В чем заключается объективное противоречие между ключевыми фигурами бизнеса: владельцем и наемным менеджером? Какую роль играет каждый из них в создании стоимости компании. Как гармонизировать взаимоотношения топ-менеджмента и собственника?
За ответами на эти и некоторые другие вопросы мы обратились к человеку, имеющему большой опыт управления реальным бизнесом. С Александром Берлиным, доктором экономических наук, профессором Высшей школы экономики и экономического факультета МГУ им. Ломоносова, членом совета директоров АКБ «Инвестторгбанк», беседовала Светлана Белова, заместитель главного редактора CRN/RE.
CRN/RE: К сожалению, в компаниях среднего и малого бизнеса (СМБ) понятия «собственник» и «наемный руководитель» практически не определены. В результате владельцы не понимают, какую роль играть им, а какие — менеджерам.
Александр Берлин: Давать какие-то советы можно только, имея полное представление о ситуации в конкретной компании. Поэтому то, о чем я буду говорить, я бы назвал «размышлениями вслух по поводу...».
Теперь к вашему вопросу. Надо понимать, что на любой бизнес влияет та ситуация, в которой он развивается. А когда речь заходит о российском бизнесе, то надо иметь в виду, что на него оказывают влияние два очень важных фактора «прошлого».
Первый — это потери, которые мы понесли в результате долгого доминирования системы централизованного государственного планирования. Самый главный итог — мы потеряли собственника. Причем в нашем случае «потеря собственника» — это не просто смерть одного человека, владевшего какой-то фабрикой. К сожалению, речь идет о потере целого культурного пласта.
Я много лет проработал заместителем председателя совета директоров кондитерской фабрики «Красный октябрь» (до революции — «Фабрика Эйнем») и хорошо знаю, как бывший хозяин относился к своим работникам. Причем, я думаю, такой подход к ведению бизнеса был не только у Эйнема, но и у других российских промышленников. Да, они были и «капиталистами», и «эксплуататорами», но при этом заботились о рабочих, об их детях, занимались благотворительностью. И вдруг эта культура собственника, передавшаяся из поколения в поколение, была утеряна. Современный владелец бизнеса не способен ставить себя на место своих партнеров (в нашем случае — наемных менеджеров), не умеет идентифицировать интересы (экономические, финансовые, профессиональные, творческие) своих сотрудников. А ведь именно совокупность интересов — это двигатель, который заставляет менеджера работать.
Но в процессе формирования нынешней ситуации были и обретения:
У этих компаний есть одна очень серьезная проблема. Многие из них уже достигли потолка, пробить который смогут не все. И зависит это от того, насколько хорошо используется совокупный ресурс людей, составляющих команду компании. Здесь на первый план выходят вопросы взаимоотношений собственника и менеджера. Ведь кто-то же прорывается. Но кто и почему? Где тот ресурс, который позволяет им победить даже в такой, не очень комфортной (мягко говоря) среде для бизнеса? Я убежден, что этот ресурс кроется в умении объединять креативные возможности своей команды.
CRN/RE: А как это сделать? На нашем рынке много компаний, которые стали продолжением «хобби» собственников, либо возникших потому, что надо было «хоть как-то прокормить семью». Сейчас это — достаточно успешные предприятия. На сегодня их владельцы уже устали «крутить штурвал» и хотят делегировать часть своих полномочий наемным управляющим, но боятся доверить бизнес кому-то другому.
А. Б.: Это — правда. Почему? Потому что внешняя среда, в которой они сегодня работают, задает им «определенные» правила работы: этому дай, этому подчинись, с этим не поругайся, с этим найди общий язык. Что же у него остается? Маленькая дельта, которая в сложившихся обстоятельствах его удовлетворяет. И у него поджилки трясутся. Ведь если завтра ситуация на рынке изменится в худшую для него сторону, он и этой дельты лишится. А что дальше? Уходить с рынка? Начинать новый бизнес?
Если говорить о бизнесе вообще, то нельзя не сказать о страхе собственника. У этого страха есть два полюса. Первый — со знаком плюс. Это — то, что не дает нам и нашим детям погибнуть. Это — естественный элемент самосохранения. Но есть страх со знаком минус — жуткая вещь, парализующая человека, его сознание, мышцы, способность размышлять, думать и предпринимать какие-то разумные действия. У каждого предпринимателя обязательно должно быть чувство страха, которое уберегает его от необдуманных поступков в условиях жесточайшей конкуренции. Но если страх переходит к другому полюсу, то он уже не помогает, а мешает.
Каждый предприниматель должен думать о том, кому оставить свое дело, в чьи руки передать бразды правления, что оставит ему управляющий, или его, как у нас принято, просто надуют? И степень этого страха во всех его градациях зависит от самого собственника: от того, насколько эффективную команду он создаст до момента передачи управления. Что я имею в виду в данном случае под эффективной командой? Эта такая команда, которая обладает социальным капиталом, т. е. высоким уровнем доверия, объединяющим людей.
Один мой воспитанник, кончивший Московский университет и Гарвардскую школу бизнеса, поработавший в KPMG, в середине
Если вам удастся добиться такого же уровня доверия в своей компании, то первая часть страха минимизируется, а вторая (отрицательная) вообще исчезнет. И это — очень важно: сотрудники должны знать, что на работе они окружены людьми, которым можно доверять, как себе. В противном случае — это уже не работа. Что лежит в основе такого доверия? Понимание (почти на биологическом уровне) интересов партнера по бизнесу.
CRN/RE: Увы, далеко не все собственники и наемные менеджеры понимают, что хотят их «оппоненты», и не могут объяснить себе, почему партнер повел себя именно так.
А. Б.: В этом нет ничего сложного. Надо «покопаться» в топографии интересов. Обратимся к классике. Капиталист, согласно «Капиталу» Карла Маркса, рассматривает все издержки на рабочую силу как издержки собственного капитала. И до сих пор 98 экономистов из 100 согласятся с этим утверждением.
Теперь вопрос: в чем больше всего заинтересован собственник (если его компания открытая и находится на рынке)? В наращивании капитализации, т. е. в увеличении стоимости компании. Тогда в любую минуту он может продать имеющиеся у него активы по рыночной цене, превышающей их первоначальную стоимость.
А что такое капитализация? Это — совокупная рыночная стоимость активов, внутри которой есть две составляющие: материальные и нематериальные активы. Какая из них развивается более динамично? Конечно, нематериальные активы, т. е. знания. Теперь вопрос: кто носитель этих знаний? Менеджеры, сотрудники компаний. Вот и получается, что собственник заинтересован в работниках и менеджерах, которые являются носителями актуального знания. Что же мы получаем? Если владелец понимает, что капитализацию компании формируют его сотрудники, то он должен сделать так, чтобы эти люди хорошо зарабатывали. И здесь мы переходим в противоречивую сферу — сферу консенсуса между работодателем (собственником) и работником (менеджером). В основе их взаимодействия — контракт, где и отражено понимание владельцем интересов своего работника. Причем надо думать, что эти интересы не раз и навсегда данные: чем динамичнее рынок, на котором работает компания, тем быстрее меняются интересы менеджера. Он же прекрасно понимает, что его усилиями наращивается капитализация, создается новая собственность владельца, добавленная стоимость. Не получая адекватного возмещения своего труда, он просто уйдет из компании туда, где его оценят по достоинству.
Если стороны смогут найти компромисс, тогда и компания будет развиваться. Если же нет, тогда собственник потеряет менеджера, его опыт и знания, которые «перетекут» к другому работодателю, возможно, конкуренту.
Конечно, это — только общая схема взаимодействия, внутри которой кроются различные «нюансы». Например, как найти тот оптимум, который удовлетворял бы и владельца, и менеджера? Я с большим интересом наблюдаю, как некоторые собственники покупают сверхдорогие машины, яхты, самолеты, дома, отдыхают на престижных зарубежных курортах. За них можно только порадоваться. Но если его работники не получают достойной зарплаты, конец этой компании уже близок. Почему? Потому что эти отношения негармоничны. Конечно, уровень гармонизации для каждой пары менеджер — собственник индивидуален. Но его надо искать.
CRN/RE: Но ведь не все измеряется деньгами.
А. Б.: Конечно. Необходимо учитывать все интересы: экономические, финансовые, профессиональные, творческие. Собственник должен понимать, что мотивация менеджера — это не только «зарплата». Но все-таки деньги на первом месте.
Кстати, не все владельцы бизнеса — «жадины». Нередко собственники создают системы поощрения, ориентированные на сверхмотивируемость. Хорошо ли это? Результаты современных исследований показывают, что если менеджера переоценить, скорее всего, он не будет делать даже того, что мог бы сделать. Есть ощущение, что кризис 2008 г. снизил планку завышенных ожиданий работников. Но, так или иначе, ориентиры по зарплате в разных отраслях экономики все-таки задаются рынком труда. Они могут нас не устраивать, но рынок есть рынок: если вы недооценили менеджера, он всегда может выйти на рынок и получить «свою цену».
А дальше необходимо сделать так, чтобы у работника было желание максимально «выкладываться» именно в вашей команде. Надо создать такую среду, в которой у креативной личности появится возможность себя показать. Людям необходима самореализация, им нужны условия, чтобы раскрыться. Нередко работник готов сделать многое («Я могу, только дайте возможность!»), а его осаживают («Да сиди ты, не вылезай!»). Вот они и сидят. Многие свыкаются с рутиной, а потом уже и не поднимаются — крылья-то обрезаны. А есть и такие, кто не соглашаются, они копошатся, работают локтями, пробивают стенки справа, слева, потолок. Но таких мало.
CRN/RE: Можете ли вы предложить нашим читателям оптимальную схему мотивации?
А. Б.: Универсальной схемы не существует, просто потому, что нет двух одинаковых людей, как и двух одинаковых компаний. Мастерство менеджера в том и заключается, чтобы выявить уникальность и своего бизнеса, и тех людей, которых он вокруг себя сплотил. Для одного хорош бонус, для другого — премия, для третьего — уровень заработной платы, для четвертого — вольные условия труда, чтобы он мог думать и реализовывать придуманное, пятый работает только в жестких условиях: «Ну, вы же мне не сказали!». Все это надо учитывать. Систем мотивации много. Но мой опыт подсказывает: нельзя просто постоянно повышать зарплату. Менеджер доволен повышением ровно неделю, а потом считает, что ему платят просто за выход на работу.
CRN/RE: А как мотивировать генерального директора? Одни считают, что это — особые менеджеры, и собственник должен относиться к нему не так, как к другим сотрудникам. Другие уверены: генеральный директор — это обычный наемный работник, и его мотивация не должна отличаться от мотивации остального коллектива.
А. Б.: Все зависит от того, какую позицию занимает собственник. Если он хочет только контролировать капитал, тогда не должен интегрироваться в оперативную систему управления. В этом случае у топ-менеджера развязаны руки, и именно он несет полную ответственность перед владельцем за полученные результаты. В этом случае надо оценивать такой показатель, как отдача на капитал собственника. Если он находится на уровне не ниже среднего по рынку, то владелец бизнеса может считать, что у него работает успешный и конкурентоспособный менеджер.
Но встречаются и другие собственники. Они просто так устроены, что не могут не вмешиваться. В этом случае они должны понимать, что результат зависит не только от того, кого они наняли, но и от них самих, от того, насколько успешно было их вмешательство. Часто такие владельцы бизнеса становятся дезорганизующим началом в системе управления. Они думают, что могут все. В принципе, они правы: эти права им дает их собственность. И никто не может ни помешать владельцу, ни сказать, мол, эти проблемы из-за вашего вмешательства возникли, — завтра же будешь уволен. А ведь подобное вторжение может привести к очень серьезному отрицательному результату. И в этом случае генеральный директор для владельца — такой же член команды, как и все остальные. Настолько «такой же», что собственник может «дергать по разным вопросам» не только топ-менеджера, но и любого простого сотрудника. Конечно, у него есть право спросить, но он же не просто спрашивает, а еще и указания дает. Причем через голову генерального директора, который узнает об этом уже как о свершившемся факте. И сказать «не выполняй!» нельзя. А если это указание нарушает планы самого генерального менеджера? В этой ситуации кто-то (желательно человек со стороны, которому он доверяет) обязан сказать собственнику: «Остановись, ты сам себе вредишь!». Я знаю многих владельцев, главные враги которых — они сами.
CRN/RE: А в чем заключаются роли собственника и генерального директора?
А. Б.: Объективная (т. е. независящая от воли и сознания человека) функция собственника — сохранение актива. Объективная функция менеджера — эффективное использование этого актива. Собственник нанимает менеджера для того, чтобы его совокупный актив использовался с максимальным (в сложившейся ситуации) эффектом.
Причем постановка задачи владельцем должна быть корректной, при ее формулировке (рентабельность не ниже такой-то) необходимо исходить из анализа рынка, на котором работает компания. Я уже сказал, что основной показатель, по которому оценивается работа наемного сотрудника, — отдача на инвестированный капитал. Если его значение не ниже рыночного, тогда менеджер хороший. А если ниже, его увольняют. Все остальное — от лукавого. Если собственник лучше (во всяком случае, не хуже) своих сотрудников понимает ситуацию, он может «поговорить» с ними на профессиональном языке, основываясь на данных анализа. Например, Вася, ты был неправ, потому что не обеспечил более высокую отдачу, капиталоемкость у тебя низкая, энергопотребление — высокое, а доля инновационной продукции в общем объеме производства — мала. А еще ты мог привлечь вот такие инвестиции, но не стал. Если собственник доказывает, что менеджер не решил поставленных задач, значит, после такого разговора последний должен написать заявление об уходе. А владелец найдет нового сотрудника, адекватно воспринимающего его пожелания.
CRN/RE: Где же искать кандидата на должность генерального директора: растить внутри компании или брать со стороны?
А. Б.: И то, и другое сопряжено с риском. Свой сотрудник — это носитель корпоративной культуры, он всех и все знает. Но в то же время он «зашорен», закован в этой самой культуре, сжат и ограничен ею.
Что касается работника, купленного на рынке, то чаще всего он является носителем неизвестных рисков. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» рассказывает историю, как одна компания в течение пяти лет охотилась за менеджером. И, в конце концов, купила за очень большие деньги. Почему они их заплатили? Потому что знали, что покупают менеджера очень высокого уровня: он все умеет, им не надо руководить, он правильно формулирует задачу и правильно ее реализует. Он — работоспособный генератор, который переваривает опыт и реализует его в своей компании, а это всегда дорого стоит.
Но не всем так везет. Нередко, покупая менеджера на рынке труда, вы приобретаете «кота в мешке». Однажды в моем присутствии генеральный директор одного холдинга проводил собеседование с кандидатом на должность HR-директора. Он очень долго искал подходящую кандидатуру и наконец-то ему порекомендовали этого парня. Генеральный директор его спрашивает: «Сколько ты хочешь получать?»
Кандидат: «15 тысяч долларов». Он же по рекомендации пришел.
Директор: «Хорошо. Дай-ка мне свою записную книжку!»
Кандидат: «Зачем?»
Директор: «Если ты претендуешь на 15 тысяч, значит, у тебя в записной книжке должен быть вот этот, этот и этот, и прямой телефон вот этого и мобильный того! Нет? Ну, тогда на 15 тысяч ты уже не тянешь, в лучшем случае на 10. Но для того чтобы получать 10, ты должен предложить мне план решения проблем моих предприятий, о которых я тебе сейчас расскажу. Три часа хватит?»
Он запер парня в кабинете, а через три часа возвращается и видит, что на столе лежит чистый лист бумаги. Понятно, что этот кандидат не прошел собеседование.
Это — очень показательный пример «покупки» специалиста на рынке. Специалиста, которого рекомендовали. Почему я вспомнил об этом? Потому что всегда, когда мы выходим на рынок, то рискуем. Рынок может оценивать работника адекватно или неадекватно. И об этом всегда надо помнить. Я считаю, что оптимальная команда та, которая является носителем корпоративной культуры, но периодически пополняется свежей кровью. Соотношение этих долей для каждой компании индивидуальное.
CRN/RE: Существует такая российская особенность: наемный сотрудник, проработавший в компании достаточно долго и занимающий высокие посты, начинает отождествлять себя с компанией.
А. Б.: Ничего плохого в этом не вижу. Если человек себя ассоциирует с компанией, а компанию с собой, это же — замечательно: моя команда, моя страна, мой город. Но в этом «моё» есть и опасность. Приведу еще один пример. Главный собственник «АФК-Система» Владимир Петрович Евтушенков последние 10 лет часто, резко и быстро меняет президентов этой компании. При том, что многие из них признавались лучшими менеджерами России. Это происходит потому, что он — собственник, который внимательно следит за динамикой бизнеса, видит решения и маневры, которые совершает генеральный менеджер, и быстро оценивает, соответствуют ли они его представлениям о движении на рынке. И если нет, подыскивает фигуру, которая его больше удовлетворяет.
Здесь я бы провел аналогию между собственником и главным режиссером театра. Последний подбирает актеров по своему усмотрению. И порой, смотришь, из театра уходит звезда. Как же ее отпустили? А оказывается, режиссер его (ее) уже не видит в репертуаре. Конечно, любое сравнение — очень приблизительное. Но похожая ситуация и с футболистами. Звезду «убирают», если она не вписывается в общий ансамбль. Хотя в нашем случае речь идет не об ординарном игроке команды, а об ее руководителе.
Кстати, не стоит думать, что быстро меняют персонал только те собственники, которым просто «повезло». В бизнесе мгновенно ничего не бывает. В одной из книг летчик-испытатель Супрун дал очень правильное объяснение того, что такое «быстро»: «Быстро — это непрерывная цепь медленных, продуманных решений». Когда внешняя среда оценивает, что ты быстро на что-то среагировал, это значит, что ты готовился к этому случаю всю свою профессиональную жизнь. О том, что делается «быстро», думают постоянно, каждый день. Когда кажется, что кто-то быстро и, самое главное, удачно сменил сотрудников, это — только кажущаяся быстрота.
CRN/RE: Нередки случаи, когда собственникам, которые вроде бы уже отдали руководство своим бизнесом, приходится возвращаться. Они утверждают, что наемные сотрудники, понимая, что рано или поздно им придется уйти, стараются максимально «выдоить» компанию за то время, пока они находятся у власти. Но у собственника другой подход: пусть компания дает не гигантскую, но стабильную прибыль, так, чтобы хватило и детям, и внукам.
А. Б.: Отношения собственника и менеджера — это отношения, в которых с обеих сторон есть и права, и ответственность. Глупо полагать, что собственник, нанимающий менеджера, не несет перед ним ответственности, а менеджер, будучи наемным работником, не несет ответственности перед владельцем. Значит, должны быть взаимное доверие и взаимный контроль.
Можно ли у собственника украсть? Конечно, можно. И размер кражи зависит от двух вещей: «способностей» менеджера и ответственности собственника. Один олигарх рассказывал мне, что просыпается по ночам и думает: «Сколько они у меня вчера украли? В том, что украли, — сомнений нет. Вопрос в том, сколько?» Ну, если позволять такое...
CRN/RE: А как сделать, чтобы такого не случилось?
А. Б.: Должны быть регулирующие механизмы. Система взаимоотношений собственника и менеджера предполагает набор определенных инструментов, с помощью которых первый контролирует второго. Обратимся к классике. Если в компании создана система корпоративного управления, можно использовать такой инструмент, как совет директоров, в который входят представители собственника. Этот орган несет ответственность за результаты работы компании.
Есть служба внутреннего контроля, аудит. Аудиторы должны «раздевать» компанию догола и выяснять, что происходит с финансовыми потоками, как они распределяются, кому они подконтрольны, правильно ли менеджер отражает в отчетности результаты деятельности компании. Кроме того, крупные компании содержат ревизионные службы.
Если же речь идет о более мелких фирмах, то в менеджменте есть две ключевые фигуры: генеральный директор (или просто директор) и бухгалтер (или главный бухгалтер). Собственник, нанимающий этих людей, не имеет права отпустить их на произвол судьбы. Он должен лично (тем более, если компания небольшая) общаться с ними, требовать от них отчеты, оценивать их работу. Если же владелец что-то подозревает, то должен нанять независимого ревизора, провести специальную проверку и убедиться в том, что не прав (или прав).
Повторю еще раз: объективная задача собственника — сохранение активов. Это означает, что он не должен предпринимать никаких действий, направленных на разрушение собственных активов. А объективная задача менеджера — эффективное использование этих самых активов.
CRN/RE: Как быть, если владелец начинает выводить активы компании и направлять их, например, на развитие других бизнесов?
А. Б.: Это — нормально. Можно ли это «предвидеть»? Можно. Например, последние два года акционеры выплачивают себе потрясающие ежеквартальные дивиденды. Это означает, что прибыль идет на их текущие потребности, а не на развитие. Вывод: они хотят выжать из компании все, а потом продать. Имеют ли они на это право? Несомненно. И тут уже генеральный директор должен решить, как работать ли в такой ситуации, или уйти.
Но бывает, что компанию «выдаивает» менеджер. И если отсутствуют эффективные рычаги контроля, наемный сотрудник обязательно обманет собственника. Не хочется на такой пессимистической ноте заканчивать интервью.
Я бы закончил утверждением, что в подавляющем количестве случаев есть основания для создания творческого союза собственника и менеджера.
