«Клиент всегда прав». Эту фразу впервые произнес англичанин Гарри Гордон Селфридж, основатель универмага Selfridge в Лондоне, в 1909 г. По легенде, ее ему подсказали на индийском рынке, в лавке, где продавались ковры. Сеть магазинов Selfridge успешно действует до сих пор. Однако тезис не бесспорен.

Различные аспекты борьбы за клиента, особенности клиент­ориентированных стратегий российских ИТ-компаний обсуждали вендоры и реселлеры на проведенном редакцией CRN/RE «круглом столе»* в рамках IT-форума в ноябре 2011 г. В дискуссии приняли участие Наталия Болдырева («Microsoft Россия»), Максим Афонасьев («Аксус-Самара»), Лев Кутман (ИВС), Сергей Ульянов (фирма «АТТО», Саратов), Константин Ермаков (Powercom).

Любопытные аналитические данные сообщила Наталия Болдырева, руководитель департамента стратегических проектов «Microsoft Россия». Фонд «Общественное мнение» совместно с вендором провел исследование клиенториентированности коммерческих компаний, работающих на российском рынке в В2В-сегменте. В опросе приняли участие более 30 российских и иностранных компаний, базирующихся в Москве и Санкт-Петербурге. Исследование выявило две ба­зовые модели взаимодействия российского бизнеса с внешней средой. Первая заключается в рациональной, систематичной стратегии, последовательном планировании и контроле. Так работают компании-«львы». Вторая модель построена на гибком, доверительном ведении бизнеса, основанном на личных взаимоотношениях. Так работают компании-«лисы».

При этом можно выделить три уровня клиенториентированности: культура, стратегия и тактика. Они выглядят по-разному у «львов» и «лис». Так, в тактике «львов» — системный подход, KPI, процессы, контроль персонала. У «лис» — личный контроль, личные связи, контакты на уровне руководителей бизнеса, ключевых специалистов и персональная ответственность отдельных сотрудников.

Мнения о том, насколько такое деление корректно и применимо на практике, были весьма разнообразными. Принадлежность к той или иной группе можно рассматривать на этапе проекта, отметил Константин Ермаков, глава представительства Powercom в России: «Если мы обсуждаем годовой план с нашими дистрибьюторами — здесь мы „лисы“, — сказал он. — Мы должны договориться, разработать планы и стратегию развития вместе с дистрибьюторами. При этом нужно учесть все, что только возможно. Но как только планы установлены, надо, чтобы все ­играли по правилам. Это уже „львиная“ плановая экономика».

С тем, что стратегия непосредственно не зависит от размера компании, а в большей мере связана с ее клиентами, согласилось большинство участников «круглого стола». Но аналитики работают с моделями, а модель это всегда упрощенное представление действительности, отметил Лев Кутман, директор по корпоративному развитию группы компаний ИВС (Пермь). Это просто две крайности, считает он, реальность — где-то посередине: «А вот где — это уж каждый выбирает для себя. Выбор этот формализовать невозможно, он многокритериальный, зависит и от масштабов компании, и от степени зрелости, и от рыночного сегмента, и от поставляемых продуктов и услуг. Обе крайности вредны».

Уровень конкуренции

Максим Афонасьев, директор компании «Аксус-Самара», от­метил принципиальный факт: «По сравнению с Европой и другими, не ИТ-сферами бизнеса, у нас конкуренции нет вообще, как можно заключить из свидетельств работающих там наших бизнесменов. У нас рынок растет на 10–15% в год, иногда — заметно больше. Там — на 3% в течение многих лет. Я полагаю, что у нас конкурентная ситуация еще в зачаточном состоянии, в нашем регионе — точно. Хотя изменения есть».

Накал конкурентной борьбы оценивается участниками дискуссии полярно: от «практически нет» до «жесточайшая конкуренция». Было высказано мнение о том, как повлиял кризис на положение дел в этой области: часть тех, кто до 2008 г. были «львами», после кризиса превратились в «лис». Они стали более гибко подходить к заказчику, начали браться за проекты, которые раньше считали «не своего уровня». Несмотря на то что многие компании с рынка ушли, конкуренции стало больше, считают представители разных регионов.

Исполнительный директор региональной ассоциации «Компьютерная Самара» Дмитрий Лимов считает, что в Самаре конкуренция очень велика, на рынке области работает свыше 250 компаний и многие — в одной и той же нише, имея одинаковую специализацию. Более того, Дмитрий Лимов отметил: «Крупные серьезные компании, которые уже 10–15 лет на рынке, были созданы людьми, которые не умели раньше и не умеют сейчас работать на конкурентном рынке. При усилении конкуренции компании сдвигались в ниши, где соперников нет. Теперь практически во всех нишах конкуренция появляется, и тем, кто к этому не готов, становится очень тяжело. И компании начинают рушиться. Старые компании замещаются новыми, теми, кто умеет работать в конкурентной ситуации, на другой марже».

Лев Кутман с таким тезисом категорически не согласен: «В Перми, городе-миллионере, около двухсот ИТ-компаний и „все занимаются всем“. Это совершенно нормально для региональной ИТ-фирмы: чтобы быть успешной, она должна уметь делать всё. „Нишевый“ бизнес и работа с единственным вендором — слишком высокие риски на региональном ИТ-рынке».

Фирмы, созданные 15–20 лет назад, наиболее устойчивы на рынке, считает Лев Кутман, и «наверно потому, что те, кто их создавал, пришли в сложный момент становления рынка, отсутствия установленных „правил игры“ и научились работать при постоянном изменении окружающих условий». «А с учетом того, насколько сильно сегодняшний рынок подвержен изменениям, наиболее успешен тот, кто умеет жить в эпоху перемен». «При этом компания не должна быть „лисой“ в полном смысле слова, — поясняет Лев Кутман. — У нас большинство бизнес-процессов, процедур прописаны, формализованы. Но они таковы и описаны так, что при необходимости (а это происходит два-три раза в год) мы их быстро перестраиваем, модернизируем для наибольшей эффективности в данный период». При этом ИВС работает в 13 регионах страны, но считает себя компанией региональной, подчеркнул он, имея в виду, что выбор стратегии не связан с принадлежностью к какому-то одному городу, пусть даже и столице.

Неизбежное будущее региональных компаний — расширяться географически, и конкуренция за счет этого будет усиливаться, считает Максим Афонасьев, но, по его мнению, на текущий момент уровень конкуренции ­невысок и это видно по технологиям, которые компании применяют в конкурентной борьбе. «Если посмотреть на розничный рынок, там конкуренция жестче, на самарском рынке розничных фирм осталось уже не больше десятка, а ведь было и 50, и 100. Так что это вопрос времени. Наличие стратегии — это вопрос выживания компании в новых, более жестких условиях. Постро­ение клиенториентированной ­модели продаж главная задача в этих условиях», — заключает он.

Сегментация и отказ в обслуживании

Что касается «зоологических» моделей поведения, то Максим Афонасьев подчеркивает: «Обе эти модели — дело дорогостоящее. Обеспечить индивидуальный подход и постоянное внимание клиенту обходится очень недешево. Не каждому клиенту это нужно».

В ходе дискуссии обсуждалась также необходимость отбора, сегментации, признания того, что далеко не каждый клиент — твой и важно вовремя отказаться от работы с невыгодными клиентами. С тем, что делать все это нужно, согласились и реселлеры, и вендоры. Другой вопрос — как. Именно практике сегментации, обмену опытом и была посвящена основная часть дискуссии.

«Мы всегда были оптовой ­компанией, — рассказала Юлия Зингер, президент компании Hardline (Саратов). — И у нас были крупные клиенты, за которых мы конкурировали с Москвой. Мы держали склад, который покрывал менее 50% потребностей этих клиентов, были мы и субдистрибьюторами многих вендоров. Гигантские обороты позволяли нам гордиться собой. Но вскоре почувствовали некий „якорь“ и провели ревизию всей клиентуры. Оказалось, что самые крупные клиенты с высокими оборотами давали нам отрицательную рентабельность. Тогда мы определили ту норму наценки и соответственно скидок, при которых мы можем работать с любым клиентом, вне зависимости от его размера. Мы предупредили об этом своих клю­чевых на тот момент заказчиков, сказав, что дальше определенного уровня скидок мы идти не можем при любом обороте».

Сергей Ульянов, генеральный директор фирмы «АТТО» (Саратов), припомнил, что в тот момент Юлия Зингер сама сообщила ему, что, скорее всего, эти крупные клиенты побегут в «АТТО», но связываться с ними она не рекомендует как раз из-за низкой рентабельности. Сергей Ульянов приводит эту ситуацию как пример правильного общения конкурентов. Другие участники «круглого стола» тоже делились опытом «отказа в обслуживании», сооб­щая, что на новых условиях, исключающих убыточность, с ними обычно оставалась половина прежних «минусовых» клиентов.

Выявить убыточного клиента несложно, другой вопрос — за какой период провести анализ, что еще принять во внимание, кроме прибыльности. Сергей Ульянов подчеркивает: можно оценить клиента за полгода, а можно ждать и два, если есть на то причины. «Нужно понять, когда он начнет давать прибыль. В случае, когда он просто из нас жмет все, что можно, а перспектив нет, — с ним надо расставаться. Если же есть понятная перспектива, — это другое дело. С клиентом, обычно в бизнес-консалтинге, постоянно работают наши люди и видят, как он развивается. Тогда можно и два года подождать, а потом он стрельнет так, что хватит на следующие пять лет. Мы этим принципом и руководствуемся», — говорит Сергей Ульянов. В основном, этот принцип применяют для корпоративных клиентов и госсектора.

Оценивается каждая сделка — плюсовая или нет, рассказывает Олег Хаджи-Назаров, директор фирмы «Офисный мир КМ» (Ростов-на-Дону). «Бывает, что приходится упасть ниже цены закупки, чтобы выиграть поставку, но надо оценивать перспективность клиента. Может быть, ­прибыль будет не на серверах, не на решениях, которые продаешь сейчас, а позже, когда начнешь продавать ему что-то другое, расходные материалы, например. Мы всегда смотрим комплексно, не по одной сделке», — подчеркивает он. Два года назад в компании «Офисный мир КМ» тщательно проанализировали работу с бюджетниками и выяснили, в какой глубокий минус зачастую приводят эти сделки, хотя вроде бы объемы их велики. Постепенно компания свернула свои операции с госзаказчиками и с тех пор тщательно взвешивает участие в таких проектах.

Чтобы ясней оценивать перспективы сотрудничества в Кра­сноярске, ИТ-компании регулярно общаются с корпоративными и госзаказчиками. Сергей Сатосов, коммерческий директор компании «Синтез Н» (Красноярск), рассказал об ИТ-клубе города. В нем более 40 человек — ИТ-директоров государственных и коммерческих компаний. «Вместе с вендорами клуб ездит за границу, проводит совместные мероприятия. Наша компания и поставщики не используем эти встречи для прямых продаж, просто идет общение», — говорит Сатосов. Часто собрания клуба проходят на предприятии одного из членов, на котором ИТ-директор ­показывает, что сделано, какие решения и системы были внедрены в его организации. Опыт становится достоянием всех участников клуба, и другие ­компании, оценив достоинства и преимущества конкретных ­решений, внедряют их у себя.

Алина Борш, руководитель отдела региональных продаж ГК «Системные Технологии», рассказывает о стратегиях своих партнеров: «Мы поставляем ПО для автоматизации выездных ­сотрудников: торговых агентов, мерчандайзеров, супервайзеров. У каждого из партнеров свой подход к клиенту и свои принципы работы. Одни ищут новых клиентов именно для автоматизации работы выездных сотрудников. Другие взаимодействуют со сложившимся кругом клиентов, предлагая наше ПО как дополнительную услугу. Третьи работают, используя только рекомендации других клиентов. У всех подход и способы работы разные, но главное — индивидуальный подход к клиенту. Учет его потребностей. Наше ПО содержит максимальный функционал, который в большинстве случаев перекрывает потребности заказчика. Поэтому партнер должен не только понять, что хочет заказчик, но и разобраться в его реальных потребностях. Может потребоваться и помощь в организации бизнес-процессов. Поэтому партнер должен быть экспертом не только в области автоматизации, но и в области организации работы выездных сотрудников. Только если партнер понимает, что он не просто продает ПО, а помогает упростить ведение бизнеса, его ожидает успех в общении с клиентом».

«Аксус-Самара» сегментирует клиентов по схеме АБС. Во внутренних документах есть маркировка — к какой категории данный клиент относится. Это определяет уровень сервиса, который оказывается данному заказчику. Для каждой категории описываются, какие отступления от стандартных правил допустимы для таких клиентов. «Так что шаги делаем, но пока на самом начальном уровне», — поясняет Максим Афонасьев.

Для компании «АТТО» сегментация стала частью больших изменений в управлении компанией, в формировании стратегии. Рассказывает Сергей Ульянов: «„АТТО“ на рынке уже 20 лет. Три года назад, когда я пришел, ее доля рынка в городе составляла около 60%. Меня это насторожило, поскольку было ясно: случись что, кусать будут самого большого. Так и вышло, к сожалению». Усиление конкуренции, в том числе появление в городе ДНС, привело к новому взгляду на стратегическое планирование. «Раньше стратегия была такая — планы развития написали (столько-то магазинов запустить в год) и считали, что это стратегия. Миссия, видение, все было прописано, в том числе и то, что клиент — это для нас главное». Но этого оказалось недостаточно, считает Сергей Ульянов: «Мы ведь часто решаем просто: 20 лет на рынке, мы великие, мы первые, мы сами лучше знаем, что клиенту надо. Так вот это не так. Мы везде писали, что наша цель — удовлетворенный и лояльный клиент. А что важней — удовлетворенный или лояльный? Хотелось бы, чтобы и то, и другое». Но потом, рассказывает он, детально проанализировали — за счет чего достигаются эти ­состояния? Стали думать, где граница лозунга «клиент всегда прав». Где для нормальной коммерческой фирмы этот лозунг заканчивается?

В первую очередь надо определить своего целевого клиента, считает Сергей Ульянов, причем это особенно важно, «когда мы понимаем, что нам принадлежит уже не 60 и даже не 40% рынка, а дай бог 35%, и это крайний ­показатель, чтобы закрепиться в тройке лидеров, причем быть в ней первым. На кого мы нацелены? Определили ключевого клиента, затем — его основные приоритеты».

Существенно, что на этом этапе было совсем непросто даже опытным бизнесменам. «Мы тоже серьезно заблуждались, — вспоминает Сергей Ульянов. — Сначала мы с директорами написали 15 пунктов наших ключевых преимуществ, как мы считали. А потом пригласили наших давних, вполне лояльных клиентов и спросили их — что они думают про эти пункты и про наши преимущества. Из 15 половину клиенты зачеркнули и вписали много такого, о чем мы и не думали, что это важно для клиента. Пирамида перевернулась».

В «АТТО» проводят сегментацию клиентской базы и решают, кому какую «лояльность» определить. Лояльность в данном случае — это то, за счет каких ресурсов обеспечивается существование клиентской базы. Для этого на постоянной основе необходимо проводить мониторинг качества взаимоотношений с клиентом. Надо увидеть ту грань, когда уже клиент просто начинает руки выворачивать, подчеркивает Сергей Ульянов, и за счет такого анализа на основе формализации, фиксации всех обстоятельств взаимоотношений с клиентами находятся упущенные возможности и пути увеличения прибыльности.

Даже самая выигрышная стратегия не даст ничего, если все сотрудники фирмы не опираются на нее, не пытаются ее реализовывать постоянно.

Дойти до каждого

Даже самая выигрышная стратегия не даст ничего, если все сотрудники фирмы не опираются на нее, не пытаются ее реализовывать постоянно, в ежедневной работе. Но добиться этого очень непросто. В частности, необходимо учитывать, что трудно и практически невозможно заставить людей реализовывать стратегию, которая находится вне их собственной системы ценностей. Значительную часть проблем можно решить обучением, адаптацией новых сотрудников, контролем.

В компании «Синтез Н» каждый менеджер проходит аттестацию на знание портфеля решений фирмы, рассказывает Сергей Сатосов. При работе с компанией менеджер формирует и фиксирует потребности руководителя ИТ, начальника АХО, энергетика и руководителя службы безопасности. «Комплексная работа со всеми службами заказчика позволяет максимально освоить выделяемые бюджеты компании. Инженерный ресурс компании обучен и ориентирован на конечный результат и требования заказчика», — говорит он.

В ИВС тоже стараются сделать так, чтобы персонал, в том числе инженерный (в первую очередь те, кто общается с заказчиком, а в принципе — и весь), понимал и представлял все направления деятельности компании, все ее компетенции, независимо от того, в каком подразделении (направлении) он работает. Тогда при подходящем случае сотрудники могут предложить заказчику весь спектр услуг компании.

Обучение персонала, особенно вновь принятых людей, — отдельный и более общий вопрос. В ИВС налажен процесс адаптации нового сотрудника. Для различных профилей он занимает от трех до шести месяцев, рассказывает Лев Кутман. Есть специальный документ — путеводитель нового сотрудника. У новичка особая стартовая страница на корпоративном портале, это позволяет выяснить, кто чем в компании занимается, понять, с какими вопросами куда обращаться. Новичку назначается личный наставник, период вхождения заканчивается аттестацией нового сотрудника и наставника также. И цель всего этого — как можно скорей приобщить новичка к корпоративной культуре компании.

«Аксус-Самара» проводит бизнес-тренинги для сотрудников розничных магазинов. «Потратили на это много времени и денег, но не видим другого способа контролировать работу розничных продавцов, — считает Максим Афонасьев. — Рыночных предложений по обучению торгового персонала много, но никто не предлагает обратную связь и дальнейший контроль. И мы пришли к выводу, что нет другого способа, как формирование собственной команды бизнес-тренеров, работающей с последующей аттестацией и контролем. У нас „размечена“ и карьерная лестница — от стажера до мастера продаж».

Обучение продавцов считает крайне важным и Сергей Ульянов. Первое — правильно выбрать методику, переделать ее под свою компанию, полагает он: «Мы создали собственный учебный центр, и это, несмотря на затраты, дало хороший результат. Люди, прошедшие обучение, сразу же выходили на средний или высокий уровень заработка, то есть уровень адаптации был высоким. У нас постоянно проходят проверки „тайный покупатель“. Раньше делали раз в месяц, теперь раз в квартал. Если обучить технологиям коммуни­каций и продаж, но исполнение этих методик не контролировать, они не работают».

Три момента важны, подчеркивает Сергей Ульянов: правильно выбрать методику, обучить стандартам, контролировать их исполнение. Практика в «АТТО» такая: «По утрам вводили ролевые игры. Директора проводят их, чтобы понять, насколько человек уяснил темы, которым его учили. Текучка довольно низкая. Раньше основной мотивацией был уровень зарплаты (выше, чем среднерыночный), сейчас он стал средним, а оттока нет. Когда есть общая корпоративная культура, она влияет больше, чем просто денежная мотивация».

Практики Microsoft

О некоторых аспектах программ награждения сотрудников за достижения в работе с клиентами рассказала Наталия Болдырева. Для успеха работы важно не только следовать формальному процессу, но оценивать ситуацию с точки зрения здравого смысла. Иногда бывает, что формальный процесс и конкретная ситуация вступают в противоречие. Если сотрудник видит, что процесс работает некорректно по отношению к конкретному заказчику, он сообщает об этом корпорации, отстаивая интересы клиента. Такой подход, требующий дополнительных усилий, может быть специально поощрен.

Конечно, для каждого сегмента заказчиков существуют и работают определенные процедуры и процессы, но действительно бывают ситуации, когда требуется исключение. «И если наш сотрудник аргументированно отстаивает интересы заказчика перед корпорацией, он имеет шанс затем получить награду, — поясняет Наталия Болдырева. — Он не нарушает при этом правила. Внутри компании есть „команда адвокатов клиентов и партнеров“, которая помогает решать спорные вопросы. И зачастую корпорация говорит „да“, прислушивается к мнению сотрудника. В случаях, когда сотрудник тратит время на то, чтобы ситуацию описать и получить добро на исключение из правил для своего клиента, мы, как департамент, который отвечает за удовлетворенность заказчиков и партнеров, всегда говорим „спасибо“». В итоге иногда это приводит к смене самого регламента, подчеркивает она. Корпорация анализирует ситуацию в разных странах, и если замечает сходные запросы по какому-то процессу, то производится тщательный анализ основного регламента. Причем все это остается за кадром и для клиентов, и для партнеров.

В корпорации действует разветвленная система поощрений, о достижениях коллег принято рассказывать. Не только менеджеры номинируют подчиненных за успехи, но и коллеги — друг друга. Здесь есть целая мозаика элементов, которые позволяют сотрудникам чувствовать удовлетворение от своих правильно завершенных проектов и дел, считает Наталия Болдырева. В России около 15 человек каждый квартал награждаются за особые проекты и успехи, которых они добились на ниве выстраивания отношений со своими клиентами и партнерами. Все отличившиеся сотрудники приглашаются на бизнес-завтрак с президентом компании. Каждый может рассказать президенту о своем проекте, о своей точке зрения, внести предложения по улучшению работы с клиентами и партнерами. И эти идеи впоследствии реализуются, и сам президент к этим завтракам относится очень серьезно. «Это один из форматов, который позволяет компании слушать собственных сотрудников и улучшать процессы на благо заказчиков и партнеров», — уверена Наталия Болдырева.

Microsoft поддерживает и обратную связь от партнеров и клиентов. С 2002 г. дважды в год проводится опрос среди 50 тыс. клиентов и партнеров только по России. Последний раз было получено 4 тыс. ответов. Такое исследование проходит во всем мире.

«Опрос занимает около получаса, он довольно пространный, — рассказывает Наталия Болдырева. — Главный вопрос — каково ваше восприятие Microsoft как компании, с которой вы хотели бы сотрудничать далее. Дальше идут вопросы по нашим продуктам, процессам, взаимодействию с выделенным менеджером, если он есть. В результате анализа ответов складывается статистическая база, вполне репрезентативная по каждому из сегментов нашего бизнеса. Если смотреть с точки зрения показателей эффективности, у нас есть конкретные измеримые цели по уровню удовлетворенности наших клиентов и партнеров. И все — от президента до рядового сотрудника — имеют эти показатели в своих индивидуальных планах и обязательствах. Оценки даются не только количественные, но и качественные, респонденты имеют возможность сообщить нам что-либо в формате свободного комментария, которые тоже тщательно изучаются, на всех уровнях, их переводят на английский».

Один из ключевых партнеров вендора в России — компания ASBIS. Рассказывает Наталья Шмакова, менеджер ASBIS по продуктам Microsoft. В осно­ву клиенториентированной стратегии компании заложены несколько простых тезисов. Среди них «максимально широкий партнерский канал — условие сохранения конкурентного преимущества на дистрибьюторском рынке», «успех в целом на рынке определяется объемом партнерских, а не дистрибьюторских продаж». «С нашей точки зрения, эти ­ценности гораздо важнее, нежели примитивные слова о том, что „клиент всегда прав“», — подчеркивает Наталья Шмакова. «Эта стратегия формировалась в 2009 г., в первый послекризисный год, когда крайне важным было остановить разрушение партнерской экосистемы, найти иные условия ее развития. Мы предполагали, что ­если партнерский бизнес с каким-либо продуктом успешен, то партнер ­мотивирован на рост конечного спроса и лоялен к дистрибьютору, который ему по­могает. Именно тогда система маркетинговых коммуникаций в каналах продаж была допол­нена программами стимулиро­вания конечного спроса и ин­вестициями в формирование и развитие компетенций партнеров», — поясняет она и подчеркивает, что время показало адекватность такого подхода, особенно теперь, когда вендоры все ­активнее внедряют модель пря­мых продаж.

*  *  *

В какой степени компания должна идти навстречу пожеланиям клиентов и каких именно клиентов? Иногда эти пожелания ставят бизнес на грань выживания, и тогда нужно сказать клиентам: мы подошли к черте, и либо давайте согласовывать условия, либо мы с вами больше не работаем. Для этого нужен анализ прибыльности, ABC-анализ и другие подобные инструменты. Но основное, что необходимо понимать реселлеру, считает Константин Ермаков, — быть клиенториентированным выгодно. Клиентов обязательно нужно слушать, налаживать обратную связь и менять то, что они считают нужным. Это часть правильной бизнес-стратегии.

MicrosoftСпонсором «круглого стола» «Управление отношениями: всегда ли прав клиент?» выступила компания Microsoft.