Ключи к эффективности, или О KPI в маркетинге

Внедрение системы KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности), по мнению ряда экспертов, сегодня способно излечить компанию от многих болезней роста и развития. По их глубокому убеждению, KPI позволяет стимулировать сотрудников, контролировать деятельность как отдельных людей, так и подразделений, не допускать застоя в делах. «Измеряя что-либо с помощью KPI, мы получаем возможность управлять процессом», — таково расхожее мнение.

Об истории возникновения KPI, о том, как система работает, из чего состоит и как правильно ее использовать, написано много, специалисты охотно делятся собственным опытом, предлагают методики и предостерегают от наиболее характерных ошибок.

При этом существуют области, в которых оценивать эффективность с помощью конкретных, четких показателей довольно трудно. Одна из таких областей — маркетинг.

«Маркетинг — традиционно непростая область для оценки эффективности. Тому есть две основные причины», — размышляет директор по консалтингу центра управленческого и ИТ-консалтинга РДТЕХ Антон Шматалюк. Первая, объективная, заключается в том, что специалисты по маркетингу оперируют в основном с потенциальными клиентами компании — с теми, кого хотят сделать реальными заказчиками, но которые могут и не знать о существовании компании и ее предложений. И оценка эффекта от этой деятельности зачастую вызывает объективные трудности. Вторая, субъективная, связана с тем, что зачастую в деятельности менеджеров по маркетингу творческая (или «креативная», кому как нравится) составляющая преобладает над системностью. «Это связано с тем, что для привлечения внимания потребителя применяются непростые, порою весьма изощренные инструменты, требующие особых навыков и знаний, — поясняет Шматалюк. — В то время как общее системное восприятие маркетинговых активностей в процессах компании может отходить на второй план».

Впрочем, кризис 2008 г. и последующие коренные изменения на рынке заставили его участников во многом переосмыслить систему ценностей. Вопрос оценки эффективности таких направлений, как связи с общественностью и маркетинговые коммуникации, в целом обострился из-за крайне осторожного распределения бюджетов, выделяемых компаниями на маркетинг. Показательно, что Ассоциация компаний-консультантов в области связей с общественностью (АКОС) в России несколько лет назад выступила с инициативой систематизировать существующие сегодня методы оценки качества работы специалистов по связям с общественностью и используемые ключевые показатели эффективности. Основываясь на результатах опроса, а также на экспертном мнении членов АКОС, ассоциация разработала рекомендации по использованию различных методов оценки эффективности деятельности для различных видов PR.

Конечно, разработка и внедрение системы показателей — процесс трудоемкий, требующий времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат. Эксперты предупреждают: не стоит спешить с внедрением KPI, если нет уверенности, что удастся довести начатое до конца. Особенно не рекомендуется затевать этот проект, если компания переживает трудные времена и может не справиться с новыми изменениями.

Существует и еще один важный аспект, который необходимо принимать во внимание. Исследования показывают: к введению системы KPI сотрудники чаще всего относятся негативно. Причем это общемировая тенденция, которая не зависит от направления деятельности компании. По мнению экспертов, связано это прежде всего с недостатком информации о том, что представляют собой эти самые «ключевые показатели эффективности». Поэтому одна из основных задач при внедрении KPI — просветительская работа. Людей надо не только убеждать, но и объяснять им, что система не будет мешать работе. Впрочем, подобная просветительская деятельность необходима при внедрении практически любой новой системы. Вспомним дискуссии вокруг ERP, CRM или внедрения систем B2B.

Эксперты ИТ-компаний, активно использующие систему KPI в собственных отделах маркетинга, рекламы и PR, согласились рассказать о своем видении ситуации, о том, как они понимают и используют KPI.

Преимущества и недостатки

Одним из главных достоинств KPI, несомненно, является то, что система позволяет управлять процессами и мотивировать сотрудников. «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить, — поясняет директор управления маркетинга и внешних связей компании R-Style Softlab Алексей Антонов. — До тех пор пока у вас нет числовых измерений, вы не можете сказать, к чему привели ваши управленческие воздействия. По ощущениям все хорошо, но ощущения-то у всех разные». Кроме того, по словам Антонова, важно «не измерение частных шагов, а процесс. Когда у вас есть процесс, каждый этап которого измеряется, то на основе этой информации вы можете найти слабое место в этом процессе».

«KPI — основа управления по целям, — считает директор по корпоративным коммуникациям группы „Астерос“ Ника Комарова. — Ты видишь цель, тебе поставлены задачи, причем каждая с удовлетворительным, целевым и агрессивным значениями, а дальше все зависит от тебя. Работаешь хорошо — выполняешь цель — получаешь „конфету“. KPI стимулирует, мотивирует и обеспечивает прозрачность корпоративного управления. Это хороший „пинок“ для тех, кто тяготеет к материальной мотивации».

Директор компании «ДЕЛАЙТ 2000» Анна Зуева полагает, что преимущества системы KPI заключаются в том, что сотрудникам даются совершенно точные критерии: какие показатели ценятся и на что важно обратить внимание.

По мнению менеджера по маркетингу компании «Аванпост» Елены Тереховой, к плюсам системы KPI можно отнести то, что она не только мотивирует сотрудников, но и концентрирует усилия каждого на достижении стратегических целей компании, глубже вовлекает сотрудников в деятельность компании. «Применение KPI помогает сотрудникам работать на результат, а также позволяет построить и поддерживать прозрачную систему мотивации, где есть четкая оценка работы и правило начисления премий, согласно этой оценке», — уверена Терехова.

«Главное преимущество системы KPI — фокусировка работы на целях компании в целом и маркетинга в частности, — подчеркивает руководитель отдела маркетинга „Манго Телеком“ Алексей Бессарабский. — Маркетинговая активность выравнивается и начинает четче соотноситься с целями компании, повышается эффективность маркетинговых операций, а сами цели компании становятся видимыми и измеримыми».

При этом руководители внедряют KPI, опираясь на ее преимущества, и прекрасно понимают все недостатки системы. Анна Зуева отмечает: в том случае, если система KPI формальна (один раз разработали, теперь ей нужно следовать), не пересматривается регулярно, не соотносится с результатами продаж и существующими бизнес-процессами, то она может стать неэффективной и даже тормозить развитие организации.

Алексей Антонов уверен, что любой KPI — это условность, поскольку он не всегда учитывает нюансы. «Если говорить о целевом значении, то не всегда его достижение любой ценой — это хорошо, — объясняет Антонов. — У каждого руководителя есть несколько KPI, которые, как лебедь, рак и щука, тянут в разные стороны, и его задача найти необходимый баланс. Могу привести простой пример: для того, чтобы какое-либо мероприятие стало эффектиным, зачастую нужны деньги. А исполнение бюджета — это тоже KPI руководителя: ты либо повышаешь эффективность, т. е. результат, либо выполняешь бюджет. И как-то должен балансировать. Хороши те руководители, которые могут из текущих ресурсов получить максимальный результат. Если привлекать ресурсы, то затраты всегда должны быть меньше, чем результаты. Иначе какой смысл этих действий?».

По мнению Ники Комаровой, недостатки системы KPI в том, что, обозначая четкие цели, она фокусирует сотрудника на их выполнении, фактически не позволяя сделать ни шага влево или вправо. «Скажем, если какая-либо область, в которой сотрудник мог бы быть полезен, находится за рамками KPI, мы можем никогда не узнать о его дополнительных талантах и, таким образом, потеряем возможность добавить ценность в эту самую область», — поясняет Комарова. Интересно, что в «Астерос» считают, что у KPI есть альтернатива — система управления по ценностям (MbV). «В ее парадигме ты работаешь хорошо не потому, что тебе „светит конфета“, а потому что ты не можешь по-другому: ты профессионал, ты полностью разделяешь то, чем живет компания, и подвести ее — это то же самое, что подвести себя, — рассказывает Ника Комарова. — То есть MbV — это глубокая интеграция корпоративных ценностей компании и личных ценностей сотрудников. Это достаточно интересная концепция, способная мотивировать и вдохновлять, но ее эффективность в компаниях со штатом свыше полутора тысяч человек вызывает определенные сомнения. А вот органичный симбиоз KPI и MbV как раз видится вполне жизнеспособной стыковой системой оценки эффективности».

Алексей Бессарабский не скрывает, что у системы KPI есть и недостатки, которые могут дать отрицательный эффект при неудачном ее использовании. Во-первых, вся работа сводится к нескольким показателям, а работу маркетинга зачастую просто невозможно «уместить» в несколько цифр. Поэтому может страдать неизмеряемая и неизмеримая часть маркетинговой активности. «Также из поля зрения системы KPI порой выпадает и долгосрочная работа на перспективу, которую невозможно измерить быстро, — уточняет Бессарабский. — Кроме того, если в компании не выстроены бизнес-процессы, активность по выполнению KPI может десинхронизовать и запутать работу сотрудников. И наконец, используя KPI можно легко попасть в ловушку повышения эффективности только того, что можно измерить». Руководитель отдела маркетинга «Манго Телеком» также уверен, что неудачное использование KPI для наказания и поощрения сотрудников мешает командной работе, у работников появляется стимул для изоляции своей работы, стремление выполнить только прописанные в KPI цифры, нежелание проявлять инициативу. Последний недостаток системы состоит в том, что «неуемное увлечение KPI» может привести к потере ясного и целостного представления о работе маркетинговой службы. «В целом же KPI — прекрасная система, если не забывать про присущие ей ограничения и помнить, что маркетинг только наполовину наука, а наполовину — искусство», — резюмирует Бессарабский.

Всем сестрам по серьгам

У системы KPI есть еще одно «узкое место». У разных подразделений компании, как правило, есть свои пожелания (или требования) к тому, как должны быть выстроены маркетинговые коммуникации. И сделать так, чтобы были довольны все, довольно трудно, но необходимо. Генеральный директор «КУДИЦ-ОБРАЗ» Михаил Солохин предлагает при найме работника перед заключением договора или в ходе написания должностных инструкций опросить линейных директоров и включить их пожелания в договор или инструкцию.

По мнению Алексея Антонова, для того чтобы KPI были приняты всеми топ-менеджерами, показатели следует объединить в единую систему, затрагивающую все ключевые процессы в компании. Система показателей должна строиться не снизу, а сверху. Причем сначала надо понять, какие задачи стоят перед компанией в целом, и декомпозировать их на задачи разных подразделений, в том числе и маркетинга.

«Например, для того чтобы обеспечить коммерческий результат компании в целом, подразделение маркетинга должно помогать продавцам, — рассказывает Антонов. — В этом случае перед отделом маркетинга стоят вполне конкретные задачи: обеспечить определенное количество горячих контактов (лидов), добиться нужного уровня цитирования компании в СМИ, поддержать необходимый уровень лояльности имеющихся клиентов и так далее. Если при формировании системы KPI мы построим такую цепочку, тогда, на мой взгляд, успешность и адекватность этих KPI будет очевидна. Образно говоря, система KPI похожа на дерево, где главная задача — это корни и ствол, то есть основание дерева, а средства ее реализации — это ветви и листья, которые служат для поддержания деятельности основания, без которого их бы не было. Поэтому и маркетинговые KPI должны служить главной цели компании».

В компании «Астерос» стараются придерживаться системы Balanced Scorecard, позволяющей реализовывать стратегические планы компании, декомпозируя их на уровень функционального управления и контролируя реализацию стратегии на основе KPI. Ника Комарова поясняет, что реализация поставленных задач включает в себя четыре шага. Сначала разрабатывается общая для всей группы корпоративная стратегия. Она определяет бизнес-направления, в которых компания планирует развиваться, формирует видение структуры корпоративного управления и ключевые цели для бизнес-единиц и каждой функциональной области. Далее вместе с функциями каждая бизнес-единица, входящая в состав группы «Астерос», формирует стратегию развития на профильном сегменте рынка — инжиниринг и ИТ-инфраструктура, информационная безопасность, ИТ-аутсорсинг и консалтинг. Параллельно разрабатываются функциональные стратегии. Таким образом, общекорпоративная стратегия переводится на уровень операционного управления. При этом все функции, будь то маркетинг, PR или HR, формируют свою стратегию в одинаковых для всех разрезах: финансы, процессы, клиенты/рынки, сотрудники.

«В итоге мы получаем единый взаимоувязанный план достижения общекорпоративных целей, легко „бьющихся“ на измеримые KPI, и просчитываемый бюджет для ресурсного обеспечения поставленных задач», — резюмирует Комарова.

Управляющий партнер компании Intelligent Matters Дмитрий Авдосьев считает: прежде чем определять какие-либо ключевые показатели эффективности (KPI), необходимо понимать стратегические задачи и цели, которых пытается достичь та или иная компания. После этого необходимо грамотно выстроить работу с необходимыми инструментами для достижения требуемого результата. «Само собой, основой для выбора тех или иных инструментов должна быть оценка их эффективности, — подчеркивает Авдосьев. — Как только маркетинговый отдел сможет предоставить расчеты по возврату инвестиций (ROI) от вкладываемых в маркетинг средств, можно говорить об удовлетворенности руководства».

«KPI должны иметь ясную связь со стратегией компании и быть проекцией (на маркетинг) того, что нужно бизнесу, — уверяет Алексей Бессарабский. — Их составление начинается с формулировки целей и стратегии компании, из которых с помощью той или иной методики (balanced scorecard, critical success factors, key result areas, triple bottom line и т. д.) и получаются KPI. Важно при этом не забыть разработать и систему измерений».

Однако Алексей Бессарабский признается, что при разработке KPI в маркетинге далеко не всегда (по крайней мере, заметно реже, чем в других функциональных подразделениях) удается удовлетворить всех топ-менеджеров. «Это происходит потому, что, во-первых, маркетинг находится „на пересечении интересов“, зачастую противоположных, — полагает Бессарабский. — Например, в целях компании может быть одновременно прописано и активное расширение клиентской базы, и снижение стоимости привлечения клиентов, и удержание cash flow в определенных рамках. Каждая цель сама по себе хороша, но одновременно маркетинг не может выполнить все». Кроме того, в маркетинге сложные метрики, измерить результаты работы непросто, а часто — и невозможно. В разных условиях и разными компаниями могут применяться практически все типы KPI: и процессные, и leading (активность, существенно влияющая на будущее), и lagging (результат прошлых усилий), и inbound (потраченные ресурсы), и output (доход, продажи), и long term, и short term. Благодаря этому может возникнуть пространство для жонглирования показателями с «выпячиванием» нужного результата. Причем как со стороны маркетологов, так и со стороны топ-менеджеров. Тем более что в маркетинге специалистами себя отчего-то считают практически все.

Но несмотря на все сложности, способы, облегчающие взаимопонимание, по мнению Бессарабского, есть. KPI маркетинга должны явно выводиться из целей компании. Но при этом важно не копировать структуру показателей работы, а создавать свою. Например, целью компании может быть сокращение расходов на 10%. Маркетингу важно думать не о том, как исполнить «свою часть» планов и сократить свои расходы на 10%, а о том, как маркетинг может повлиять на расходы компании и какие другие показатели будут затронуты при выборе того или иного решения. Ключевой вопрос здесь «как можно повлиять», вокруг него и нужно строить систему KPI.

Елена Терехова напоминает, что главный вопрос, который волнует практически любого топ-менеджера, — прибыль предприятия. При этом существенным моментом является эффективность — как всей компании, так и каждого подразделения и даже каждого сотрудника. Именно с этих общих позиций менеджер смотрит и на эффективность маркетинга. По словам Тереховой, объективная оценка эффективности маркетинга — достаточно сложная задача, в том числе и потому, что далеко не всегда результат можно без искажения смысла выразить количественно. При оценке всего отдела маркетинга KPI должны охватывать сферы финансов, клиентов, PR и внутренние коммуникации.

«Естественно, KPI должны быть понятны не только отделу маркетинга, но и высшему руководству, быть наглядными и достаточно конкретными, — подчеркивает Терехова. — Кроме этого ключевые показатели отдела маркетинга должны составляться на основе общей принятой стратегии предприятия, т. е. учитывать цели и задачи всей компании».

Антон Шматалюк полагает, что решить проблему можно, определив ключевые факторы успеха в маркетинговой деятельности для достижения целей компании. Для этого следует применить механизм стратегических карт, позволяющий визуализировать влияние факторов эффективности друг на друга в общей стратегической модели компании. Такой подход дает возможность сбалансировать ключевые показатели по всей компании, в том числе в области маркетинга. «Если представить себе стратегическую карту, то можно увидеть значимость обозначенных факторов для целей компании, — рассказывает Шматалюк. — Например, доскональное знание о потребностях клиентов позволит более целенаправленно развивать продукты и услуги и формировать лучшее предложение для рынка. Известность компании и положительное восприятие ее рынком дает дополнительный приток потенциальных клиентов. Ну а прямая лидогенерация, направленная именно на привлечение покупателей, повышает выручку».

По словам директора по консалтингу Центра управленческого и ИТ-консалтинга РДТЕХ, порой специалистов по маркетингу вовлекают также и в технологические аспекты предлагаемых клиентам продуктов и услуг. Это необходимо в тех случаях, когда технология во многом определяет ощущаемые клиентами потребительские качества товаров и услуг. «В таком случае помимо осведомленности о нуждах потребителей необходимо ставить цель, связанную с изучением новых технологий и подходов к производству товаров и предоставлению услуг, — подчеркивает Шматалюк. — Понятно, что менеджер по маркетингу не может знать всех технологических тонкостей, но может выступать в роли менеджера по развитию продуктов и услуг, имея тесную связь с рынком и понимая при этом, что нового можно было бы предложить существующим и новым клиентам».

А вот по мнению Анны Зуевой, удовлетворенность топ-менеджеров не является основной целью разработки и внедрения KPI для маркетинга. «Все-таки речь идет о построении ключевых показателей эффективности подразделения компании, а не коэффициента удовлетворенности менеджмента, — поясняет Зуева. — Такой разрыв может произойти, если KPI строится в отрыве от целей организации или вследствие несогласованности решаемых задач с другими подразделениями».

Качество, количество

По сути KPI — это всегда измерение показателей, то есть система, построенная на «счете». Однако не все эксперты согласны с тем, что можно и нужно измерять все.

«В принципе, это сделать можно, вопрос лишь в соотношении трудозатрат на подсчеты и эффективности результата, — полагает Ника Комарова. — Допустим, такой показатель, как дисциплина, тоже можно разложить на составляющие и придумать заковыристую формулу подсчета. Но нужно ли это? Любой руководитель в состоянии оценить уровень дисциплины подчиненного, если уж это включено в KPI». В компании «Астерос» к «несчетным историям», как правило, относят социальные и благотворительные акции, праздничные поздравительные кампании для клиентов и партнеров, коммуникации, направленные на продвижение ценностей и формирование корпоративной культуры. Но при этом каждая из этих активностей имеет проставленный в KPI вес задачи.

По мнению Михаила Солохина, в некоторых сферах можно ограничиваться только количественными показателями, но даже, например, в маркетинге и продажах дальновиднее применять отдельные качественные KPI. «Хорошо, если мы привлекли нового клиента, но еще лучше, если он настроен на долгосрочное сотрудничество и пришел к нам из перспективной для дальнейшей работы отрасли», — подчеркивает Солохин.

«Руководители нашей компании имеют математическое образование, и мы вводим много количественных показателей, которые, на наш взгляд, являются достаточно объективными, — рассказывает Анна Зуева. — Тем не менее в оценке деятельности сотрудника должны присутствовать и качественные показатели. Правда, оценка качества — дело достаточно субъективное, но мы формируем стандарты качества работы наших сотрудников».

«Качественные KPI очень важны; погрузившись только в цифры, можно не увидеть за деревьями леса и потерять ясное видение положения дел, — размышляет Алексей Бессарабский. — Качественные KPI более субъективные, но они ближе к целям. Особенно важно активно использовать качественные KPI (опросы, экспертные мнения, письма) в начале разработки системы показателей. В этом случае еще нет понимания, что нужно измерять, зачем и как интерпретировать данные. Слишком быстрое введение в этом случае количественных KPI может привести к такой ситуации: „используем такой-то показатель потому, что можем измерить“. В результате оценивается выборочная активность, которая никак не связана с исходными целями. Например, измеряется работа оператора аутсорсингового call-центра количеством принятых звонков, когда требуется повысить лояльность клиента и т. д».

Продолжение в следующем номере.