CRN/RE: Каким был 2005 г. для российского офиса Lexmark?
Лоран Перез: Количественные итоги нашей работы в России оглашать пока рано, но дать качественную оценку уходящему году уже можно. Для нас 2005 г. стал годом серьезных перемен. Мы пересмотрели партнерскую политику, разработали и запустили новую программу авторизации. Партнерам второго уровня статусы теперь присваиваются в зависимости от их основного вида деятельности (см. CRN/RE № 22/2005). Одновременно с этим были предложены новые принципы ценообразования, которые позволят реселлерам зарабатывать на продаже нашей техники больше, чем на продукции конкурентов. Мы надеемся, что это даст возможность сохранить уровень маржи в канале, а значит, заинтересовать партнеров в сотрудничестве с нами. Данные изменения вступили в силу в сентябре, а еще раньше, в мае, были открыты региональные представительства Lexmark во Владивостоке, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Самаре, Екатеринбурге, а также в Минске. До этого офисы нашей компании за пределами Москвы были только в Новосибирске и Санкт-Петербурге (с 1997 г.).
Что касается московского офиса, то в 2005 г. его штат вырос на треть. Изменения затронули и топ-менеджмент представительства: в августе 2006 г. компанию покинул исполнительный директор российского офиса Сергей Шахов, работавший в Lexmark с 1995 г. Теперь за работу российского офиса буду отвечать я. Впрочем, я руковожу им с 1994 г., но последние семь лет я делал это «удаленно», из-за рубежа. Теперь же я снова переехал в Москву.
CRN/RE: Когда менеджеру, отвечающему за развитие бизнеса в целом регионе, поручают руководить представительством в отдельной стране, складывается впечатление, что дела компании здесь идут не самым лучшим образом...
Л.П.: Нельзя сказать, что ситуация в России безнадежна, но, увы, она пока хуже, чем в среднем в мире. Так, по данным компании Data Quest (2004 г.), в мире мы занимаем четвертое место (с долей 16%) по объему продаж струйных принтеров. В России наша доля в этом сегменте значительно меньше. Та же ситуация и с поставками МФУ: в мире у нас 27% рынка, на Украине — 24%, а в России — лишь 10%. Что же касается общего рынка печатающих устройств, то, занимая в мире третье место, в России Lexmark не может похвастаться такими показателями. Поэтому сейчас российскому представительству необходимо решить две основные задачи. Во-первых, увеличить долю компании на рынке страны до общемировых значений. Во-вторых, заявить о себе как о поставщике тяжелых решений. В России наша компания больше известна как производитель дешевых устройств, но мы собираемся изменить эту ситуацию.
В дальнейшем мы будем фокусироваться на продвижении более дорогих моделей: струйных и лазерных принтеров среднего и верхнего ценового диапазона, а также МФУ. Для развития продаж этой техники разработана схема стимулирования партнеров, напрямую зависящая от того, какие продукты они продают.
Пока российским компаниям непросто продвигать нашу «тяжелую» технику — она известна не очень хорошо. Поэтому вначале необходимо увеличить наше присутствие на российском рынке, и для этого у нас есть широкий ряд продуктов и решений.
CRN/RE: В вашей партнерской программе введен статус авторизованного субдистрибьютора. Подобный шаг не характерен для работы вендоров на российском рынке. Подавляющее большинство из них рассматривают канал продаж в нашей стране как двухуровневый, а все партнеры, закупающие продукцию у официальных дистрибьюторов, — это дилеры.
Л.П.: Я считаю, что канал необходимо структурировать таким образом, чтобы партнеры получали статус, зависящий от специализации компании. Ведь разным партнерам нужны разные уровни поддержки. При этом большинство производителей, как мне кажется, работают в России по схемам, разработанным за рубежом, не учитывая особенностей страны. Но, если вендор хочет построить работоспособный канал, необходимо знать, что происходит не только на уровне дистрибьюторов, но и на всех уровнях вплоть до работы с конечным покупателем. Наша программа создана специально для российского рынка. И введение статуса авторизованного субдистрибьютора — один из примеров этого, в других странах у Lexmark нет партнеров с таким статусом. Прежде чем принять решение о введении этого статуса, в начале 2005 г. был проведен глубокий анализ российского рынка. Он показал, что в нашем канале кроме чистых дистрибьюторов и дилеров есть и другие компании, играющие, особенно в регионах, очень значимую роль.
Согласно новой программе авторизации партнеров второго уровня, есть два «крайних» статуса: дилеры — компании, продающие нашу продукцию конечным пользователям, и субдистрибьюторы — компании, у которых более 90% продаж идет через собственных партнеров.
Но канал состоит не только из этих игроков: большинство фирм продает нашу продукцию в разных пропорциях различным клиентам — частным пользователям, корпоративным заказчикам, дилерам. Эти партнеры получают статус реселлеров. Таким образом, каждая авторизованная компания, в зависимости от ее специализации, попадает в одну из вышеназванных категорий. По нашим оценкам, данная схема позволяет учесть интересы 99% партнеров.
CRN/RE: На что могут рассчитывать компании, ставшие вашими авторизованными партнерами?
Л.П.: Все авторизованные партнеры второго уровня получат прямую поддержку от нас, как от производителя, в том числе и финансовую. Мы стараемся построить прозрачную схему: каждый должен знать, что за свою работу он получит от нас фиксированную сумму, которая будет транслироваться по всей цепочке продаж от производителя к дилеру через дистрибьюторов и субдистрибьюторов. Очень важно, чтобы каждый партнер понимал: он может заработать, сотрудничая с нами. Именно поэтому мы тщательно выбираем партнеров. Но, если мы узнаем, что кто-то (дистрибьютор или субдистрибьютор) не выполняет обязательства по трансляции средств и присваивает себе лишнее, то мы будем выдавать компенсационные скидки нашим дилерам напрямую. Но я надеюсь, что до этого дело не дойдет.
CRN/RE: Когда можно ожидать первых результатов от реализации данной программы?
Л.П.: Надеюсь, что в наступившем году нам удастся переломить ситуацию на российском рынке печатающих устройств. Первые результаты должны быть заметны уже в первой половине 2006 г. Прежде всего нам необходимо наладить более тесное сотрудничество с уже существующими партнерами. Кроме этого мы конечно же будем работать над расширением партнерской сети — в настоящий момент мы ощущаем дефицит партнеров второго уровня. Но основная работа по «привлечению» новых компаний ложится на наши региональные представительства. Согласно планам, в 2006 г. количество партнеров должно существенно увеличиться.
CRN/RE: Но при таком росте сети хватит ли у вас средств для того, чтобы контролировать уровень маржи в канале?
Л.П.: Как я уже сказал, в 2005 г. были разработаны новые правила ценообразования, позволившие нам ввести новое понятие — «минимальная розничная цена». До этого мы оперировали другим термином — «рекомендованная розничная цена». Таким образом, если раньше партнер мог снижать цену, руководствуясь только своим желанием заработать, то сейчас он не имеет права продавать наше оборудование дешевле указанного значения. Конечно, в связи с этим встает вопрос контроля: чем больше партнерская сеть, тем сложнее уследить за поведением каждого участника канала. Но, с другой стороны, здесь есть и свои преимущества: добропорядочные партнеры информируют нас о фактах демпинга. А теперь, когда у нас есть сеть региональных представительств, отслеживать уровень цен в регионах стало еще проще. И если кто-то начинает «ронять маржу», мы узнаем об этом довольно быстро.
Санкции же, применяемые к нарушителям, стандартные — в прямом смысле наказываем их рублем. Мы сейчас больше заинтересованы оказывать финансовую поддержку компаниям, которые действительно хотят продвигать нашу продукцию, действуя в рамках нашей стратегии. Мы имеем право отказать в авторизации, а значит, «не дать» денег тому, кто хоть и продает большие объемы нашей продукции, но делает это только за счет демпинга.
