Купить, продать и не прогадать

Инвестиции — один из краеугольных камней современной экономики. Без этого инструмента не может развиваться практически ни одно предприятие. Рынок ИТ всегда был весьма привлекательным для инвесторов, поскольку при грамотном подходе вложенные средства в большинстве случаев быстро окупаются и начинают приносить неплохую прибыль.

Среди многих форм инвестиционной деятельности широкое распространение на ИТ-рынке получили слияния и поглоще­ния компаний. В развитых странах такие сделки совершаются практически ежедневно. Как правило, объектом покупки становятся небольшие фирмы, поэтому внимания игроков рынка и СМИ такие сделки не привлекают. Но и крупные приобретения также случаются не редко. Например, в конце марта Cisco объявила о намерении приобрести компанию ClearAccess, разработчика ПО для поддержки и управления домашними и мобильными устройствами. Dell сообщила о планах покупки SonicWALL, поставщика решений ­сетевой безопасности и защиты данных. AMD завершила процесс приобретения фирмы SeaMicro. Компания Ericsson анонсировала покупку дополнительно­го пакета акций LG — Ericsson, в результате чего доля Ericsson в объединенной компании увеличится с нынешних 50% + 1 акция до 75%. В середине марта Cisco завершила процесс поглощения частной компании Lightwire. В начале марта корпорация Western Digital сообщила о завершении приобретения фирмы Viviti Technologies, в прошлом Hitachi Global Storage Technologies. Juniper Networks в феврале объявила о покупке Mykonos Software, разработчика системы перехвата вторжений, обеспечивающей защиту веб-сайтов и интернет-приложений. А IBM завершила сделку с компанией DemandTec. Разумеет­ся, это далеко не полный список всех более или менее заметных событий, произошедших на ИТ-рынке в I квартале нынешнего года, а всего лишь иллюстрация, показывающая, что поглощения и слияния (M&A) по-прежнему интересны большинству игроков ИТ-индустрии.

По данным компании «Эрнст энд Янг», стоимость сделок M&A в технологическом секторе в 2011 г. росла. К пяти ключевым тенденциям, повлиявшим на этот рост, эксперты относят развитие интеллектуальных мобильных устройств, технологий облачных вычислений, социальных сетей, совершенствование систем бизнес-аналитики в связи с необходимостью обработки больших объемов данных, а также размывание границ между отраслевыми сегментами. Совокупная стоимость сделок M&A в мировом технологическом секторе увеличилась на 41%, несмотря на то, что на фоне нестабильной экономической ситуации «финансовый масштаб» сделок M&A во всех других секторах экономики несколько уменьшился. Совокупная стоимость сделок, по которым имеется информация, в 2011 г. достигла 167,7 млрд. долл., в то время как в 2010 г. не превы­шала 119 млрд. долл. В 2011 г. ­было объявлено о заключении 3006 сделок, что на 13% больше, чем годом ранее.

Как подчеркнула Александра Сороко, вице-президент компании Advance Capital, ИТ-рынок смотрелся на фоне других отраслей выигрышно. Только в III квартале 2011 г. объем сделок в области ИТ в мире увеличился на 22% по сравнению с тем же периодом 2010 г., а в других отраслях из-за нестабильности мировой экономики и уменьшения числа и размера сделок объемы сократились на 21%. В том же III квартале общий объем сделок, превышавших каждая 100 млн. долл., достиг 56,4 млрд. долл. (наивысший ­показатель с 2007 г.), а средняя цена сделки составила 211 млн. долл. Это наивысший показа­тель с 2000 г.

Александра Сороко добавила, что, несмотря на нестабильную ситуацию на мировых рынках, количество сделок в области ИТ не сокращается, а по деньгам растет на 20% в год. Счет числа покупок-продаж идет на сотни и тысячи, их средний уровень вышел на показатели бума доткомов в 2000 г.

Крупными компаниями было заключено 11 сделок, объем каждой из которых превышал 1 млрд. долл., и 2 сделки — свыше 10 млрд. долл. (Google—Motorola, 11,88 млрд. долл., и HP—Autonomy Corporation, 10,2 млрд. долл.).

На рынке ПО в США за первые 9 месяцев 2011 г. было закрыто 1,4 тыс. сделок на сумму 70 млрд. долл., то есть достигнут уровень, близкий к историческому максимуму 2008 г. Наиболее активные сегменты — мобильные приложения (18% сделок), решения для медицины (7%) и финансового сектора (11%). Самый бурный рост числа сделок отмечен среди SaaS-про­вайдеров (с 2,6% всех покупок в 2009 г. до 11,9% в III квартале 2011 г.).

В сегменте системной интеграции консолидация происходила вокруг глобальных сервисных компаний, таких как IBM, HP, Accenture. Промышленные группы, работающие в сфере высоких технологий, диверсифици­ровали бизнес, развивая более маржинальные направления: ПО для вертикальных рынков, ИТ-консалтинг. Телекоммуни­кационные провайдеры превращаются в интегрированных поставщиков услуг — ЦОДы, облачные вычисления, ИТ-аут­сорсинг.

Особое внимание — успешным и зрелым

А что происходит в нашей ­стране? По словам Александры Сороко, сделки на российском рынке ИКТ немногочисленны, их средняя стоимость невелика, порядка 20 млн. долл., и носят они в основном локальный, внутрироссийский характер. За период с января 2010 г. по июнь 2011 г. состоялось немногим более 40 сделок общей стоимостью 900 млн. долл. Мотивация покупок типична для нашей страны. Это приобретение клиентской базы, приобретение экспертизы в новых направлениях или на вертикальных рынках, расширение регионального присутствия. Реже — доступ к новым технологиям.

Георгий Генс, президент группы компаний ЛАНИТ, считает, что настоящего рынка M&A в России еще нет. «Прежде чем покупать или продавать компанию, надо хорошо подумать, а зачем это нужно, какую цель преследует сделка? Самый простой и понятный вариант — ­если владелец фирмы хочет просто получить деньги и перестать заниматься бизнесом, — говорит Генс. — Но если есть планы продолжать, надо понять, зачем именно нужны деньги? Действительно ли их не хватает для развития бизнеса? Сколько денег нужно? В каком направлении будет расти компания?»

Некоторые игроки, имеющие большой опыт, не стремятся осваивать новые сферы деятельности, а предпочитают работать в своей нише, укрепляя пози­ции и увеличивая долю рынка. «Мы будем развивать только дистрибуцию, — заявил Сергей Гирдин, президент компании „Марвел“. — На другую стезю я вступать не хочу».

Приведем несколько примеров российских сделок. Так, в прошлом году компания «1С БИТ» купила фирму «Трейд Софт», лидера в сфере автоматизации финансового сектора. Цель сделки — укрепление позиций на рынке автоматизации финансовых организаций. Чтобы расширить портфель консалтинговых услуг и долю на рын­ке энергетики, «Систематика» приобрела компанию «Сайнер», крупнейшего ERP-интегратора в энергетике и ЖКХ. «Иновентика» купила фирму «Паркинг.ру», ведущего поставщика облачных ИТ-услуг. Для развития собственной базы ПО компания ­«Армада» присоединила фирму «Пост Модерн Технолоджи», разработчика медицинской информационной системы. IBS в 2011 г. купила «Смарт Дельта Системз», производителя медицинских ИТ-систем, а годом ­ранее — КЦ «Система», игрока в области автоматизации бухгалтерского учета и управления исполнением бюджетов. Тогда же, в 2010 г., Wesee Development приобрела компанию Recogmission, создавшую систему индексации и поиска цифровых фотографий. Цель сделки — развитие собственной техноло­гической базы. Наконец, одно из самых заметных событий российского ИТ-рынка в 2011 г. — покупка «Мерлионом» дистрибьюторской компании Verysell Distribution, в портфеле которой было телекоммуникационное, серверное и другое оборудование. Цель этой сделки также очевидна — расширение кли­ентской базы и развитие наи­более прибыльных сегментов бизнеса.

В феврале этого года объявлено о таком же значимом ­событии. Группа компаний ­ЛАНИТ приобрела дистрибьюторский бизнес ПИРИТ. Напомним, что у группы компаний уже имеются четыре дистрибьюторских подразделения — Treolan (бывший «ЛАНИТ-Дистрибуция»), CompTek, DiHouse и «ЛАНИТ-Норд».

По словам представителей Treolan, покупка ПИРИТ привлекательна прежде всего тем, что этот дистрибьютор ориен­тирован на розницу, это позволит Treolan расширить бизнес в данном сегменте рынка и вый­ти к новым клиентам. Розничные продажи у ПИРИТ пре­вышали 80%, основными кли­ентами дистрибьютора были ­федеральные и региональные розничные сети, отдельные компании, интернет-магазины и другие игроки розничного рынка. Сильные стороны ПИРИТ — прямые контракты с ASUS (у Treolan их нет), а также с HP PSG (на потребительские ли­нейки ноутбуков и настольных ПК). ПИРИТ — старейший стратегический партнер ASUS, в течение многих лет был его дистрибьютором № 1 на российском рынке. Доля ASUS в бизнесе ПИРИТ превышает 50% (по итогам 2011 г.), доля НР ­составляет около трети оборота. ПИРИТ также один из основ­ных партнеров НР по потребительским продуктам.

А недавно стало известно о том, что компания «1С» приобрела 51% компании «Мегаплан» — лидера российского рынка облачных сервисов для бизнеса.

Стороны рассчитывают, что стратегическое сотрудничество позволит реализовать более тесную интеграцию продуктов «Ме­гаплана» с учетными и управленческими решениями «1С», и в результате заказчики получат новые сервисы и возможности. В «Мегаплане» также надеются, что вырученные за акции деньги позволят ускорить развитие продуктовой линейки и увеличить маркетинговый бюджет. В планах «Мегаплана» на 2012 г. — рост выручки в 6 раз по сравнению с 2011 г.

Приведенные примеры сви­детельствуют о том, что большой интерес для инвесторов представляют крупные компании, имеющие солидный оборот и контролирующие значительную долю рынка. Интуитивно понятно, каких игроков можно считать зрелыми с точки зре­ния масштабов бизнеса, но четкой градации, четкого деления на российском рынке до сих пор нет. Поэтому мы восполь­зуемся оценками, которые дают руководители ведущих ИТ-компаний.

По мнению Константина ­Сидорова, президента группы компаний RRC, зрелой можно назвать фирму, которая давно присутствует на рынке и добилась заметных успехов, в штате которой на ключевых позициях работают квалифицированные и известные в профессиональном кругу менеджеры.

«На мой взгляд, вопрос зрелости компании, впрочем, как и человеческой, все же связан с возрастом. Только с возрастом появляется опыт, — говорит Александр Ямницкий, член ­совета директоров ELKO. — В какой-то степени на зрелость предприятия влияет и опыт руководителя, который опять же приходит со временем. Впрочем, даже если крайне опытный 75-летний руководитель возглавит новую компанию, зрелой она от этого не станет. Необходимо время, а уж сколько, пять лет или десять, — вот это точно зависит от руководства. Объективная „надводная“ часть зрелости — это позиция на рынке, и прежде всего величина ком­пании. Впрочем, и маленькая по обороту фирма вполне может быть зрелой, но если она существует давно и не развивается, то к такой компании скорее подойдет термин „перезрелая“. Глядя на российских иг­роков, я бы сказал, что зрелой является растущая компания старше 10 лет, подчеркиваю, ­растущая. Компания в той же возрастной категории, но ежегодно не прирастающая хотя бы на 20%, отстающая от роста рынка, по сути становится „сбитым летчиком“».

Леонид Гольденберг, президент группы компаний «Систематика», считает, что зрелость компании определяется отлаженностью бизнес-процессов и каналов сбыта, качеством проработки технологических идей и решений, а также компетентностью ее менеджмента в рабо­те с инвесторами и акционера­ми и готовностью к такому сотрудничеству. Похожей точки зрения придерживается Ирина Цыпленкова, помощник генерального директора по финансовым вопросам компании «Стинс Коман». «На мой взгляд, зрелой можно считать компанию, имеющую достаточно стабильные позиции на рынке (четко определенный сегмент и лидерство в нем), высокую степень управляемо­сти, высококвалифицированный менеджмент, отлаженные бизнес-процессы, которые могут быстро изменяться в зависимости от влияния внешней среды, что гарантирует устойчивость компании, и наличие четкой сформулированной стратегии», — заявила Цыпленкова.

Инвесторы и фирмы: взаимный интерес

Рано или поздно даже зрелое предприятие упирается в «по­толок» своих возможностей: для дальнейшего развития бизнеса нужны дополнительные средства. Получить их можно, продав инвестору либо часть фирмы, либо все 100%. Понятно, что такая сделка должна быть выгодна обеим сторонам.

Перед компанией, желающей получить средства, встает це­лый ряд вопросов. Как и чем ­заинтересовать потенциальных инвесторов? Какого инвестора выбрать? Каким требованиям он должен отвечать? Продать бизнес другой ИТ-фирме, зачастую конкуренту, или инвестиционной компании? Сделать ставку на одного стратегического инвестора или привлечь нескольких?

Как отмечает Михаил Коркишко, директор по развитию компании «Утилекс», инвесторы бывают двух типов — портфельные и стратегические. Первые — классический тип — делают деньги на деньгах. Стратегические же вкладывают деньги не столько с целью получения прибыли, сколько для развития своего бизнеса. Привлекать такого инвестора целесообразно тогда, когда выгода от сотрудничества может быть обоюдной.

«Вопрос о необходимости инвесторов — риторический. Кто же от него откажется? Главное, что за это он потребует от вас? — говорит Александр Ямницкий. — Если инвестор пришел, дал денег, раз в год приезжает на совет директоров обсудить итоги и снова пропадает на год, то почему нет? Другой вариант: вам дали немного денег, а потом ежедневно будут всюду совать свой нос — то Боже сохрани. Этот грустный сценарий гаран­тирован, если речь идет о стра­тегическом инвесторе. Конечно, бывают варианты, когда можно согласиться и на стра­тегического инвестора, но толь­ко если у вас все плохо, некуда и не на что расти или вам надоело самому заниматься своим бизнесом и срочно нужны деньги — в этой ситуации даже ­рекомендую. В любом случае, когда появляется инвестор, даже самый лояльный, вы в той или иной степени теряете абсолютную самостоятельность. Идеальный вариант — дал денег и забыл об этом ми­нимум на год. А если говорить об отношениях со стратегическим инвестором, — ему надо продавать 100% компании и деньги получать сразу. Иначе не дождешься».

По мнению Бориса Грановского, вице-президента компании «Стинс Коман», желательно найти двух-трех инвесторов, а не зависеть от одного. При этом инвесторы должны иметь представление о специ­фике вашей деятельности, знать предметную область. Необходима также определенная «отстраненность» от основных бизнес-процессов. Ровно настолько, чтобы не мешать налаженному производству и иметь возможность финансового контроля. О необходимости нескольких инвесторов говорит и Ми­хаил Коркишко. «Инвесторов нужно ровно столько, чтобы обеспечить нужную сумму ин­вестирования. Не стоит просить деньги у одного. Инвесторы — тоже люди и они хотят разделить риски. И если вкладыва­ют средства в какой-то бизнес в одиночестве, то чувствуют се­бя некомфортно. Поэтому если уж искать инвесторов, то лучше нескольких и желательно разных типов (включая кредитование и гранты)».

Евгений Бахин, директор по стратегическому развитию компании АСКОН, считает, что количество инвесторов должно быть обусловлено целями привлечения инвестиций. Если нужно много денег, то может ­потребоваться пул из нескольких инвесторов. С другой сто­роны, чем больше, тем продолжительнее переговоры и согласования, требующиеся для принятия решений.

Как отмечает Михаил При­бочий, генеральный директор компании «Аксофт», привлечение инвестиций часто происходит в несколько этапов. С одной стороны, чем больше инвесторов, тем сильнее их влияние на компанию и тем сложнее процесс принятия решений. Но, с другой стороны, зачастую полезно привлечь еще ­одного инвестора, обладающе­го опытом в конкретной деятельности. «Любой инвестор ­заинтересован в развитии проекта и готов оказывать помощь, но уровень возможностей „профильного“, как правило, гораздо выше, — подчеркнул Михаил Прибочий.

«Требования к инвесторам ­зависят от целей продажи, — говорит Леонид Гольденберг. — Когда у компании есть собственный канал, то от инвестора требуются технологии, которые ­могут быть проданы через этот канал. Если компания обладает технологиями, то инвестор в основном нужен для предоставления канала продажи этих тех­нологий. Если компания недостаточно структурирована с точки зрения бизнес-процессов, стратегический инвестор обычно берет на себя функции стратегического управления и управления рисками, а также играет ­ведущую роль в координации операционной и финансовой деятельности».

Борис Грановский добавляет, что стратегический инвестор нужен, если вы хотите в конечном итоге вывести компанию на IPO или полностью продать бизнес.

«Решение о привлечении стратегического инвестора зави­сит от того, как собственники компании видят ее развитие, — утверждает Евгений Бахин. — Для крупных прорывов «стратег» может оказаться очень кстати, принеся не только день­ги, но и опыт, связи на новых рынках, компетенции по выводу бизнеса на новый качественный уровень».

Для чего нужен стратегический инвестор? Евгений Бахин называет три возможные причины:

1. Владельцы хотят «выйти в кэш» (здесь все просто и понятно).
2. Есть новые интересные проекты, внешние компании, на которые не хватает денег. Как правило, продается пакет меньше контрольного, полученные средства используются для финансирования проектов или приобретений.
3. Компания ищет стратеги­ческого инвестора, обладающего опытом и ноу-хау, которые позволят вывести бизнес на ка­чественно новый уровень. Именно данный тип инвестора можно назвать стратегическим, ибо такой партнер напрямую ­заинтересован в росте бизнеса компании. И здесь требуется знание предметной области, клиентского сегмента, но более всего — наличие маркетингово­го опыта «раскручивания» продуктов и компаний, захвата рынков, а также глубокого знания трендов развития отрасли и формирующихся новых потребностей клиентов.

Игроки рынка считают, что сегодня вопрос поиска инвесторов не относится к сложным и актуальным. «Если компания зрелая и занимает лидирующие позиции на рынке, то ни­кого искать не надо — сами придут и долго будут уговаривать дать им возможность ин­вестировать в ваш бизнес», — сказал Константин Сидоров.

«В России мы выступаем в роли стратегического инвестора и рассматриваем предложения и идеи от компаний, которым нужен именно такой партнер в сегменте ИТ, — заявил Леонид Гольденберг. — Быть инвестором однозначно выгодно. По оценкам мировых аналитических агентств, которые совпадают с нашими, ИТ-отрасль любой страны является «защищенным сегментом»». Страна может переживать экономический спад или политическую ­нестабильность, но ни один из этих или подобных негативных факторов уже не может привести к отмене ИТ-сервисов. Сегодня информационные технологии востребованы в любой модели развития. Однако, с точки зрения стратегического инвестора, компании со слож­ной структурой владения менее привлекательны, чем с простой структурой собственности. Об этом необходимо помнить фирмам, встающим на путь привлечения внешних инвестиций.

Леонид Гольденберг подчеркнул, что ему, как покупателю, интересны фирмы, дополняю­щие его портфель продуктов и услуг. «Компании, которые мы приобретаем, должны быть привлекательными с точки зрения технологий и иметь нуж­ную нам экспертизу, — заметил он. — При этом с приобретаемой компанией не должно возникать острой внутренней конкуренции. У нее должна быть экспертиза, которую я мог бы развивать и сам. Но мне проще купить, даже если это обойдется чуточку дороже».

«Частные инвесторы, насколько мы видим по нашему сегменту бизнеса, весьма ак­тивно ищут приложение своим деньгам, — добавил Евгений ­Бахин. — И если компания заметна на рынке, к ней инвесто­ры обратятся напрямую».

Михаил Коркишко отмечает, что инвестору выгодно вкладывать в любую компанию, которая даст ему отдачу на капитал выше рыночной при сред­нерыночных рисках. ИТ-ком­пания может быть таковой, а может оказаться и крайне ­ненадежной, как и любая другая. Это зависит не от сегмен­та ­рынка, а от конкретного бизне­са. «На любом рынке есть свои „звезды“, успех которых созда­ет впечатление простоты или необычайной выгодности всего сегмента, — пояснил Ми­хаил Коркишко. — На ИТ-рынке эти „звезды“ очень ярки — Google, Facebook, — но они есть и в других отраслях. ­Гнаться за модой в вопросе ­инвестиций — не самый разумный выбор».

Владельцу бизнеса трудно устоять перед искушением, видя инвестора, располагающего солидной суммой. Но следует помнить, что инвестиции — это самые дорогие деньги, так как взамен отдается доля в собственной компании с на­бором рисков, вытекающих из этого решения. «Если фирма все же приняла принципиальное решение о привлечении инвестора, то поиски стоит на­чинать среди венчурных фон­дов, — советует Михаил При­бочий. — И желательно таких, которые специализируются на соответствующей профилю компании отрасли».

А не продать ли бизнес целиком?

Что бы там ни говорили владельцы компаний о миссиях, ­высоких целях и собственных амбициях, многие из них мечтают продать свой бизнес. ­Разумеется, за хорошие деньги. А для инвестора такая покупка — это всего лишь одна из форм вложения средств.

«Любой бизнес должен со­здаваться для продажи. Ком­пания — это такой же товар, как и все остальное, — говорит Константин Сидоров. — Продавать бизнес нужно либо за дорого, выше рыночной цены, либо на пике развития компании».

С главой RRC согласен Борис Грановский. Он считает, что высшим мерилом бизнеса должна стать цена, которую владельцу могут предложить за его фирму. «Продавать надо, если ты, как акционер, уже устал от бизнеса или имеешь другие планы, — отмечает ­Грановский. — Выгодно продавать, когда компания достигла апогея или работает на растущем рынке, когда тебе могут дать хорошую цену. Если же рынок падает, то хорошей цены не будет, и проиграют все: и продавец, и покупатель».

По мнению Леонида Голь­денберга, продажа ИТ-компа­нии оправданна в том случае, если в результате она получит либо новый или более емкий ­канал продаж, либо дополнительные технологии для за­крепления своего рыночного преимущества и расширения ­ассортимента в своем канале продаж, либо когда компании нужен опыт и компетенции в области выстраивания про­цессов и масштабирования ­бизнеса.

Покупать ИТ-бизнес выгодно, если он может работать без акционеров, более того покупка 100% возможна только ­тогда, когда бизнес не зависит от акционеров. Во всех остальных случаях происходит слияние компаний.

«Разумеется, каждый из нас в глубине души вынашивает идею продажи бизнеса, иногда даже не отдавая себе в этом ­отчета, — сказал Александр Ямницкий. — Как минимум, ­допускает такую мысль. Главный вопрос — за какие деньги, второстепенный — когда. ­Последний вопрос в какой-то степени связан с возрастом ­владельца, а также с желанием и возможностью его домо­чадцев „подхватить знамя“. Увы, мне кажется, мало кто из детей нынешних владельцев жаждет идти по отцовским стопам, впрочем, здесь я могу и ошибаться. Более того, многие владельцы сами не желают такой доли своим детям. Так что продажа почти неминуема, был бы покупатель. При продаже ­однозначно встает вопрос цены: если предложение будет оше­ломительным, то дрогнут все, если интересным, — задумаются. Маловероятен вариант, что на подобное предложение о продаже от собственника поступит мгновенный отказ с формулировкой: „Мне так нравится заниматься этим бизнесом, не продам ни за какие коврижки“. К такому человеку, как говорил вновь избранный прези­дент, нужно отправлять докто­ра, и я с ним солидарен».

Похожей точки зрения придерживается Михаил Коркишко. Он считает, что вопрос о продаже бизнеса чаще всего встает перед собственниками зрелых компаний — региональных лидеров, зародившихся в 90-е годы. Когда бизнес (сбалансированная машина производства и продаж) начинает отторгать инвестиции, то у владельцев остается два пути: либо выходить на федеральный уровень, а это снова риски, ­масса усилий и вложений, либо продать его. Учитывая, что средний возраст многих собственников, которые начинали 20 лет назад, сегодня прибли­жается к 50 годам, можно предположить, что сил и желания делать такой рывок у них нет. При этом они находятся в самой удобной точке для продажи: компания имеет максимальную цену при текущем масштабе бизнеса. Более того, при усло­вии отсутствия каких-либо действий со стороны собственника ее стоимость именно в этот момент начинает снижаться. По­чему так происходит? Потому что региональные лидеры, ко­торые стремятся к переходу на следующий уровень, для того чтобы преодолеть «порог вхождения», начинают поглощать конкурентов и готовы предложить хорошую цену. По­ мимо них на рынок начинают проникать зарубежные компании, которые постепенно отнимают клиентов у бизнеса. Рыночная среда быстро меняется, активные игроки постепенно ­захватывают рынок и вытесняют менее решительного конкурента. Теперь его компания уже никого не интересует — ее ценность резко упала, и продавать ее становится с каждым днем все менее выгодно.

Риски и промахи

Даже самая скромная сделка M&A готовится долго и тщательно. Специалисты стараются учесть все мелочи и нюансы, предусмотреть и проанализировать возможные сценарии объединения бизнесов и их последствия. Тем не менее вероятность того, что какие-то процедуры пойдут не так, остается очень высокой, и участники сделки прекрасно это понимают.

Чем же рискуют стороны, решаясь на сделку M&A? По мнению Бориса Грановского, главные активы — это деньги, время, репутация, клиентура. Компании, продающей свой бизнес, может грозить потеря самостоятельности, гибкости, возможности оперативного управления.

Как заметил Михаил Прибочий, если фирма привлекает ­инвестора на ранней стадии своего существования, то он, как правило, не стремится к операционному контролю. Для инвестора на этом этапе важно обеспечить сохранность своих денег. А это возможно при осуществлении контроля над крупными сделками и финансовыми операциями, что оговаривается заранее. Потеря самостоятельности для компании возможна в случае привлечения повторных ­инвестиций, когда количество ­инвесторов начинает расти, усложняется процесс принятия решений, возрастает количество голосов, участвующих в выработке стратегических планов. На этом этапе важно оценивать инвесторов с точки зрения их компетенции именно на ИТ-рынке, что позволит снизить риски при принятии клю­чевых для бизнеса решений.

Основные риски для инвестора — деньги и репутация. Венчурный фонд, как правило, оперирует привлеченными деньгами, а не собственными. И в случае серии «громких» провалов ему будет сложнее получить ­новые инвестиции. Но с этой точкой зрения готов поспорить Евгений Бахин. По его словам, деньгами инвестор рискует ­всегда, выбирая в каждом случае приемлемое для себя соотношение рисков и потенциальной доходности. Что касается репутации, в Кремниевой до­лине, например, ошибка в ин­вестировании не считается ­поражением, а рассматривается как обретение опыта. Так что это скорее вопрос отношения к ошибкам.

При продаже бизнеса стратегическому инвестору компании практически гарантирована по­теря «самобытности», что является своеобразной «платой за вход». «После продажи приходится встраиваться в структуру и культуру компании-инвестора или, как минимум, учи­тывать интересы и соответствовать требованиям новых акционеров, — говорит Леонид Гольденберг. — Это далеко не так просто, как может показаться. По завершении сделки в компании могут происходить серьезные структурные, управленческие и корпоративные изменения, в результате чего через ­некоторое время она может стать совсем другой. Владель­цам бизнеса это нужно знать до продажи его инвестору».

Поделился своим опытом в области M&A и Георгий Генс. Он отметил, что договоры о сделках могут содержать «подводные камни». Например, банки, участвующие в этих операциях, не всегда информируют участников купли-продажи обо всех платежах. Речь не идет об умышленном обмане. Просто некоторые пункты договора для банка очевидны, и он не акцентирует на них внимание. А для покупателя или продавца дополнительные выплаты, и притом весьма немалые, становятся большим сюрпризом.

«Надо быть готовым к тому, что не каждая сделка окажется удачной, — продолжает Генс. — В свое время мы купили несколько компаний, и теперь я вижу, что переплатил. Надо бы­ло продолжать работать с ними на условиях подряда. Для нас это было бы дешевле. А так, купив компанию, я плачу ее бывшим владельцам зарплату, которая выше той, что была у них до покупки. Фактически они се­бе зарплату недоплачивали. Вот почему компания была при­быльной. Еще ни разу не было случая, чтобы все обошлось без „скелетов в шкафу“. У меня ­были и вполне успешные приобретения, и неуспешные». К послед­ним Георгий Генс относит сделки на Украине, в Узбекистане, Казахстане и ряд случаев в России. «Единственная радость состоит в том, что пара покупок была настолько прибыльной, что покрыла наши другие издержки, — отметил глава ЛАНИТ. — Самое успешное приобретение — компания CompTek».

Ценный опыт был получен компанией «Марвел». Как рассказал глава компании Сергей Гирдин, несколько лет назад ­была куплена фирма Erimex для усиления позиции «Марвел» на рынке мониторов. «В процессе подготовки сделки мы поста­рались сделать все для того, чтобы персонал Erimex влился в нашу команду, — вспоминает Сергей Гирдин. — Но принципы работы компаний и корпоративная культура были слишком разными. И сегодня у нас нет ни одного человека из той, прошлой команды Erimex».

Другой пример из истории «Марвел» — попытка выхода на розничный рынок. Сегодня лишь старожилы ИТ-отрасли помнят, что в свое время «Марвел» пыталась развивать и это направление. «Но этот бизнес у нас не пошел, — продолжает Сергей Гирдин. — Я понял, что это не мое. Да и с людьми нам тогда не повезло. Поэтому будем делать то, что умеем ­лучше всего, — работать на рын­ке дистрибуции».

*  *  *

Что ожидает рынок M&A в этом году? По оценке специалистов «Эрнст энд Янг», высокая активность на международном рынке сделок M&A в технологическом секторе стала отрадным явлением на фоне проблем глобальной макроэкономики, которые ощущались в течение второй поло­вины 2011 г. Однако в IV квартале рост в данном секторе несколько замедлился.

Если говорить о прогнозах на текущий год, эксперты предполагают, что активность на международном рынке сделок M&A в технологическом секторе будет умеренной.

В 2012 г. в секторе M&A, по мнению аналитиков, должно наступить некоторое затишье. «Сейчас любая покупка рискованна, потому что время непредсказуемое, — подчеркивает ­Георгий Генс. — За разумную цену сегодня никто не будет ­покупать, а за неразумную ни­кто не будет продавать».

При подготовке статьи использованы материалы «круг­лого стола» «Продажа ИТ-компаний», проведенного в рамках IT-Форума в ноябре 2011 г. В нем приняли участие Георгий Генс (ГК ЛАНИТ), Сергей Гирдин (ГК «Марвел»), Леонид Гольденберг (ГК «Систематика»), Александра Сороко (Advance ­Capital), Александр Ямницкий (ELKO). Спонсором «круглого стола» выступила компания Advance Capital.