Академия кризиса

Учиться, как известно, лучше на чужих ошибках. Увы, нынешний кризис такой возможности не оставил никому. Все вынуждены расхлебывать последствия собственных (кто-то выбрал не тот банк, кто-то - ненадежных партнеров или клиентов, кто-то сверх меры затоварил склад), а многие - и чужих неверных решений (оказавшись виноваты просто тем, что работают на нашем нестабильном и рискованном рынке). Но если условия нельзя выбрать или создать, к ним надо приспособиться.

Мои собеседники - топ-менеджеры ведущих дистрибьюторских компаний, работающих на российском рынке ИТ, - рассуждают о ситуации на рынке дистрибуции и возможных технологиях работы в новых условиях*.

Что мы имеем?

Вопрос «Насколько просел ваш бизнес?» задавать было даже как-то неловко. Во-первых, это соль на раны, во-вторых, он уже в зубах навяз, в-третьих - постановка не вполне корректна. Нужна точка отсчета, а ее выбрать нелегко. Логично было бы, наверное, сравнивать с тем же периодом прошлого года. По сравнению с прошлым сентябрем бизнес CHS/ Russia упал в 3 раза, CHS-Merisel - в 4, RSI - в 5 раз. Август менее показателен, ибо ситуацию разбавляет первая половина месяца. Например, у «Роско» август-98 оказался хуже аналогичного периода в прошлом году всего на 7-10%.

С другой стороны, по утверждению многих, и до кризиса было понятно, что 1998 г. складывается, мягко говоря, менее удачно, чем прошлый. С. Кротовский (RSI): «Вообще год был сложным с самого начала. Реально кризис начался в апреле, когда бюджетникам было сказано, что нет денег. Уже в марте стало ясно, что идем не в графике, кроме того, наложилась проверка ГТК, которая не меньше чем на месяц выбивает из колеи». С учетом этого сопоставление с прошлым годом не дает картины разрушительного влияния собственно кризиса. Если сравнивать с непоказательными месяцами II и III кварталов, цифры получаются другими: CHS-Merisel оценивает свои потери как в 3 раза, RSI - в 2, а «Марвел» - в 4-5 раз.

Большое значение имеет и то, о каком периоде в настоящем мы говорим, поскольку практически все отмечают со второй половины сентября некоторый подъем. У OCS и «Марвел» вторая половина месяца была в два раза лучше первой, у «Роско» две последние недели месяца наблюдался 25-30%-ный прирост. Возможно, это лишь следствие стабилизации курса рубля, а возможно, и более общая позитивная тенденция. Большинство склонны верить во второе. Несколько более скептически настроены в компании «Дилайн». По их мнению, пик кризиса, возможно, еще не пройден, и сейчас нет надежного инструмента для оценки тенденций, поскольку заказы от дилеров поступают спорадически. Например, один из заказов составил 20% от суммарного дневного показателя (раньше больше 5% не бывало).

Теперь о планах. Наиболее определенно спрогнозировала ситуацию М. Никитина (CHS-Merisel), заявив, что IV квартал компания завершит на уровне 50% плана. Она также считает, что в следующем году рынок будет на уровне 50% от ожидавшегося, и это далеко не самый мрачный прогноз (назывались даже цифры 10-15%). Нет особых иллюзий и относительно скоротечности восстановительных процессов. О. Наумова («Дилайн»): «Думаю, что на восстановление рынку потребуется не менее года, да и то не достигнем уровня конца 97 г.». Близкие оценки и у М. Сорокина (OCS): «Даже если ситуация стабилизируется, мы еще два-три квартала не вернемся к прежним объемам».

Кризис, конечно, затронул всех, но все же не в одинаковой степени. Практически все единодушны, что максимальный удар пришелся на розницу.

О. Наумова: «Больше всего пострадал розничный канал. Качество и структура продаж в розничной сети, которые сформировались к 1998 г., теперь не будут востребованы в течение двух-трех лет». Если учесть, что розничный канал составлял в «Дилайне» 23-25%, огорчение О. Наумовой понятно. Впрочем, она не одинока. С. Кротовский: «Летом RSI пыталась спрогнозировать наиболее перспективные рынки и выбрала розницу, никак не ожидая, что меры правительства практически убьют средний класс». Наверное, можно было бы привести еще примеры на ту же тему.

Следующее неблагополучное направление - сборщики. «Дилайн» даже отменила специальную программу, ориентированную на этот сегмент. О. Наумова: «50% наших дилеров занимались сборкой, но комплектующие покупали не у нас. Мы развивали проект дистрибуции компонентов, но кризис заставил нас его свернуть, хотя он уже был практически доведен до уровня начала реализации». М. Никитина также объясняет проблемами производителей ПК потери своего бизнеса, в частности снижение уровня продаж мониторов Optiquest, которые хорошо шли именно в этот канал. Ударили эти трудности и по специализированным поставщикам комплектующих. А. Гуккин («Пирит»): «OEM-канал практически стоит. Если раньше они держали товарный запас собранных ПК, то теперь надо быстрее оборачивать средства - следовательно, работать под заказ. Дистрибьютор же должен что-то планировать».

Полным диссонансом звучат слова К. Шляхова («Марвел»): «Относительно неплохо чувствуют себя мелкие сборщики, у которых не было больших запасов, быстро проходят денежные расчеты, нет больших долгов и зависания денег в банках». Возможно, по этой причине у «Марвел» и ориентированные на данный сегмент мониторы CTX неплохо продавались, и даже было решено добавить в номенклатуру другие типы компонентов (как известно, «Марвел» основное внимание уделяла процессорам Intel). Зато, по мнению К. Шляхова, плохо обстоят дела у интеграторов (нелегкое признание, учитывая, что «Марвел» позиционирует себя как дистрибьютор для интеграторов), а в CHS-Merisel, напротив, в кризисный период доля проектной дистрибуции в общем бизнесе компании возросла. Впрочем, вследствие высокой инерционности проектного бизнеса примеры могут быть и не показательны. Сейчас можно лишь строить предположения о проблемах с заказчиками из госструктур, банковского сектора и т. д. По крайней мере, им нужно время, чтобы переосмыслить ситуацию, понять возможности корректировки бюджетов на информатизацию.

К числу неблагополучных направлений, наверное, можно отнести и продажи ПО. У CHS-Merisel, например, здесь сильно упали продажи, особенно по коробкам: общий объем продаж в III квартале в два раза меньше, чем в I, и на 40% меньше, чем во II.

Если говорить о наиболее благополучных направлениях, то здесь наблюдается полное единодушие - это расходные материалы. Возможно, этим объясняются относительно неплохие показатели «Роско», в структуре продаж которой расходники составляют сейчас 40-50%. Впрочем, для компании и раньше это направление было приоритетным. По мнению М. Сорокина, успешная деятельность новосибирского филиала OCS (выполнившего в кризисных условиях план аж на 65%) в немалой степени обусловлена тем, что существенная доля продаж там приходилась на рынок расходных материалов, который пострадал меньше всего.

По опыту «Марвел», «неплохо идет пассивное оборудование для сетей», а это тоже своего рода расходники, без которых не работает вся сеть, в то время как число станций можно сократить.

Пассивы

С чем компании подошли к кризису? Если рассматривать только пассивы, то это переполненные склады; невозвращенные кредиты дилеров; долги перед вендорами. Решение этих проблем потребовало от дистрибьюторов изменения традиционных технологий работы.

Вы вернете наши деньги?

Если судить по эмоциональной окраске бесед, наибольшую обеспокоенность практически у всех вызывали дилерские кредиты - как никак свои живые деньги. В CHS-Merisel, например, «совещание по этому вопросу прошло уже 17 августа». В подходах компаний имеются нюансы, но генеральная линия едина - задолженности надо срочно вернуть, а кредитные линии урезать либо совсем закрыть. Наиболее радикален в этом вопросе, как, впрочем, и в докризисный период, «Дилайн». Сейчас его знаменитые семидневные кредиты отменили, а отгрузку по платежке - тем более. Достаточно жестко, хотя как раз у этой компании ситуация, наверное, лучше, чем у других. На момент кризиса сумма кредитного долга составляла, по данным компании, всего 150-200 тыс. долл.

Потенциально критическая ситуация сложилась у CHS-Merisel, где основная масса кредитов была выдана в рублях (на общую сумму 3 млн. долл.). Но случилось, по мнению некоторых моих собеседников, невероятное. По словам М. Никитиной, практически все партнеры отнеслись к проблеме неформально и обещали погасить курсовую разницу. Бесследно исчезла пока только одна фирма. Окрыленная таким отношением партнеров, CHS-Merisel решила продолжать свою кредитную политику, хотя и сделала ее гораздо более консервативной. К сожалению, реализовать разрекламированную на Softeach’98 новую, более либеральную кредитную политику так и не пришлось. Сейчас число кредитников сильно уменьшилось, сократился также объем и максимальный срок кредитов (с 28 до 21 дня), но вообще отказаться от них компания посчитала неправильным, поскольку это дает ей конкурентное преимущество. В OCS, видимо, думают также, а потому, по словам М. Сорокина, не закрыли ни одной кредитной линии, хотя некоторые сократили в объемах (в отдельных случаях более чем вдвое). Рекордсменом по дилерским кредитам оказалась компания CHS/Russia (по данным компании, более 5 млн. долл. на момент кризиса). Однако, по словам В. Улендеева, у компании остались партнеры с «миллионными кредитными линиями», четко выполняющие свои обязательства. Это заявление наряду со случаем массовой лояльности дилеров CHS-Merisel вызвало у подавляющего большинства моих собеседников неоднозначную реакцию.

В целом компаниям удалось значительно сократить задолженность своих дилеров по кредитам. В OCS, например, до кризиса объем задолженностей был около 1 млн. долл., сейчас 600 тыс. «Марвел» сократила этот показатель вдвое. Судя по всему, удалось вернуть значительную часть из своих 1,5 млн. дилерских кредитов и компании RSI. Даже «Роско», у которой кредитная политика была, наверное, наиболее мягкой (при работе с дилерами использовалась отсрочка платежа на 2 недели в Москве и на 3 недели - в регионах, что есть своего рода бесплатный кредит), сократила сумму отсроченных платежей в 6 раз.

Заметим, что речь идет о кредитах, по той или иной причине оставленных, в том числе и в плане сохранения своей кредитной политики. Дистрибьюторы отмечают, что есть дилеры, которые, несмотря на кризис, вовремя расплачиваются по долгам, и они продолжают получать кредиты (даже несмотря на то, что официально компания объявила о сворачивании на период кризиса политики выдачи кредитов).

Однако есть и так называемые «проблемные» кредиты. Если вернуться к CHS-Merisel, то, вообще говоря, трехнедельные кредиты в период жестокого кризиса - это круто. Рискну предположить, что, наверное, речь все же идет о некой политике реструктуризации задолженностей, например, по схеме, реализуемой компанией «Пирит». А. Гуккин: «Сейчас взят курс на свертывание кредитов и переход к работе по предоплате. Обычно кредиты были на месяц, но сразу свернуть их трудно, поэтому «Пирит» вводит реструктуризацию кредитного долга на 3-6 месяцев». А кредитов было выдано на момент кризиса на 1,7 млн. долл.

Что касается массовой порядочности дилеров CHS-Merisel, то и здесь, вероятно, у компании были рычаги решения проблемы. И на пресс-конференциях, и в личном общении с руководством компании мне не раз приходилось слышать, что проблема возвращаемости кредитов у них решена. Правда, сейчас форс-мажор, и даже самый порядочный дилер может оказаться просто не в состоянии вернуть кредит. Тем не менее и здесь есть способы решения проблемы. В практике «Пирит» были случаи, когда компания в некоторых фирмах-должниках вводила внешнее управление, т. е. ставила своего директора, и должник вполне цивилизованным образом отрабатывал долги.

Чтобы хоть как-то компенсировать потери, дистрибьютору иногда приходится идти на компромисс. В частности, некоторые компании предлагали дилеру для погашения долгов обменный курс более низкий, чем на СЭЛТ, а иногда и ниже, чем тот, по которому дилер реально продал товар, т. е. применяли очень мягкий подход. Интересную схему использовала компания «Марвел». Если дилер объективно погорел на скачке курса, дистрибьютор просил помочь вендора и сам участвовал в компенсациях, стремясь в итоге поровну разложить потери на всех (по трети).

Многие дистрибьюторы принимали обратно проданный дилерам товар, учитывая, правда, степень его ликвидности.

И все же «проблемные» кредиты существуют. У «Марвел» из оставшихся кредитов 10-15% - проблемные. В OCS они составляют около 100 тыс. долл. И даже в традиционно осторожном «Дилайне» на момент нашего разговора с О. Наумовой оставалось 40 тыс. долл. дилерского долга.

Долги наши, проблемы ваши

На рынке существует известная шутка, в которой, увы, есть большая доля правды: если ты кому-то много должен, то это уже проблемы кредитора. В подобную ситуацию попали сейчас большинство отечественных дистрибьюторов, которые не в силах погасить товарные кредиты у вендоров. На круглом столе CRN/RE на выставке Internetcom’98 аудитория очень живо отреагировала на шутку директора компании Comptek Аркадия Воложа: «Жаль, что мы накануне кризиса не влезли в долги перед вендорами». Отношение к этой проблеме у самих дистрибьюторов двоякое, причем дело даже не в деловой этике. Сейчас действительно форс-мажорная ситуация, которая если не оправдывает дистрибьюторов в глазах вендора, то, по крайней мере, помогает последнему понять российского партнера и диктует необходимость более гибких действий.

К. Шляхов, например, считает, что иметь на момент кризиса просроченную кредитную линию от вендоров было неплохо, ибо желание спасти свои деньги понуждало вендоров быть гибкими, идти на реструктуризацию долгов, разрешать возвраты продукции. Если бы это были закупки за собственные деньги дистрибьютора, гибкости могло бы и не быть.

Немаловажно также отметить, что далеко не все имеющие долги дистрибьюторы лишены некоторых собственных активов, из которых долг можно было бы погасить. Вполне допускаю, что и многие вендоры это знают и, возможно, даже с пониманием относятся к нежеланию дистрибьютора расплачиваться из последних резервов. Хотя, безусловно, это чревато понижением кредита доверия у вендора. Словом, выбор непростой.

Г. Полихрониди: «Вендоры должны понимать текущую ситуацию с оплатой кредитных долгов. Ведь «Дилайн» была единственной компанией, которая никогда не просрочивала платежи, и наш бизнес всегда строился на взаимном доверии. Я не думаю, что временные сложности повлияют в будущем на наши отношения».

Есть и противоположный подход. В. Улендеев (CHS/Russia): «Мы никому не должны (ни вендорам, ни банкам), и никто не приостановил нам поставки. 17 августа мы закрыли свои кредитные линии у вендоров на 10 млн.». С. Данилов: «У «Роско» нет долгов перед вендорами. Это честность в бизнесе и некая гарантия не потерять доверие, а вместе с ним и договора вендоров, особенно в связи с давлением международных дистрибьюторов (CHS, C2000). Мы ведь не можем приостановить бизнес».

Видимо, тем же руководствуется и компания RSI, хотя в разговоре со мной С. Кротовский на этические аспекты особо не давил. Но по сведениям с рынка, в том числе и от конкурентов, RSI исправно платит вендорам, хотя есть ощущение, что их текущие продажи этих расходов не покрывают. «Значит, платят своими деньгами, - комментирует ситуацию руководитель одной крупной компании, - но использовать их в таком количестве сейчас неразумно, поскольку еще не вечер».

Подход к проблеме долгов перед вендорами, по существу, отражает разные бизнес-модели дистрибьюторов во время кризиса. На одном полюсе компании CHS/Russia, «Роско» и RSI. Они выделяют среди дистрибьюторов две категории: те, которые сейчас могут только продавать (их большинство), и те, кто может делать новые закупки. Таких, по мнению С. Кротовского, сейчас почти нет, о чем компания поспешила заявить дилерам на своем сервере. Ему, собственно, вторит С. Данилов: «Теперь HP готова отгружать только RSI и «Роско». Возможность отгрузки нам важна, поскольку мы уже заключили новые контракты, причем даже по лизингу. Это реально сейчас доступно только двум живым партнерам HP». «Осенью у всех производителей идут новые модели, новые специальные программы, скидки, - продолжает он. - Участвовать в них выгодно, а могут не все». У «Роско» сейчас хорошо идет Compaq, и С. Данилов объясняет это тем, что как новый дистрибьютор «Роско» летом, естественно, завезла новый товар, в то время как многие старые дистрибьюторы еще весной «подсели» на старых моделях.

Здесь, кстати, мы сталкиваемся с типичной проблемой оптимизации склада, который просто распродать без серьезных убытков нельзя. Дилер охотнее идет за комплексной закупкой в одном месте, иногда даже в ущерб цене. Сейчас некоторых позиций на рынке не стало вовсе, поэтому возможность новых закупок позволяет иметь сбалансированный склад, а при нем даже не очень ликвидный товар можно продать дороже.

Иметь склад старого оборудования невыгодно еще и потому, что серый канал отслеживает за рубежом распродажи в связи с выходом новых моделей и активно демпингует. В кризисный период ситуация обостряется и тем, что некоторые терпящие крах компании (даже уровня субдистрибьюторов) вынуждены, выходя из бизнеса, распродавать склады. В итоге дистрибьютору придется продавать старые модели с убытком. Вдобавок и дилер в такой ситуации неликвидный старый товар брать себе на склад не хочет, хотя может и готов покупать его по мере необходимости.

Если говорить о корпоративном рынке, заслуживают внимания аргументы С. Кротовского: «При «холде» дистрибьютору трудно купить новый товар даже при предоплате. У таких дистрибьюторов практически нет шансов обслужить крупный проект, поскольку заказчик или интегратор обычно связывается с вендором, а тот не будет рекомендовать дистрибьютора с «холдом»».

Посмотрим теперь на аргументы противоположной стороны. Один из старейших дистрибьюторов HP сетует на то, что периферию сейчас плохо берут, впору отказываться от дистрибуции (хоть и нельзя), а тут еще HP осенью наобъявляла новых моделей во всех классах. В этом же ключе, наверное, надо рассматривать и реплику г-на Полихрониди: «Сейчас нужно очень осторожно подходить к вопросу массированных закупок новых товаров - склады у большой части дистрибьюторов затоварены, а продукция в рамках новых поставок будет определенно дороже». В принципе такой поворот событий возможен, но его вероятность, на мой взгляд, все же меньше.

А. Гуккин и К. Шляхов возражают более мягко, в том смысле что масштабно тратить на закупки свои ресурсы рискованно, поскольку они могут понадобиться, если ситуация станет еще более критической.

Разумеется, крупного дистрибьютора строго на «холд» не ставят (иначе он рухнет, и вендор потеряет деньги). Но все-таки вендоры пытаются всеми силами постепенно кредит уменьшить. Схемы реструктуризации долгов, конечно, у всех разные, но существует несколько моделей, которые достаточно широко сейчас используются.

Наиболее мягкая схема - когда долг (если он меньше кредитной линии) замораживается, а на оставшуюся часть линии разрешаются новые закупки.

Более распространена ситуация, когда новая закупка оплачивается на 115-120%, и излишки идут на погашение задолженности. Это тот случай, когда все деньги заказчика уходят вендору, а дистрибьютор остается без маржи. В итоге либо получается неконкурентоспособная цена, либо дистрибьютор вынужден подключать внутренние ресурсы.

Наиболее жесткий из отмечавшихся вариантов случай - погасите часть долга в течение какого-то времени (например, две недели), а новые закупки - с оплатой в размере 120%.

Есть и еще один нюанс. Под влиянием усиливающейся конкуренции многие компании сейчас стали рассматривать целесообразность закупки оборудования за живые деньги, что позволяет получить на первый взгляд незначительные (1-2%), но на самом деле имеющие значение в конкурентной борьбе скидки. По мнению С. Данилова, по некоторым продуктам HP в последнее время борьба шла за десятые доли процента. Какое отношение имеет это к проблеме просроченных долгов? Должники практически у всех вендоров лишаются причитающихся за работу по данной схеме скидок.

Правда, положение компаний, имеющих у вендоров долги, не так мрачно. По словам М. Сорокина, «еще в начале сентября дистрибьюторы начали согласовывать с вендорами условия новых поставок, и в основном проблемы удается в той или иной мере решить, особенно со своими основными вендорами». Для серьезных партнеров делаются исключения. Например, у компании «Марвел», по словам К. Шляхова, перед IBM, APC, Intel есть просроченные долги, но отгрузки им сохранили. Своими средствами приходится расплачиваться с неосновными вендорами. Тот же К. Шляхов сетует, что менее гибко, чем хотелось бы, повела себя HP: прикрыла кредиты и попросила рассчитаться. Новые отгрузки - только по предоплате. Наверное, это закономерно, поскольку «Марвел», как известно, далеко не основной партнер HP. Комментируя возможные ограничения от вендоров на новые закупки, М. Никитина отметила, что для CHS-Merisel ситуация несколько упрощается благодаря наличию корпоративной гарантии со стороны материнской компании. Определенные возможности решения проблемы (хотя и не на 100%) есть, как оказалось, и у других компаний.

Ненужное можно вернуть

Накануне кризиса (может, даже и не подозревая о нем) вендоры постарались набить рынок, хотя уже тогда было ясно, что по сравнению с мартом-апрелем рынок уменьшился как минимум на 30%. Но предлагались всяческие промоушн-программы, компенсации - словом, заманивали. В результате у многих дистрибьюторов товар мертвым грузом лежит на кредитной линии.

Общая отрицательная динамика развития рынка во II и III кварталах несколько насторожила компании и тем самым немного смягчила проблему затоваривания. «Так получилось, - говорит С. Данилов, - что мы затянули процесс закупок на следующий квартал. В этом году неожиданно у нас не было летнего роста (обычно это 5-10%), а сейчас спада не произошло, но и роста тоже. Таким образом, не было сильных оснований делать интенсивные закупки. В итоге склад оказался более-менее сбалансированным, хотя имелись и избыточные позиции, в основном по струйным принтерам, которые были заказаны давно, но из-за проблем вендоров единовременно в большом объеме поставлены в июне-июле». В «Марвел» на момент кризиса склад тоже не был переполнен. К. Шляхов: «Обычно мы исходили из оптимистичного прогноза и заказывали на весь следующий квартал, а сейчас не было расчета, что в сентябре будет традиционный рост, кроме того, II квартал оказался хуже ожидаемого. Поэтому заказы делались исходя из пессимистичного сценария».

Тем не менее проблема затоваривания реально стояла почти перед всеми дистрибьюторами, и большинство из них всерьез рассматривали возможность возврата вендору товара, надеясь таким образом несколько оптимизировать свой склад. Лишь CHS/Russia и «Роско», по словам их руководителей, не испытывали потребности в возврате.

Обратный вывоз - это сложно, вендоры этого не хотят, ведь задача их менеджеров - наоборот, как можно больше ввезти. Но дистрибьютор не может продать и не отдает деньги, и тогда вендор должен что-то делать.

Дистрибьюторы использовали практически все возможные варианты возвратов, начиная от отзыва заказа и до реэкспорта товаров с московских складов. Отзыв заказа для вендора проходит наименее болезненно, поэтому эту меру упоминали практически все, причем без предусмотренных в обычных случаях санкций со стороны вендоров. Возвраты с консигнационных складов в Европе доставляют вендорам уже больше проблем. Обычно они регламентируются достаточно жесткой процедурой stock rotation (как правило, в случае типового товара это допускается в срок до 30 дней с момента отгрузки и в объеме 20-40%). В качестве компромиссного варианта назывались случаи продления срока возврата до 60 дней при минимальном дисконте или вовсе без него.

Наиболее проблемным оказывается возврат с московского склада; в этом случае дистрибьютору грозит как дисконт от вендора, так и дополнительные убытки на оформлении процедур реэкспорта и транспортных расходах. Общий уровень убытков оценивается в диапазоне от 10 до 25%, и компании его очень неохотно называли, считая, что это проливает свет на нюансы их логистики.

Несмотря на неизбежные убытки, дистрибьюторы считают, что вернуть товар все равно выгоднее, чем держать на складе дешевеющую продукцию. А. Гуккин, например, полагает, что даже 30%-ные убытки при превращении неликвидного товара обратно в деньги - это допустимо. Вывозить проще малогабаритные товары, они занимают мало места, а фуры на западные склады идут полупустыми, поэтому расценки на обратную транспортировку в 2-3 раза ниже. М. Сорокин полагает, что лучше всего реэкспортируется дорогостоящее оборудование (серверы), поскольку решающее значение имеет соотношение долл./кг.

Интересный опыт вывоза товаров из России есть у «Марвел». Intel впервые опробовала разрешенную московскому офису схему возврата дистрибьютором товара в Москве. По продукции других вендоров у «Марвел» тоже было желание облегчить свой московский склад, но ничего не вышло (т. е. реэкспортировать можно, но за свой счет).

Иногда вендор не соглашается на возврат ни на каких условиях, зато готов на более мягкие схемы продаж. По словам К. Шляхова, с одним из вендоров удалось договориться о бессрочном (в рамках текущего финансового года вендора) кредите. Если товар за это время не успеет продаться и устареет, то в принципе возможна еще и компенсация (до 30%).

В практике «Пирит» есть случай, когда в обмен на согласие не вывозить товар вендор пошел на снижение цен (и соответственно выплату price protection дистрибьютору) и гарантии пока не ввозить дополнительно этот товар на рынок. Возможно, это специфика нишевого рынка.

В целом доля возвращенных товаров оказалась невелика, в среднем не более 10% (такую цифру называли, к примеру, в «Марвел» и OCS) от общего объема склада дистрибьютора. Но по некоторым позициям она доходила до 50% (как правило, это было следствием закупки накануне кризиса больших партий товаров на специальных условиях).

О структуре вывозимых товаров говорить сложно, все это индивидуально и зависит от структуры склада дистрибьютора. Чаще других позиций назывались мониторы.

Некоторые дистрибьюторы признавались, что ссылка на кризис - хороший способ «сплавить» неликвидный, ошибочно закупленный товар. Здесь срабатывает принцип, когда местные менеджеры вендоров, опасаясь санкций штаб-квартиры, всеми силами стремятся уменьшить долг представительству в России и принимают к возврату товар, наличие которого на складе дистрибьютора никак не связано с кризисом. Хотя справедливости ради нужно сказать, что возможны случаи, когда товар неликвидный в России может быть вполне ликвидным в Европе.

Грядет ли передел рынка?

От кризиса рынок всегда страдает неравномерно, поэтому наряду с проблемой выживания наиболее сильные (или удачливые) начинают думать о пересмотре статус-кво основных игроков. Судя по реакции на такую постановку вопроса, о благоприятном для себя переделе рынка думают многие. Наиболее агрессивны в своих помыслах CHS/Russia, RSI и OCS. Во вторую очередь я бы поставил CHS-Merisel и, может быть, «Роско». Ряд компаний говорят скорее не о переделе сфер влияния на существующем рынке, а о некой трансформации части бизнеса в новые области. К этой группе я бы отнес «Марвел», «Пирит».

О претензиях OCS на расширение своей доли, причем именно в тех сегментах, где компания действовала традиционно, почти программно объявил М. Сорокин перед аудиторией круглого стола CRN/RE на выставке Internetcom’98.

Не менее оптимистично настроен и С. Кротовский: «RSI лучше еще годик поработает в ноль, чтобы попытаться увеличить долю рынка».

И наконец, В. Улендеев: «Штаб-квартира поставила перед нами задачу стать №1 на этом рынке, и мы ее выполним». Говорят даже, что это условие записано у г-на Улендеева в его личном контракте топ-менеджера CHS/Russia.

На чем же основаны амбиции ведущих компаний? Как считает М. Сорокин, «шансы компании на передел рынка зависят от того, на каком уровне ее застал кризис». С этим трудно не согласиться, но истинное положение дел, естественно, никто не открывает, и компании каждая своим способом оценивает возможности конкурентов. При этом представление друг о друге у них очень разное, зачастую далекое от реальности. Хотя иногда критические стрелы попадали в точку, что было заметно по комментариям к направленным против конкретных компаний замечаниям. Учитывая, что из этических соображений никто не хотел бы публично критиковать конкурентов, ограничусь лишь безымянными цитатами. На мой взгляд, это стоит сделать, поскольку все говорили со стопроцентной уверенностью в своей правоте, и, возможно, на некоторых из этих высказываний будет строиться тактика борьбы за передел рынка.

«OCS? Да у них склад 1,5 млн., это же уровень субдистрибьютора».

«Да, OCS активна на рынке, но явно чувствуется недостаток оборотных средств».

«У RSI еще в июле были проблемы с оплатой кредитных линий. Возможно, они испугались жесткости вендоров и начали выплаты. Они объясняют это стремлением к возможности покупать новый товар, но ведь наличие долгов еще не означает отсутствия этой возможности. Они бросили на проплату внутренние резервы. Теперь для поддержания своих ресурсов надо дешевле продавать товар, и они продают по такому курсу, который не реален. А ведь деньги стали дорогие, и тратить их таким образом нерационально. Таким образом, они нырнули в товар (у них товарный запас - 6 млн.), а поскольку подъема спроса пока нет, вынырнуть трудно».

«CHS/Russia - наиболее проблемная компания. Сейчас работает с очень узким выделенным кругом дилеров в основном за наличные доллары, до сих пор не принимает рубли. Как это трактовать, непонятно. Вплоть до того, что компания «окэшивается» в связи с выходом из бизнеса. Но ясно, что у них что-то неблагополучно, дилеры это понимают. CHS/Russia в наибольшей степени потеряла долю рынка, ведь регионы работают только за рубли. Кроме того, у них уже не первый месяц проблемы с функционированием склада».

«CHS - это огромная пирамида. Они сейчас прогрессируют на росте курса их акций, и поэтому постоянно должны показывать увеличение оборотов, делать приобретения».

«Что касается компании «Дилайн», то у них нет сейчас источников финансирования. Думаю, что кредитные линии были гарантированы «СБС-Агро», и теперь этот товар практически заложен в банке. Им негде перекредитоваться, ведь «Сити-банк» тоже понес большие убытки в России. А кредитные линии от вендоров сейчас по нулям у всех».

«CHS-Merisel - это наполовину Compaq, причем 90% Compaq у них идет под проекты, а у заказчиков сейчас колоссальные финансовые трудности. В итоге есть серьезные проблемы с оплатой клиентами тяжелого оборудования».

«Думаю, что CHS не даст Merisel умереть».

«У CHS-Merisel большие расходы плюс есть дорогие кредиты в российских банках».

«На банковском кризисе «Марвел» скорее всего не пострадала, как-никак свой банк. Но в их номенклатуре мало brand, а отсюда в условиях кризиса нестабильность со списком вендоров».

Оставим эти оценки без комментариев (за исключением разве что ситуации с акциями CHS, которые в последние время - хотя, возможно, временно - на мировом рынке просто рухнули, в значительной степени из-за того, что у компании много операций на проблемных в настоящее время рынках) и посмотрим, что имеют в виду основные игроки под переделом рынка и каковы основные инструменты реализации этих амбиций.

Наиболее глобальные планы у CHS/Russia, которая понимает под этим долю рынка в широком смысле. По словам В. Улендеева, его компания раньше наиболее плотно работала с ограниченным кругом очень крупных (имеющих «миллионные кредитные линии») партнеров. И это при том, что общая сумма дилерских кредитов составляла на момент кризиса 5-6 млн. долл. Среди партнеров CHS/Russia было немало достаточно крупных «серых» поставщиков, которых компания пыталась переориентировать (и, по оценке В. Улендеева, это удалось) на «белый» рынок, т. е. на приобретение того же товара, по таким же ценам у CHS здесь (эти поставщики покупали у других европейских отделений CHS). При этом компания не особенно стремилась в регионы. Теперь же CHS/Russia, видимо, рассчитывает на привлечение широкой дилерской массы; по крайней мере, планирует, по словам своего генерального менеджера, в ближайшее время - еще в этом году - развернуть грандиозную по объемам (до 2 млн. долл. на паритетных основах с вендорами) рекламную кампанию.

RSI, как, впрочем, и OCS, свою стратегию подробно не раскрывает. С. Кротовский считает, что не надо пытаться что-то делать специально. Надо просто хорошо проводить традиционные операции, и передел будет сам собой. Компания очень активно пропагандирует свою возможность делать текущие закупки, но, как оказывается, она здесь вовсе не одинока. Скорее всего, чисто маркетинговый ход представляет собой и вызвавшее иронические комментарии конкурентов объявление о наборе кадров «в связи с расширением бизнеса». В компании OCS считают, что многие их конкуренты пострадали в банковском кризисе, у некоторых снизились высоколиквидные активы, все их продажи должны идти на покрытие долгов.

Собственно, суть стратегии как OCS, так и RSI сводится к тому, что нужно быть просто интересным дилерам, а рост доли рынка у вендора станет следствием. Как привлечь дилера? Наверное, складом, поскольку по другому важному для дилеров параметру - кредитам - практически у всех тактика сейчас схожа. В ближайшее время в выигрыше действительно могут быть дистрибьюторы, имеющие возможность закупать новое оборудование. Но дело в том, что сейчас по крайней мере четыре компании активно декларируют такую возможность (это RSI, OCS, CHS/Russia и «Роско»).

Более конкретную тактику проводит CHS-Merisel, которая рассчитывает на точечные усиления позиций на рынках определенных вендоров. М. Никитина: «Возможности передела рынка: да, они есть, и мы их рассматриваем. В силу наших финансовых возможностей (с учетом доступных нам ресурсов CHS) мы можем заменить у ведущих вендоров просевших дистрибьюторов. Особенно привлекательна HP. Сейчас у многих дистрибьюторов перед HP большие долги, кредитный «холд» не дает возможности обновить склад, а в октябре начинаются отгрузки новых моделей принтеров. Возможность их хорошо (по цене) и много продавать будет показателем эффективности дистрибьютора HP. По HP сильна также CHS/Russia, но с ними мы расходимся по номенклатуре: у них большие объемы массовой периферии, у нас лучше идут компьютеры».

По ее мнению, «подсели» также некоторые крупные игроки Compaq, в том числе и по поставкам на корпоративном рынке. И это действительно так. Та же OCS, по признанию М. Сорокина, вместо планировавшихся в прошлом году 20-25% рынка Compaq одолела лишь 10%, и уже менее радужно смотрит на перспективы взаимодействия с этим вроде бы привлекательным вендором. Серьезным конкурентом может быть недавно авторизованная Compaq компания «Анкей», но ведь CHS-Merisel претендует только на поставки, а это нового игрока может вполне устроить. Кроме того, несмотря на частое перезаключение соглашений с разными партнерами («Партия», Compulink, «Белый Ветер - ДВМ»), на рынке бытует мнение, что Compaq пока не удалось как следует наладить розничный канал.

Может сбыться и давнишняя мечта CHS-Merisel - стать полномасштабным дистрибьютором ViewSonic. «Сейчас их дистрибьюторы (наверное, имеются в виду «Дилайн», «Белый Ветер - ДВМ». - Ю. Б.) не слишком хороши». Кроме того, срок джентльменских обязательств перед старыми дистрибьюторами у ViewSonic кончается. Более того, и тот менеджер (В. Лорке), который ими был связан, пошел сейчас на повышение и будет проецировать успехи в России на всю Европу. «Пусть объемы ViewSonic и упадут [в связи с кризисом], но все равно у них ведь было, по нашим оценкам, 60 млн. Марка раскручена, хорошо воспринимается на корпоративном рынке. Мы даже как субдистрибьютор его удачно продавали». B общем на момент нашего разговора М. Краснов находился в лондонском офисе ViewSonic.

Очень умеренная позиция у «Роско». По мнению С. Данилова, передел рынка вполне возможен. На уровне дилеров - это передел заказчиков. На уровне дистрибьюторов глобального перераспределения дилеров, наверное, не будет, но новые контакты появятся, «они уже появляются». «В период кризиса легче войти на рынок нового вендора, но реально у «Роско» сейчас такой потребности нет, поскольку быть № 1 означает сильную специализацию и привязку, а в «Роско» ориентированы на широкий ассортимент».

В целом, по мнению С. Данилова, все дистрибьюторы будут в первую очередь удерживать свои сильные стороны: «Роско» - расходники, CHS-Merisel - Compaq и т.д.

По мнению К. Шляхова, шансы для передела рынка действительно больше у тех, у кого невелико затоваривание и нет запрета на новые закупки. Однако политика «Марвел» состоит не в ожесточенной конкуренции на занятых рынках, а во вхождении в новые, менее конкурентные или более стабильные секторы. «Кризис стимулировал развитие проектов, которые раньше откладывались. Это выход на новые рынки». Что за рынки, г-н Шляхов уточнять не стал, но вполне вероятно, что это рынки Восточной Европы (по крайней мере, примеры ряда коллег «Марвел» по некоторым вендорам в этом направлении уже есть). У Intel есть несколько ведущих дистрибьюторов в этом регионе из бывшего СССР. С другой стороны, «Марвел» всегда подчеркивала, что они - один из крупнейших дистрибьюторов APC в Европе (причем ближайшие конкуренты на этом рынке - тоже российские компании). Иными словами, «Марвел» больше любой нероссийской фирмы, продающей APC в Европе. Если теперь учесть, что у APC могут быть контракты без ограничения территории, то.....

Есть и интересные места на российском рынке. Как уже отмечалось, «Марвел» в период кризиса заметила, что неплохо чувствуют себя региональные сборщики. А компания дистрибутирует только Intel, поэтому и решила добавить продукцию других производителей комплектующих (плат, дисков). По мнению «Марвел», потенциал здесь есть, а то, что «Дилайн» отказалась от проекта по дистрибуции комплектующих, может объясняться просто недостатком ресурсов у компании в настоящий момент.

Вместе с тем надо отметить, что большинство дистрибьюторов скорее отрицательно смотрят на перспективы легальной работы на европейских рынках, ибо это требует вложений в инфраструктуру. Скорее, по их мнению, речь может идти о серой дистрибуции продукции не самых известных вендоров, особенно тех, кто в России не представлен. Можно, конечно, поработать «всерую» и по продукции brand, но это почти наверняка вызовет недовольство московского представительства вендора, хотя один из дистрибьюторов заметил, что в нынешней ситуации «можно «слить» одну-две партии товара (например, партию принтеров 6L компании Peacock) даже несмотря на недовольство HP. А что делать, если ты и так уже на «холде»».

По мнению А. Гуккина, сжимающийся рынок будет выталкивать компании. Их число и до кризиса было на рынке ИТ избыточно, поэтому вполне вероятна тенденция к уходу фирм (или части их бизнеса) в смежные секторы (например, контроллеры для автоматизации процессов), где конкуренция ниже, а добавленная стоимость и соответственно маржа выше. В сумме таких смежных маленьких рынков много, и их общий объем может быть в 3-4 раза больше, чем у компьютерного рынка.

Существует и ненулевая вероятность изменения еще одного параметра рынка - маржи. Наши дистрибьюторы неоднократно сетовали, что доконкурировались до той степени, когда уже и бизнес развивать не на что. В условиях, когда число дистрибьюторских компаний может уменьшиться, а многие из устоявших дилеров будут серьезно ослаблены кризисом, возможно повышение комфортности позиций дистрибьюторов на рынке: увеличение маржи, оживление практики прямых продаж. В этом вопросе у дистрибьюторов нет единства в оценках. М. Никитина и М. Сорокин считают увеличение маржи реальным (по мнению М. Сорокина, она может возрасти на 20-30% относительно сегодняшнего уровня 8-10%). По мнению С. Данилова, «существенно поднять маржу нельзя. Рано или поздно нервы у кого-то не выдержат либо случится какая-то программа для стран СНГ, а товар реально пойдет в Россию. Словом, маржа будет колебаться на уровне тех же 7-9%». С. Кротовский считает, что «конкуренция на рынке вряд ли снизится, так как сильнейшим может показаться, что стоит поднажать и можно убрать еще нескольких конкурентов. Увеличения маржи не будет, наоборот, RSI, например, лучше еще годик поработать в ноль, чтобы увеличить долю рынка».

Возможность активизации механизма прямых дистрибьюторских продаж лидер RSI допускает, в том числе и потому, «что дилеры дохлые, контракт им не вытянуть». С другой стороны, он считает, что занимать жесткую позицию по отношению к дилерам нельзя; наоборот, им сейчас надо помочь. С ним согласен и М. Сорокин: «От прямых продаж как антикризисной меры для себя мы отказываемся, хотя психологические основы есть. Но это ломает канал, а он ценнее». М. Никитина: «Активизация прямых продаж, конечно, сильно ударит по дилерам, и кто этого делать не будет, получит у дилеров преимущество. Вот средство передела дилерского рынка. Поэтому CHS-Merisel будет стремиться к совместной работе с дилерами, а прямые поставки по крупным проектам и впредь будет рассматривать как исключение».

Таким образом, дистрибьюторы продолжают думать о своих конкурентных преимуществах, и дилеров это должно обнадеживать.