От наблюдения к управлению рисками

Вся жизнь — управление рисками, а не исключение рисков.
Уолтер Ристон (1919–2005), американский банкир, ­глава ­Citibank/Citicorp

Риски окружают нас повсюду. О многих из них мы даже не задумываемся, многие не осознаем.

Поговорим о рисках в бизнесе, причем не о всех, а только о тех, которые трудно предвидеть, по крайней мере точное время и место их возникновения, и еще труднее предотвратить.

Есть такое распространенное мнение: если с компанией случи­лась «неприятность», она обанкротилась или столкнулась с другими серьезными проблемами, то в этом виноват ее менеджмент, который что-то не предотвратил, о чем-то заранее не позаботился. Однако это далеко не всегда так — именно в силу только что сказанного о рисках. Максимум, что можно сделать, — своевременно обнаружить их и, возможно, ликвидировать последствия.

Риски повсюду

Михаил Трейвиш (см. фото), президент Агентства рейтингового мониторинга OmniGrade, систематизирует эти риски следующим образом.

Природные и техногенные неприятности. Это риски, связанные с тем, что происходит в природе, и с деятельностью других людей. Причем это не обязательно катастрофы, бывают и события меньшего масштаба, которые тем не менее могут сильно влиять на бизнес.

Например, климатические. Вспомним необыкновенно жаркое лето 2010 г. на значительной части территории России, в том числе в Москве. Практически всех предпринимателей, за исключением, возможно, поставщиков пива и мороженого, коснулся риск приостановки деятельности, поскольку нормально работать в такую жару было просто невозможно.

Или всякого рода эпиде­мии. Вирусы мутируют, порой принимают необычные формы. До сих пор все страшилки про них в полной мере не оправдывались. Но рано или поздно масштабная эпидемия вполне может парализовать бизнес на значительной территории.

Неприятности с контрагентами по бизнесу. Их тоже невозможно предотвратить, поскольку вы не управляете другими компаниями.

Самая распространенная проблема — контрагент (заказчик, покупатель) может не заплатить за проданный товар или услугу. В силу самых разных обстоятельств — неплатежеспособности (постоянной или временной), кассовых разрывов, возникших рекламаций (особенно по слож­ным товарам и услугам) и т. д. Наконец, в силу недобросовестности.

Вот еще возможные неприят­ности с контрагентами — большой и важный заказ, на который рассчитывала ваша компания, в последнюю минуту отменяется; банк неожиданно отказывает в кредите в силу временного дефицита собственной ликвидности; инвестор, с которым оговорено получение денег, в последнюю минуту тоже передумал.

Неприятности с сотрудниками. Если они касаются ключевых кадров, то это может парализовать всю работу, особенно когда речь идет о разработке нового продукта. В этом отношении показательно высказывание, прозвучавшее на одной из конференций: «Самое страшное, что может случиться с ИТ-компанией, это когда ключевой разработчик поссорился с женой или подругой». Особенно это касается небольших компаний, где такой разработчик может быть и единственным. Возможны и другие жизненные проблемы у сотрудников; связанные с ними риски вряд ли можно предотвратить, они обычно находятся вне поля зрения и контроля менеджмента.

Неприятности с мировой экономикой. По мнению ряда экспертов, в частности главного экономиста компании COFACE, одной из ведущих в мире в об­ласти страхования кредитных рисков, в последнее время мир кардинально изменился. В частности, если раньше глобальные кредитные кризисы наступали приблизительно раз в 10 лет, то теперь примерно раз в три года. И, похоже, это действительно так: в 2008-м в мире произошел корпоративный кредитный кризис, а теперь нас тревожат кризисы суверенного долга некоторых европейских стран.

И даже если в условиях стагнации мировой и, возможно, российской экономики глубоких кризисов не случится, то локальные, отраслевые будут возникать гораздо чаще.

Сюда же можно отнести и геополитические риски, а некоторые отрасли и, следовательно, заказчики ИТ-компаний, безусловно, сильно зависят от разного рода геополитических изменений.

Неприятности с рынком. Одна из них грозит прежде всего компаниям, предлагающим инновационные решения, и связана с тем, что подавляющее большинство потребителей по-прежнему консервативны. По некоторым оценкам, таковых примерно 97%, и только около 3% потребителей, так называемые ранние инноваторы, реагируют на прямую рекламу новых товаров или услуг и покупают их, даже не познакомившись с отзывами других потребителей. Это очень серьезная проблема для всех инновационных компаний, за исклю­чением тех, которые уже имеют известный бренд. Иными словами, если товар или услуга инновационные, но бренд неизвестный, то существует серьезный риск того, что они не будут восприняты рынком.

Вторая возможная неприят­ность — появление неожиданных конкурентов. Причем чаще всего не в результате промышленного шпионажа или утечки данных, как многие думают, а как одно из последствий кризиса. Это благодатное время для появления новых бизнесов. Когда есть деньги, люди обычно не задумываются о том, чтобы создать что-то действительно новое, а решают, как деньги потратить. Когда деньги заканчиваются, появля­ется множество разных инноваций, а некоторые начинают воплощаться в новых продуктах и решениях.

Риски — это угрозы

Риск, если он реализуется, это, безусловно, угроза для компании и ее бизнеса. Из перечисленных выше в какой-то степени можно предотвратить риски, связанные с контрагентами, — отказаться от работы с ними. Тогда вероят­ность того, что вам кто-то не заплатит, будет нулевой. Можно перейти на продажу по предоплате, что, безусловно, снижает один вид рисков, но приближает другой — сокращение спроса.

Есть и другого рода ситуации. Далеко не всегда контрагент, ­который начинает испытывать финансовые трудности, тут же вешает на дверь офиса замок и прекращает с вами контактировать. Очень часто он продолжает заказывать новые партии товара или услуги, и внешних признаков его финансовых проблем не видно.

Здесь уместна аналогия с онкологическим заболеванием: чем позже о нем узнаешь, тем труднее предотвратить последствия, которые могут быть очень трагичными... Профилактика, конечно, важна, но она риск заболе­вания полностью не исключает, а только снижает. Спасти, предотвратить тяжкие последствия может своевременная диагностика (об этом — ниже).

Риски как возможности

С рисками связаны не только угрозы и опасности, но и определенные возможности и выигрыши. Причем в любом случае: и если вы сумели обнаружить риск и приостановить связанную с ним угрозу, и если, увы, он так или иначе реализовался. Естественно, эти возможности и выигрыши будут разные.

Итак, вы своевременно выявили риск и устранили связанную с ним угрозу. Это значит, что вы выиграли.

Во-первых, потому, что большинство рисков обычно в той или иной степени касаются всех участников рынка, пусть даже локального. И если вы защитились, а ваши конкуренты — нет, то вы у них выиграли.

Во-вторых, вы получили преимущество в темпе, потому что ликвидация любой угрозы, тем более реализовавшейся, — это время и ресурсы, денежные, трудовые и т. д. Как сказал кто-то из великих американских ­менеджеров, в будущем будет только два типа компаний — быстрые и мертвые. Эта фраза очень хорошо характеризует, насколько важен темп.

В-третьих, и это тоже важно: если неприятность не случи­лась, то нет и «разбора полетов» и «оргвыводов». На практике часто случается, что компании наносится вред от «разбора полетов» значительно больший, чем от самой неприятности.

Другая ситуация — вы «прохлопали» и некий риск реализовался. Но даже в этом случае могут открыться новые воз­можности.

Часто последствием реализовавшихся рисков становится кризис, который приводит к очень серьезным изменениям на рынке. В кризисные периоды появляется много новых компаний, которые начинают реали­зовывать новые идеи, как технологические, так и коммерческие. Так, российский кризис 1998 г. привел к существенным изме­нениям на многих отраслевых рынках. Именно после него и отчасти благодаря ему, например, стало бурно развиваться потребительское кредитование.

В результате кризисов часто происходит смена потребительских предпочтений, ценностей, и это серьезная мотивация для перемен.

Крупная, успешно развивающаяся компания не может быстро перестроиться. Когда все хорошо, практически невозможно добиться серьезных перемен, даже при желании руководства.

Кроме того, в ходе кризиса многие старые игроки оказыва­ются скомпрометированы теми или иными случившимися с ними неприятностями, и это тоже способствует появлению новых.

Нельзя забывать и о таком существенном факторе, который проявился особенно в 2008–2009 гг., как снижение стоимости ресурсов, прежде всего рабочей силы, аренды и др.

Наблюдение за рисками

Поскольку большинство рисков невозможно предотвратить и профилактика, увы, не дает 100%-ного эффекта, необходимо за рисками наблюдать. Это позволяет своевременно их выяв­лять, т. е. нужна диагностика.

Наблюдение можно вести изнутри компании, причем на разных уровнях. В крупных и средних фирмах есть внутренние аудиторы и контролеры, но они наблюдают прежде всего за тем, чтобы не нарушались некие внутренние правила и регламенты. Это нетрудно, это работает, но обнаружению возможных рисков никак не способствует.

Второй уровень — некие коллегиальные органы. Например, в банках — такова деловая практика и этого требует регулятор в лице Центробанка — существуют кредитные комитеты. В других компаниях таких коллегиальных органов нет. В то же время иметь некий комитет или постоянно действующее совещание менеджмента по управлению рисками полезно всем, потому что у любого нефинансового предприятия рисков больше, чем у банка. Ну и первые лица компании тоже должны периодически обращать на это внимание.

Наблюдать можно и извне. Например, существуют внешние аудиторы. Но они следят не за рисками, а за финансовой отчетностью, которая значительную часть рисков не отражает. Например, если дебиторская ­задолженность не просрочена, то ее качества и соответственно возможных рисков не видно.

Сейчас появляются компании, например OmniGrade, которые специализируются на внешнем наблюдении за игроками рынка для своевременной диагностики скрытых рисков и возможностей. Причем объектом такого наблюдения, помимо состояния компании в целом, могут быть также товары и услуги, которые она реализует, портфель дебиторской задолженности и т. д. И даже не сегодняшнее состояние, а представление фирмы об ее завтраш­нем дне, т. е. некая мечта, точнее, стратегическое видение. ­Почему это важно? Об этом пойдет речь ниже.

Взгляд со стороны очень полезен, потому что людям, которые долго варятся в своем бизнесе и считают, что они все знает, замыленный взгляд просто не позволяет замечать вещи, которые становятся очевидными со стороны.

Это одна из причин, по которым в советы директоров крупных корпораций приглашают неза­висимых членов, причем, как правило, опытных людей из совершенно другой отрасли. И не случайно в соответствии с лучшими практиками корпоративного управления независимым директором нельзя оставаться долго, обычно не более семи лет. Потому, что у него тоже замыливается взгляд, он начинает жить стереотипами, характерными для данной отрасли и компании.

Еще один инструмент диагностики — стресс-тестирование. Сейчас финансовые власти насаждают его в банках и других финансовых институтах, но этот инструмент применим к любому бизнесу. Стресс-тестирование — это периодическое внутреннее исследование, в котором вы формулируете возможные угрозы для вашей компании и оцениваете, как она будет на них реагировать. Что мы будем делать, если потеряем крупнейше­го заказчика? А если появится еще один сильный конкурент? А если... Наличие так называемого плана Б очень полезно.

Конечно, все оценки рисков субъективны. К сожалению, нет критериев, однозначно характеризующих некую ситуацию как рискованную или нерискованную. Обычно это связано с опытом — профессиональным и жизненным. Но никакой опыт не гарантирует абсолютно правильных оценок. Это дело руководителей компании — выслушать мнения сотрудников или людей со стороны и принять решение: согласиться с их видением рисков, прислушаться к их мнению или нет. Причем часто важны не столько количественные оценки или конкретные советы, сколько объяснение того, почему они именно такие, а не другие.

Как управлять рисками

Продолжая медицинскую аналогию, можно сказать, что управ­ление рисками состоит из трех частей: диагностика, лечение и здоровый образ жизни.

Диагностику мы только что рассмотрели.

Теперь о лечении. Итак, слу­чилась неприятность, пусть даже кто-то в этом виноват персонально. Хотя часто бывает, что никто, потому что значительную часть рисков предотвратить нельзя. Поэтому надо задаться главным вопросом: что виновато. Является ли эта неприятность следствием форс-мажора или системных недостатков в компании?

Возможно, виновный сотрудник и так это переживает. Нужно ли его наказывать и дополнительно демотивировать? Может быть, надо не наказать, а, наоборот, поощрить за раннее обнаружение риска. Очень важно мотивировать людей к тому, чтобы они сообщали о неприятностях, не боясь за свое кресло и зарплату. Наказание за правду может привести к очень тяжелым последствиям. Наказывать стоит за сокрытие информации, потому что это тоже форма неисполнения своих обязанностей.

Изменения после «разбора полетов» иногда требуются, иногда нет. Например, что нужно делать при дефолте одного из дебиторов. Возможно, ужесточить правила работы с покупателями. Скажем, перевести на предоплату других — с этим-то уже ни­чего не поделаешь. Такое решение кажется ­естественным, но не всегда оно правильно, потому что может привести к падению продаж и выручки. Что и происходило во время кризиса.

Сокращение расходов в кризисный период — тоже частый и естественный оргвывод. И тоже далеко не всегда правильный (об этом — ниже).

Иными словами, «разбор полетов» обязателен, потому что на ошибках учатся. Но вот «оргвыводы» далеко не всегда нужны — вспомним про «семь раз отмерь».

«Не спешите с изменениями, спешите с выводами, это не одно и то же» — таков общий совет Михаила Трейвиша, связанный с лечением.

Здоровый образ жизни врачи рекомендуют всем пациентам. Он не гарантирует вечное здоровье, но во многих случаях помогает и от многого защищает.

Говоря о «здоровом образе жизни» в контексте управления рисками, Михаил Трейвиш дает три рекомендации.

Первая — вести контрциклическую политику. Этот известный термин относится в основном к государственной политике: считается, что когда в экономике страны дела идут хорошо, надо начинать экономить, а когда плохо — надо начинать тратить, чтобы поддерживать спрос, деловую активность и т. д.

По мнению Трейвиша, это справедливо и на уровне компании. В хорошие времена ресурс для экономии больше — наверняка есть какие-то необоснованные затраты, которые можно срезать, но когда денег много, о них не думают. А плохие времена — это же шанс для завоевания новых рынков, выявления новых потребительских предпо­чтений и создания новых продуктов. Возможно, это потребует дополнительных расходов.

Вторая — иметь если не стратегию, то хотя бы стратегическое видение развития компании. Это важно психологически, потому что в кризис такое видение станет некой путеводной звездой для сотрудников. Когда людям снижают зарплату, срезают бонусы, у них должна быть определенная мотивация — мы не просто выживаем, а продолжаем строить светлое будущее нашей компании.

Кроме того, стратегическое видение является фактором укрепления отношений с контрагентами. В частности, с инвесторами, активность которых во время кризиса зачастую возрастает, а они покупают будущее, а не настоящее. Настоящее в кризис вообще не имеет особого значения, потому что можно увидеть и большие убытки, которые ни о чем не говорят, и большую якобы прибыль за счет каких-нибудь схемных сделок. Например, многие компании в кризис выкупали собственные облигации, которые сильно падали в цене, и их можно было выкупить задешево — вот и дополнительный «доход».

Третья — больше внимания маркетингу. Наличие платежеспособного спроса на ваши товары и услуги позволяет пережить кризис и любую угрозу, потому что это поток наличности, и это гораздо важнее, чем, например, отношения с банками. Диверсифицированный спрос должен быть всегда, а это результат грамот­ной маркетинговой политики.

*  *  *

Во что обойдется компании организация грамотного управления рисками по всем стадиям в перманентном режиме? По мнению Михаила Трейвиша, расходы ­будут небольшие. Скажем, внутренний мониторинг вообще не требует привлечения дополнительных сил и затрат. Стресс-тестирование могут проводить действующие сотрудники, выделяя на это 10% времени в месяц или в квартал. Если для мониторинга рисков нанимать внешнюю компанию, то затраты сопоставимы с наймом одного сотрудника (порядка нескольких десятков тысяч рублей в месяц).

При подготовке статьи использваны материалы выступления Михаила Трейвиша, президента Агентства рейтингового мониторинга OmniGrade, на IT-Форуме, который прошел в Подмосковье в ноябре 2011 г.