ИТ-рынка. Особенно отрадно, что мы выросли за счет улучшения качества работы действующих магазинов.
Сейчас идет серьезная подготовка к увеличению количества магазинов. В разных городах нас ждут уже давно. Развитие запланировано на ближайшие три года. За этот период на нашей карте обязательно появятся новые города.
CRN/RE: Имеет ли смысл расширять сеть за счет покупки готовых бизнесов на местах, или же вы предпочитаете строить каждый свой новый магазин с нуля? В чем вы видите плюсы и минусы избранного вами подхода?
С. Р.: Покупка чужих бизнесов позволяет довольно быстро расширить территорию присутствия, но такой путь развития неизбежно приведет к проблемам, связанным с перестройкой всех бизнес-процессов. Самый болезненный момент — адаптация персонала.
НЭТА предпочитает строить собственную сеть, ведь в компании достаточно сложные бизнес-процессы, и наш формат не так просто тиражировать.
CRN/RE: Какую долю розничный бизнес займет в общем обороте компании в ближайшем будущем?
С. Р.: Мы планируем удерживать эту долю на уровне не менее 50%. Перспективы рынка достаточно хорошие, и предпосылок к серьезному сокращению доли розничного направления пока нет. За счет региональной экспансии мы планируем, как минимум, не потерять ее, а возможно, и увеличить.
