ИТ-секреты успеха Tenfold

Розничная сеть супермаркетов Tenfold по продаже ноутбуков начиналась с одного магазина, стандартного набора торгового оборудования и приходящего бухгалтера со своей бухгалтерской программой.

Первые четыре магазина появились благодаря использованию преимуществ виртуального офиса и простой Web-заглушки в Интернете с адресами каждого из открывавшихся салонов. Вначале у нас даже не было распределительного склада — товар доставлялся непосредственно от дистрибьюторов к прилавку магазина.

Продажи строились с витрины. Управление запасами на точках продаж и заказы у поставщиков товара производились с удаленных рабочих мест, а ноутбуки и беспроводные технологии позволяли работать в любом удобном месте, где был доступ к Всемирной паутине и «аське».

Тогда у нас был крайне ограниченный ассортимент, мы продавали только наиболее ходовые ноутбуки и самые необходимые к ним аксессуары. Но когда номенклатура перешла за вторую-третью сотню позиций (сейчас их уже более 2 тыс.) и количество магазинов выросло, появилась необходимость устранять проблемы пересортицы, несоответствия полученного и заказанного товара, организовать распределительный сортировочный склад, ввести новые методы учета и контроля движения товара, его распределения, сбыта и управления складскими запасами.

Соответственно встали вопросы автоматизации учета и распределения финансовых потоков, создания офиса с полноценной бухгалтерией, продукт-менеджерами, складской, транспортной, инженерно-технической и кадровой службой, ОТК и т. д. и т. п.

Для нормального роста торговой сети нужно было сделать следующий качественный шаг — автоматизировать бизнес-процессы и решить вопросы безопасности информации. Эти задачи мы успешно решили собственными силами.

Шаг № 1: выбор программной платформы

К выбору программной платформы мы подошли серьезно и пригласили бизнес-аналитика, который в достаточно короткие сроки описал текущие бизнес-процессы и дал рекомендации по их трансформации. Далее он при участии нашего ИТ-специалиста написал объемное ТЗ с ролевыми функциями персонала и точками входа-выхода бизнес-процессов, определил перечень необходимых внутренних и внешних учетных документов и т. д.

Мы начали искать подходящий для нашего вида деятельности готовый коробочный продукт. Важными факторами выбора были гибкость системы, ее масштабируемость в будущем, контроль за распределением информационных потоков между персоналом, наличие элементов управления взаимоотношениями с клиентами, мерчандайзингом, продукт-маркетингом и топологией витрин.

Отдельным важным пунктом стояла задача положить конец мелкому воровству в магазинах со стороны персонала.

Шаг № 2: подрядчик или свои программисты?

Как и большинство начинающих компаний, дорогую систему мы себе позволить не могли. Рассмотрели все — от известных западных русифицированных продуктов до разнообразных российских систем. Одни страдали избыточностью функциональных возможностей, что повышало стоимость продукта и внедрения, в других не хватало нужных нам инструментов, а доработка необходимого инструментария стоила для нас слишком дорого. Тогда мы решили, что найдем подрядчика на оптимальную по цене систему «1С» и пусть нас автоматизируют!

К сожалению, анализ ситуации на рынке услуг и продуктов «1С» показал, что и этот вариант не для нас. Если цена на услуги устраивала, то нас ставили в длинную очередь, а если у компании-внедренца были свободные сотрудники, готовые приступить к работе хоть завтра, то мы фактически попадали на красиво выстроенный «развод» вверх по цене и дальние сроки по конечным доработкам. Все начиналось с того, что нам говорили: ваше ТЗ хорошее и подробное, но нам оно не нужно, мы сами проведем исследование ваших бизнес-процессов — причем за отдельную плату. Потом последовал бы этап написания рекомендаций, и, в случае нашего согласия, нам бы написали новое ТЗ и выставили счет на приличную сумму за все необходимые работы с дальнейшими доделками и корректировками «по живому» в течение почти года и далее в таком духе.

Оставался еще один вариант — накупить множество готовых модулей «1С», написанных разными разработчиками, и попытаться своими силами их стыковать. Простая арифметика показала, что и это для нас дороговато.

Тогда мы приняли решение набрать штат программистов и, взяв за основу проверенную платформу «1С», попробовать реализовывать свое ТЗ самостоятельно. Мы начали с бизнес-образующих процессов: закупка — склад — обработка и распределение товара — прием товара в рознице — выкладка на витринах, его продажа и касса — возврат от покупателя и сервис.

Этот этап занял у нас два-три месяца. Мы использовали стандартное складское, кассовое и компьютерное оборудование, которое купили непосредственно у поставщиков, на чем неплохо сэкономили, т. к. стоимость готовых кассовых комплексов или рабочих мест кладовщиков и продавцов в компаниях, продающих решения «1С», сильно завышена.

Как оказалось, можно легко обойтись следующим набором: кассой, подключаемой к ПК, и фискальным компьютерным регистратором; штрихкод-сканером, подключенным по стандартным протоколам в разрыв между клавиатурой ПК и интерфейсом кассы; переносными штрихкод-сканерами для нужд склада и проведения плановых и внеочередных инвентаризаций в магазинах, а также принтером штрихкод-этикеток и обычным небольшим офисным МФУ для печати ценников и сканирования заявлений от покупателей с претензиями и т. п.

Что дает штрихкодирование

Внедрение этикетирования товара и тотального штрихкодированного учета, включая личные карточки продавцов и некоторые документы, однозначная и сквозная привязка движения товара к документам и операциям по складам, транспорту и кассе позволили нам решить ряд важных проблем:

• ликвидировать пересортицу в магазинах, на складе и на транспорте за счет автоматической сверки доставленного товара на склад магазина с отгрузочными документами, созданными на распределительном складе и в заявке магазина на доставку;
• сократить процесс инвентаризации магазина с одного дня до двух часов максимум;
• устранить потери товара на транспорте и в магазинах, после чего в полной мере заработал механизм материальной ответственности персонала;
• выявить товары, регулярно используемые продавцами для того, чтобы «протестировать дома и понять — как работает», и прекратить товарные потери по данной статье от уценок;
• перейти к контролю расхода на точках POS-материалов и упаковочных материалов, канцелярских товаров;
• обеспечить контроль возврата товара поставщику и от клиента, сократить вполовину необоснованные возвраты от клиентов;
• выявить несоответствия закупленного и поставленного товара;
• внедрить систему персональных клиентских дисконтных карт;
• наладить автоматическое распределение товара на точки, сэкономив порядка 40% рабочего времени закупщиков;
• перейти на автоматическую печать ценников на все товары, поступившие на склад магазина и добавленные в ассортимент компании, и на все товары, по которым прошло изменение цены с момента предыдущей сессии, т. е. в пределах одного рабочего дня;
• расширить характеристики, описывающие товар на ценниках;
• создать раздельные типы и форматы ценников для разных товарных групп;
• обеспечить гибкое ценообразование под клиента.

Наша особая гордость — возможность уйти от единой фиксированной розничной цены по всей сети и перейти к адаптивной цене для каждого клиента в каждом магазине. Теперь мы можем поставить на ценнике на один и тот же товар индивидуальную цену, в зависимости от месторасположения магазина, социального и психологического типа посетителей, а также конкурентной ситуации в данном месте, но все это в заданных из офиса ценовых рамках. Продавец же получил возможность торговаться от указанной на ценнике цены, опять-таки в заданных ценовых рамках.

Параллельно с этим решение проблем с формализацией оприходования товара, инвентаризацией, списанием товара через кассу, инкассацией банка, ежедневным контролем Z-отчетов и его сопоставлением с базой вкупе с видеонаблюдением привело к довольно болезненным для нас увольнениям продавцов, стало ясно, кто ежедневно подрабатывал за счет компании.

Пришлось срочно набирать персонал, а это не быстрый процесс. Зато теперь у нас есть и свой тренинг-менеджер, преподающий основы психографики и психотипов покупателей, и играющий тренер, своеобразный мастер-продавец, обучающий отстающих продавцов непосредственно за прилавком, оценивающий их способность к самообучению и лояльность к компании.

Прозрачная оплата труда и информбезопасность

Заработок продавца — один из важнейших стимулов продаж, а открытость информации его только усиливает, т. к. однозначно позволяет продавцу соотнести трудозатраты и результат работы, выраженный в звонкой монете.

Естественно, ни один план продажи не будет выполнен, если каждый продавец его не знает и финансово не заинтересован в его реализации. Но тут возникает проблема информационной безопасности компании по отношению к конкурентам, продавец должен знать лишь то, что должен, и не более. Поэтому следующим этапом автоматизации стала работа над контролем и ограничением информационных потоков по отделам компании и по визуализации для торгового персонала результатов их работы.

На помощь нам пришел все тот же штрихкод-сканер. Мы просто присвоили каждому продавцу индивидуальный номер, перевели его в штрихкод и выдали соответствующие бэйджи, с помощью которых продавец оформлял покупку индивидуально на себя.

Оставалось визуализировать результат его персональных продаж. Для этого был использован специально написанный программный мост от базы «1С» к Web-приложению, причем доступ к отображаемой информации продавец мог получить, только работая в корпоративной сети, со своего рабочего места. Получив первую заработную плату, продавец уже точно соотносил условный рейтинг со своим возможным заработком за один рабочий день и месяц.

Для стимулирования соревновательности и мотивации к продажам мы дополнительно поощряли пятерку лучших продавцов экстра-бонусом из накопительного фонда, отчисляемого с продаж каждого магазина, т. е. с каждого продавца, и увольняли трех худших по итогам квартала. Однако в конечном итоге нам пришлось отказаться от увольнения трех худших и перейти к дополнительному обучению отстающих.

Сейчас наши программисты работают над созданием нового рейтинга, учитывающего персональные продажи по товарным категориям и корреляции продаж основных устройств и принадлежностей к ним.

Товар лицом через Интернет

Следующим важным для нас этапом стало отображение на интернет-витрине торговой сети ассортимента товаров в соответствии со складским запасом магазинов.

Поддерживая идею «единого информационного поля», мы решили написать свой оригинальный интернет-движок, отвечающий следующим требованиям:

• модульность и возможность дальнейшей оптимизации для продвижения в поисковых системах;
• разделенный интерфейс управления контентом разделов сайта и независимость этого процесса от Web-администратора;
• возможность легко загружать любые дизайнерские шаблоны;
• совмещение с базой «1С» и динамическое формирование контента каталогов товара;
• автоматическое управление состоянием баннеров и лентой новостей с премодерацией;
• интернет-корзина и регистрация пользователей;
• элементы управления взаимоотношениями с клиентами и возможность работы с дисконтной системой и картами компании.

На первую версию продукта у нас ушло почти полгода, столько же на разработку структуры, сбор первичной текстовой информации и оптимизацию интерфейса для пользователей.

Каждый отдел получил свой кусок:

• сервис — базу о состоянии выполнения ремонтных заказов, а клиенты — информацию о том, как протекает ремонт.
• маркетинг — возможность управлять информацией об акциях.
• PR — управление корпоративными текстами и лентами новостей, рассылкой информационных материалов.
• отдел закупок — возможность отображения товара на любом количестве сайтов в нужной иерархии и сегментации.
• отдел продаж — управление главной интернет-витриной, т. е. промо-блоком новинок и дисконтируемых товаров, а также управление через базу «1С» ценами на товары, доступные к резервированию через Интернет.
• розница — отображение на сайте розничной сети всего ассортимента товаров, доступного на витринах магазинов, и полное их техническое описание.

Кроме того, наличие необходимой информации о товаре на сайте розничной сети стало логичным поводом для того, чтобы закрыть доступ в Интернет торговому персоналу (оставили только окно сайта компании). Тем самым мы существенно сократили расходы на интернет-трафик магазинов, но пришлось создать дополнительный внутрикорпоративный ресурс, на котором есть вся необходимая для продавцов информация (новости о продуктах и их описания, руководства пользователей, рабочие документы, бланки, шаблоны, электронные версии POS-материалов и т. п.).

Чуть позже на сайт розничной сети мы добавили элементы полноценной интернет-торговли, и эта версия движка сайта легла в основу создания отдельного B2B-сайта компании предназначенного для работы с корпоративными клиентами и региональными партнерами.

Болезнь роста, лекарство — распределенная база

Со временем, при расширении ассортимента и увеличении количества магазинов, база стала неповоротливой. Проанализировав проблемы, мы пришли к выводу о необходимости полного изменения топологии и архитектуры корпоративной сети, создании распределенной базы данных, событийном обмене данными между розницей и офисом, запуске альтернативного проводного канала связи на случай отключения основного и переходе на терминальный режим работы (терминал нам обходится менее чем в 200 долл.).

Решили эту проблему без привлечения сторонних системных интеграторов. Пока наше ноу-хау оставим в секрете, но могу с уверенностью сказать, что достигнутый уровень возможной масштабируемости корпоративной сети позволяет нам практически безболезненно для скорости обработки SQL-запросов увеличивать количество магазинов, и нам не важно, где они будут расположены, в каком городе, — была бы связь между магазином и офисом.

Предстоящие решения

Покончив с проблемой перехода к новой топологии сети и архитектуры базы, мы занялись масштабами нашего присутствия в интернет-пространстве и формированием пула интернет-магазинов, каждый из которых направлен на свою группу потенциальных клиентов. Это ставит перед нами задачу сделать инструмент ценообразования еще более гибким и ввести в созданную систему модуль автоматического мониторинга цен конкурентов.

Вслед за этим настанет очередь создания модуля автоматического расчета прогноза продаж и модуля расчета падения цены на товары в зависимости от динамики цен закупки, ликвидности и этапа жизненного цикла товара, а также рекомендаций по минимальным партиям закупаемого товара и неснижаемому складскому остатку, от оборачиваемости, вклада в прибыль и оборот, логистического плеча и финансовых условий поставщика.

Финалом, по-видимому, станет модуль мерчандайзинга и торгового маркетинга, который позволит нам управлять топологией карты витрин, причем каждого отдельного магазина, в зависимости от его формата и конфигурации торгового пространства, с учетом проводимых в данный момент маркетинговых акций и рекламной активности вендора.

Что касается человеческих ресурсов, то нужны лишь бизнес-аналитик, он же — постановщик задач, минимум два-три программиста «1С», системный администратор и Web-программист.

* * *

Мы выбрали для себя непростой путь, последовательно автоматизируя задачи согласно нашим приоритетам. Кто-то может сказать, что это долго и не так экономно, как кажется на первый взгляд. Верно, но затраты не столь велики и достаточно постоянны, растянуты во времени, а каждый этап автоматизации увеличивает эффективность работы компании и повышает ее рентабельность.