Владимир Лисогорский: «Мы не затаились, но и не рисковали»

За минувшие два года компаниям пришлось сдать немало экзаменов на жизнестойкость. Не все игроки канала сбыта выдержали эти испытания, но ключевые дистрибьюторы доказали свой профессионализм, сумев сохранить свои позиции. А некоторые даже укрепили их. К числу таких успешных игроков можно отнести и компанию MICS.

Об основных результатах 2010 г., стратегии работы компании и текущей ситуации на рынке ИТ-дистрибуции рассказал в интервью первому заместителю CRN/RE Константину Геращенко генеральный директор MICS Владимир Лисогорский.

CRN/RE: Как вы оцениваете ситуацию на российском ИТ-рынке? Можно ли сказать, что кризис уже позади?

Владимир Лисогорский: Кризис 2008–2009 гг., конечно же, остался в прошлом. Во всех отраслях экономики, в том числе и в ИТ-индустрии, вновь растет число рабочих мест, у заказчиков появились деньги, возобновилось финансирование проектов. Настроения в корпоративном секторе стали более оптимистичными, да и розничные покупатели довольно активны. Острых финансовых проблем, с которыми столкнулись игроки рынка два года назад, сейчас нет. Однако ситуацию в ИТ-канале я бы назвал сложной, и в чем-то она остается кризисной. Хотя это совсем не тот кризис, который был в конце 2008 г.

Года полтора-два назад мы, для того чтобы охарактеризовать положение дел на рынке, использовали буквы «V» и «W». Они означали резкие падение и подъем, затем еще одно падение и подъем. Но уже к концу 2009 г. ситуация стабилизировалась и рынок в целом демонстрировал положительную динамику. Итоги прошлого года были неплохими. По валовой выручке и по объему продаж наши показатели выросли примерно на 85–87% по сравнению с 2009 г. и процентов на 30 по отношению к 2008 г. Но при этом снизилась маржа, причем катастрофически, раза в два в относительных цифрах. Это произошло не потому, что нам стало труднее работать или увеличились наши затраты, а потому, что усилились давление вендоров и конкуренция со стороны выживших игроков канала сбыта.

Причины этого очевидны. Во время острой фазы кризиса все понесли значительные убытки и не заработали тех денег, которые планировали. В этот период конкуренция даже снизилась. Во-первых, некоторые дистрибьюторы ушли с рынка, игроков стало чуть меньше, правда ненамного. В 2009 г. почти все компании проявляли повышенную осторожность, вели бизнес более аккуратно. Никто не знал, как долго продлится острая фаза кризиса и что ожидает его фирму через квартал-другой. Поэтому игроки сбавили обороты, что и привело к уменьшению конкуренции в 2009 г. Одновременно с этим в первые месяцы кризиса исчезло давление на канал со стороны вендоров, так как спрос на продукцию резко упал, начались невозвраты платежей, потребление сократилось. Это заставило производителей пересмотреть свои планы на 2009 г. в сторону существенного уменьшения.

А когда рынок стал понемногу оживать, вендоры бросились наверстывать упущенное. Всплеск их активности пришелся на 2010 г. Спрос начал восстанавливаться к концу 2009 г., но поскольку кризис повлиял на бизнес всех компаний в глобальном масштабе, у поставщиков в то время не было возможности удовлетворить возросшие потребности рынка. Поэтому 2009 г. прошел относительно спокойно. А в 2010 г. вендоры уже нарастили производство и заметно активизировались. Кроме того, на рынок вышли новые, мало известные производители, что и привело к нарушению того баланса, который сложился в докризисный период. Тогда все участники канала строили свои планы и прогнозы, благодаря чему рынок развивался более-менее планомерно. Но в прошлом году произошел неконтролируемый всплеск: темпы выпуска продукции выросли, и вместе с этим у вендоров появилось желание увеличить объем продаж. В совокупности это превысило реальные возможности рынка, что и привело к существенному снижению прибыльности дистрибьюторского бизнеса.

Игроки канала были поставлены в непростые условия. Вендоры запланировали довольно большие объемы продаж, а дистрибьюты в случае невыполнения плана могли лишиться контракта или не получить рибейтов. Понятно, что при таких условиях конкуренция переместилась в канал сбыта. Единственным способом выживания для дистрибьюторов стало снижение маржи. Но это не значит, что если ты снизил маржу на 1–2%, продукцию у тебя сразу же начнут покупать. Просто твоя компания догонит конкурента или же предложит чуть более выгодные на данный момент условия. Поэтому маржа упала практически у всех.

CRN/RE: Удалось ли дистрибьюторам сохранить прибыльность или в течение какого-то времени убытки превышали доходы?

В. Л.: О ситуации на рынке судить трудно, поскольку такие данные не сообщает ни одна компания. MICS оставалась прибыльной всегда, другое дело, что мы стали получать прибыли значительно меньше, чем до кризиса.

В конце 2008-го — начале 2009 г. дистрибьюторы несли убытки из-за того, что часть реселлеров не могла расплатиться с долгами. Но в целом дистрибьюторский бизнес в нашей стране не может быть неприбыльным. Иначе он просто не выживет. Убытки на российском рынке, в отличие от западного, недопустимы, поскольку велики риски, высока инфляция и есть достаточное количество других отраслей, куда инвесторы могут вкладывать деньги. Наша прибыль небольшая и достается с огромным трудом, но она есть. Дистрибуция — это быстрый и низкомаржинальный бизнес. Если компания по каким-то причинам стала терять деньги, значит, она не знает, как их зарабатывать.

CRN/RE: Что, по вашему мнению, ожидает ИТ-рынок в текущем году?

В. Л.: Думаю, что он придет к некоему сбалансированному состоянию. Я надеюсь, что уроки прошлого года хорошо усвоены, и дисбаланса между спросом и предложением не возникнет, а настойчивость вендоров будет пропорциональна объему потребления. Мы часто встречаемся с производителями, и они, верстая новые планы, стараются не повторять ошибок.

В 2010 г. в Россию, по данным вендоров, было поставлено более 7 млн. ноутбуков, а российские компании продали 5,6–5,8 млн. устройств. Остальные застряли на складах дистрибьюторов и розничных сетей.

Поэтому нынешний год будет более сбалансированным, вендоры и канал должны найти общий язык.

CRN/RE: Изменились ли за последние два года методы работы?

В. Л.: Традиционные инструменты взаимодействия с партнерами, такие как финансовая и маркетинговая поддержка, проведение в регионах роуд-шоу и семинаров, остались. Но мы стали намного тщательнее и глубже анализировать финансовое состояние компаний, с которыми работаем. 2008 г. научил нас, что одних только договоров и рукопожатий недостаточно.

Производители также стали аккуратнее считать деньги. Но проводят они разную политику. Вендоры, чья доля на российском рынке невелика, но которые имеют деньги для развития бизнеса, стараются действовать во всех направлениях, активно вкладывать средства в рекламу и маркетинговые мероприятия. Компании, давно работающие в России и имеющие здесь прочные позиции, полагают, что деньги не стоит распылять, а надо их тратить целенаправленно.

CRN/RE: Кризис считается временем возможностей. Если предпринять правильные шаги и грамотно сделать инвестиции, то можно заметно укрепить свои позиции. Кто-нибудь воспользовался этим шансом?

В. Л.: По моему мнению, лучше всего это получилось у компании Lenovo. Во время острой фазы кризиса вендор проводил достаточно агрессивную политику. Пока все остальные производители осторожничали и выжидали, Lenovo действовала решительно, что позволило компании за полтора года захватить 7–8% рынка. Это очень хороший результат. Можно сказать, что Lenovo повторила успешный опыт Samsung, которая после кризиса 1998 г. выбилась в лидеры рынка по многим направлениям.

CRN/RE: А перед собой вы такой задачи не ставили?

В. Л.: Для этого надо проводить либо очень расчетливую политику развития компании, либо очень рискованную. Для себя мы выбрали промежуточную стратегию. MICS не затаилась, но и не бросилась безоглядно завоевывать рынок. Мы укрепили наши позиции, но воспользовались не всеми имевшимися возможностями. Например, летом прошлого года мы открыли региональный офис и склад в Нижнем Новгороде. К этому событию готовились примерно полгода, а задумали его в разгар кризиса. Если бы мы решились на такой шаг раньше, то могли бы открыть больше региональных офисов и получить более существенную отдачу. Но даже открытие одного офиса принесло свои плоды. Мы получили двойной, кумулятивный эффект. Компания стала, во-первых, ближе к потребителю, а во-вторых, партнеры Приволжского региона больше о нас узнали. И это существенно меняет условия работы.

Но в нашем шаге нет чего-то необычного. Нового мы не придумали. И если бы не было кризиса, офис все равно бы открыли. Просто нам надо было решиться на реализацию этой идеи в неординарной, кризисной ситуации. Другие компании свои представительства в это время, наоборот, закрывали.

CRN/RE: Изменились ли за последние два года спрос и структура поставок вашей компании?

В. Л.: Ассортимент и структура продаж остались практически прежними. В начале кризиса вырос спрос на более дешевую продукцию, но вскоре вернулось привычное соотношение. После кризиса, если у людей остались деньги, их стали свободнее тратить на бытовую электронику. По моей оценке, этот рынок чуть подрос.

С точки зрения бизнеса грань между компьютерным оборудованием и бытовой электроникой практически исчезла. В нашем портфеле давно присутствует телевизионная техника, были цифровые камеры, но мы не делали акцент на их продвижении, и они как-то незаметно исчезли из нашего ассортимента. Не исключено, что к поставкам камер мы вернемся. Большую долю в наших продажах занимают ноутбуки и нетбуки, и эти товары в силу своих габаритов хорошо вписываются в формат небольших розничных точек, включая магазины, продающие сотовые телефоны. Фототехника в этой нише тоже хорошо смотрится.

Сегодня в бизнесе MICS доля ноутбуков составляет более 50%. На втором месте — периферийное оборудование (печатающая техника и мониторы), оно занимает 25–30% в наших продажах. На третьем месте — телевизоры.

Есть и другие направления: сетевое оборудование, сканеры, проекторы, компьютерные аксессуары и др.

CRN/RE: Как изменилась ваша партнерская сеть? Сколько компаний ушло с рынка, сколько появилось новых?

В. Л.: Из-за финансовых проблем и замораживания финансирования проектов закрылось много фирм, в основном региональных. Но через какое-то время люди, работавшие в них, нередко владельцы, открывали новые. Так что освободившиеся места пустовали не долго.

Партнерская сеть MICS выросла примерно на 30%. Зарегистрированных партнеров — порядка 5 тыс., активных — от полутора до двух. 70% наших партнеров — это розничные компании и интернет-магазины.

Изменилась и география поставок — выросли объемы продаж в регионы. Крупная розница все больше работает напрямую с производителями. С переходом на модель DDP и открытием складов в России такая схема становится наиболее удобной. Поэтому наш объем поставок крупным ретейлерам падает, а продажи в региональный канал увеличиваются.

Два года назад доля Москвы составляла 55% в обороте MICS, сегодня она снизилась до 42–45%. Остальная продукция продается в регионах.

CRN/RE: Каковы ваши планы на текущий год?

В. Л.: В конце 2010 г. мы считали, что в 2011-м российский ИТ-рынок вырастет на 25–30%. Поэтому запланировали увеличение оборота примерно на 45–50%. На большие цифры мы не рассчитываем. Взрывной рост бизнеса, если для этого появятся соответствующие предпосылки, мы хотели бы притормозить и побороться за прибыльность. Наша цель проста — крепко стоять на ногах и зарабатывать деньги.

Однако сейчас вряд ли кто-то сможет дать точный прогноз о том, что ожидает российский и глобальный ИТ-рынки. События в Японии, безусловно, окажут сильное негативное влияние. Эта страна — одна из самых высокотехнологичных, там находятся штаб-квартиры многих ведущих производителей, на японских заводах производится огромное число готовых изделий и комплектующих.

В этом году мы продолжим развивать бизнес в регионах. Обязательно откроем еще один офис, а может быть, даже два. Отдача от регионов значительная, и чем больше усилий прикладываешь, тем лучше результат.