Георгий Генс: «Мы намерены расти даже во время кризисов»

В прошлом году группа компаний ЛАНИТ отметила юбилей — 20 лет со дня основания. Свое третье десятилетие ЛАНИТ, несмотря на кризис, встречает с хорошими показателями — удалось не только сохранить лидирующие позиции на рынке, но даже упрочить их, увеличив долю в ряде сегментов.

О некоторых итогах двадцати лет работы, секретах успехов, особенностях бизнеса в периоды кризисов и планах рассказал в интервью первому заместителю главного редактора CRN/RE Константину Геращенко президент группы компаний Георгий Генс.

CRN/RE: С какими результатами компания встретила юбилейную дату?

Георгий Генс: 2009 г. для нас, как и для всей ИТ-отрасли, оказался хуже, чем 2008 г., но лучше, чем 2007-й. Итоги 2009 г. несколько превзошли ожидания. Объемы нашего бизнеса уменьшились, но в меньшей степени, чем у других участников рынка. Мы сохранили все основные компетенции, всех ключевых сотрудников. Вырос профессиональный уровень наших специалистов, выполнен ряд крупных интересных проектов, которые вывели нас на качественно иной уровень. Команда ЛАНИТ стала сплоченнее, сильнее, профессиональнее, и мы готовы к новым серьезным проектам.

Повысился и уровень удовлетворенности наших заказчиков. Большинство клиентов осталось с нами, появились и новые заказчики. В целом наши позиции на рынке заметно улучшились.

CRN/RE: Какие события в истории ЛАНИТ вы считаете ключевыми, какие оказались наиболее запоминающимися?

Г. Г.: Двадцать лет — это большой срок. За столь долгий период в истории ЛАНИТ произошло немало важных событий, и ограничиться упоминанием лишь некоторых из них очень трудно. Но, по моему мнению, наиболее заметные вехи нашего пути связаны с появлением в компании специалистов, которые впоследствии стали играть ключевые роли в бизнесе ЛАНИТ. Ведь любая фирма — это прежде всего люди, единая сплоченная команда.

Одним из важнейших моментов я считаю превращение компании в структурированную организацию, работающую по четким правилам. Это случилось примерно 10 лет назад. Ранее организационная структура была другой, да и фирма была меньше. Я лично знал всех сотрудников.

Хорошо запомнились прошлые кризисы, особенно кризис 1998 г. и то, как мы выходили из него.

CRN/RE: Как нынешний кризис повлиял на бизнес группы компаний ЛАНИТ?

Г. Г.: У нас много направлений деятельности. В ряде сегментов, таких как системная интеграция, финансовый и управленческий консалтинг, управление ресурсами предприятия, управление проектами, управление эффективностью бизнеса, наши финансовые показатели остались на уровне 2008 г. План в рублях по этим направлениям с трудом, но выполнили. Зато в долларовом эквиваленте из-за изменения курсов валют план перевыполнили.

Бизнес отдельных подразделений вырос на 15%, но по большинству направлений мы отмечали снижение активности. Уменьшение оборотов составляло от 1 до 20%. Заметно пострадала дистрибуция. Мы всегда ориентировались на крупные проекты, поэтому основное внимание уделяли продвижению «тяжелого» оборудования — серверов, ИБП, систем хранения данных, сетевого оборудования. Но именно на эти решения спрос в 2009 г. резко упал.

Сильнее всего «просели» поставки банкоматов и систем электронных платежей. Это был ожидаемый результат, закономерное следствие тех проблем, с которыми столкнулись банки и финансовые организации.

Зато у нас неплохо продавались компьютеры, ноутбуки, комплектующие. В минувшем году мы поставили ноутбуков больше, чем в 2008 г.

CRN/RE: Чему вас научил кризис? Была ли скорректирована стратегия компании, бизнес-модель, пришлось ли их адаптировать к новым условиям?

Г. Г.: Уроков в эпоху экономических потрясений всегда извлекается много. Главное, в чем мы убедились, что почти все делали правильно, всегда соблюдая аккуратность в ведении бизнеса. Чему учат кризисы? Тому, что не надо «надувать пузыри» и раздувать затраты. Обеспечивать рост компании следует не за счет одних только внешних заимствований, а в первую очередь за счет собственной квалификации. Мы это всегда делали, и лишний раз убедились, что наша модель эффективна, что это неплохой путь. Должен отметить, что, придерживаясь такой стратегии, мы порой упускали возможности для еще большего роста. Например, мы не работаем с ретейлом, а ведь именно этот сегмент рос до кризиса быстрее других, да и во время кризиса сократился не очень сильно. И если бы мы работали с розницей, наши потери могли бы быть меньше. Но, с другой стороны, риск невозврата догов со стороны торговых сетей был, и немалый. Многие фирмы так и не получили назад свои деньги.

CRN/RE: Но какие-то шаги вам все равно пришлось предпринять?

Г. Г.: Мы зафиксировали зарплаты в рублях и оптимизировали штат сотрудников. До кризиса в группе компаний работало чуть более 4 тыс. человек, сейчас — около 3,9 тыс. Главное, что нам удалось сделать, — сохранить практически все направления бизнеса. Хотя работы стало больше, несмотря на общее снижение оборотов. Уменьшились объемы проектов, объемы поставок реселлерам. Но число сделок осталось практически на прежнем уровне, поэтому относительные трудозатраты наших менеджеров увеличились. Понятно, что в такой ситуации о сколько-нибудь заметном сокращении штата не может быть и речи. Ну и, конечно же, мы планируем уже в ближайшее время увеличить нашу рыночную долю.

CRN/RE: Новые ниши вы собираетесь осваивать?

Г. Г.: В ИТ-индустрии новые направления возникают постоянно, и мы, разумеется, не можем отставать от потребностей рынка. В последнее время ЛАНИТ стал заметным игроком в области аутсорсинга, мы поставляем центры обработки данных, решения на базе ПО с открытым кодом и др.

CRN/RE: Усилилась ли конкуренция?

Г. Г.: Да, она стала заметно острее. Рынок стал меньше, а число компаний и людей практически не изменилось. И теперь за каждый заказ сражается больше фирм и больше менеджеров. Раньше не хватало ресурсов, сейчас же они в избытке. Года полтора-два назад крупным фирмам были неинтересны мелкие проекты. Теперь все грани стерлись, все пытаются заполучить даже небольшого клиента. Есть игроки, которые сбивают цену, демпингуют. Для ИТ-рынка это плохо, но, увы...

CRN/RE: В чем заключаются ваши конкурентные преимущества, за счет чего — цены, экспертизы, бренда — вам удается побеждать в тендерах?

Г. Г.: Мы выигрываем за счет того, что хорошо делаем свою работу, и у нас высочайшая компетенция. Это мы ставим во главу угла на протяжении всех 20 лет работы. В ЛАНИТ работают квалифицированные специалисты, им по плечу любые задачи. Проекты, за которые мы беремся, непременно доводим до внедрения. Второй наш козырь — надежность. Заказчики знают, что ЛАНИТ гарантирует получение требуемого результата. Третий фактор — цена. Мы готовы конкурировать и в этой сфере тоже. Мы являемся крупным партнером многих вендоров, поэтому можем рассчитывать на хорошие скидки. К слову, практически все производители, с которыми мы работаем, проводят во время кризиса конструктивную политику — поддерживают нас, предоставляют скидки, отсрочки платежей и т. д. Снижению цены проектов способствует, как ни странно, высокая квалификация наших специалистов. Их труд хорошо оплачивается, но когда для решения сложной задачи требуется пять наших инженеров или несколько десятков специалистов другой фирмы, становится понятно, где суммарные затраты будут ниже.

CRN/RE: Как отразился кризис на вашей партнерской базе?

Г. Г.: Часть компаний, в основном мелких, ушла с рынка. Но общее число реселлеров в 2009 г. увеличилось по сравнению с 2008 г. Рост был небольшим, примерно на 10%, но это был рост! Причем основная масса новых фирм появилась в IV квартале. К концу декабря список VAR’ов насчитывал более 1,7 тыс. компаний. Многие игроки отмечают, что обороты упали, но прибыль выросла. Значит, мы многие вещи делаем правильно, и партнерам интересно с нами работать.

Дела у региональных системных интеграторов среднего размера в 2009 г. шли как минимум не хуже, чем в 2008 г. Похоже, кризис «вымыл» лишь самые мелкие фирмы.

CRN/RE: Можно ли сказать, что самый трудный год позади?

Г. Г.: А разве прошлый год был самым трудным? Давайте вспомним кризис 1998 г. Ведь он был более жестким, чем нынешний. Тогда рынок «упал» в одночасье, да и объем его был намного меньше, чем сейчас.

Первая и главная реакция многих игроков на кризис 2008 г. — непонимание. События, происходящие на рынке, казались нелогичными. Все недоумевали: «Почему кризис оказался таким глубоким? Ведь цены на нефть колебались вроде бы несильно?» И это раздражало людей, приводило к просчетам в управлении бизнесом. В какой-то момент вместо того, чтобы повышать эффективность предприятий, внедрять ИТ, в компаниях начали сокращать затраты на ИТ, экономить на автоматизации и информационной инфраструктуре.

Главная проблема для игроков ИТ-рынка заключалась, на мой взгляд, в том, что все привыкли к невиданным темпам роста. Обороты компаний увеличивались сами собой, без особых усилий со стороны руководства. Только успевай людей набирать. И мало кто задумывался о том, сколько им платить. Кто больше набрал, тот больше продал, тот быстрее растет. Рост в 35–50% — отличный показатель для любой компании. Но ведь мы слышали о 200% и даже 250%. Это же неестественные вещи! Фирмы увеличивали обороты исключительно за счет кредитов и работали без прибыли.

Кризис должен был случиться, его ждали. Я в своих публикациях несколько лет назад предупреждал, что ситуация на нашем рынке труда ненормальная и угрожающая. Затраты у компаний были чрезмерные и не позволяли работать эффективно. Когда разразился кризис, этот фактор сыграл свою отрицательную роль.

Но вернемся к итогам 2009 г. Рынок действительно сильно упал, но его объем все равно больше, чем в 2006 г. А ведь между этими датами прошло всего три года. Поэтому я считаю, что российский ИТ-рынок все равно остается достаточно большим, и ничего трагичного и ужасного не случилось.

Беда в другом. Все понимают, что до выхода из кризиса еще далеко. Но просто так его последствия не преодолеешь. Чтобы экономика получила импульс для развития, наше государство должно сделать определенные шаги. Те меры, которые уже анонсированы, — правильные. Главное, чтобы они были реализованы своевременно и в полном объеме. Тогда мы сможем догнать и перегнать по темам роста Китай. У нас огромные ресурсы, колоссальный внутренний рынок. Но в реформах надо идти до конца. Серьезной корректировки требует налоговое законодательство, кроме того, тормозом остается бюрократическая система. Если правительство сможет автоматизировать работу госслужб на всех уровнях и сделать их деятельность «прозрачной», это будет реальным прорывом.

CRN/RE: Что принесет нынешний год российскому ИТ-рынку?

Г. Г.: Я не ожидаю каких-то революционных событий. И технологии, и бизнес будут плавно развиваться. Появление продуктов, способных кардинально повлиять на структуру рынка и на расстановку сил, маловероятно. Что касается бизнеса, то, по мнению большинства экспертов, 2010 г. будет лучше, чем 2009 г., но ненамного. Двузначных чисел роста ожидать не стоит. Но приблизиться к 10% — задача вполне реальная. Я согласен с такой оценкой и, конечно же, буду планировать рост.

Должен сказать, что точных данных, подтверждающих рост рынка в 2010 г., нет, и мой прогноз скорее интуитивный. А интуиция подсказывает, что увеличится число компаний, которые начнут тратить деньги на ИТ. Сейчас многие уверены, что самые трудные времена позади и что они пережили кризис. Значит, надо подумать о будущем, о том, как, используя ситуацию, начать расти быстрее рынка. И те фирмы, которые поставили перед собой такую цель, будут использовать все возможные конкурентные преимущества. ИТ явно относятся к числу таких конкурентных преимуществ. Понятно, что это станет стимулом увеличить затраты на ИТ. Возможно, кто-то вернется к идее IPO, тогда им потребуются ERP-системы. Набирает силу процесс консолидации, увеличивается число компаний, готовящихся к продаже. Им тоже нужны ИС, ведь больше шансов продать ту компанию, бизнес которой абсолютно «прозрачен». Поэтому я предвижу заметное увеличение спроса на ИТ, причем этот спрос не будет связан с ростом экономики в целом.

ИТ — один из механизмов повышения производительности труда в любой сфере. И сейчас все участники рынка постараются сделать свою работу более эффективной. А поскольку у нас в стране уровень развития ИТ и затрат на ИТ ниже, чем на Западе, рост здесь, по моему мнению, будет опережать темпы восстановления экономики в целом. И цифра в 10% похожа на правду. На нее-то я и ориентируюсь.

CRN/RE: А какие планы вы ставите перед своей компанией? Расти со скоростью рынка или быстрее?

Г. Г.: Мы всегда ставим задачу — расти быстрее ИТ-рынка, ну а если придется падать, то медленнее.

Я уже говорил о том, что мы очень аккуратно, взвешенно, я бы даже сказал, осторожно подходим к составлению планов по развитию бизнеса. Но это не означает, что если рынок вырастет на 15%, то и ЛАНИТ вырастет на столько же. Это означает, что мы вырастем на 30%, хотя кто-то другой в это время — на все 100%. Наша стратегия, которой мы давно следуем, — расти в два раза быстрее рынка. Ну а что происходит с компаниями, темпы роста которых в несколько раз превышают темпы роста рынка, всем хорошо известно.

CRN/RE: Какими достижениями вы гордитесь больше всего?

Г. Г.: Созданием команды.

CRN/RE: С какими трудностями вам приходится сталкиваться?

Г. Г.: Я сталкиваюсь с трудностями каждый день. И это нормальная ситуация для жизни, для бизнеса. Трудностей много, но ЛАНИТ — большая и успешная компания. Значит, все наши проблемы мы эффективно решаем. Расстраивают глупости и ошибки людей, которым доверяешь, особенно тогда, когда они не делают выводов из них.

CRN/RE: Какой вы хотели бы видеть компанию через несколько лет?

Г. Г.: Еще более квалифицированной и сплоченной. Надеюсь укрепить наши лидирующие позиции во всех нишах, в которых мы работаем. И еще хотелось бы стать серьезным игроком на международных рынках.