Компания RRC пригласила своих самых крупных партнеров принять участие в «Бретонском автовояже». Стартовой точкой его был выбран французский город Брест в провинции Бретань — крупный порт и место проведения ежегодного европейского фестиваля короткометражных фильмов. До него участники добирались парижским экспрессом. А возвратились в столицу Франции на арендованных автомобилях. Маршрут путешествия пролегал через города Кимпер, Конкарно, Понт Авен, Лорьян, Ванн-Гольф де Морибан, Гиеранда, Ля Боль, Сен Назэр, Нант, Тур и знаменитые замки Луары. Длина автопробега составила более тысячи километров.
В автовояже участвовали 27 человек, разделенные на семь экипажей. Путешественники не просто осматривали достопримечательности из окна авто, но и соревновались в конкурсе на лучшее знание Франции. Для каждого дня поездки была выбрана определенная тема: кухня, литература, история, география и т. д. Найти ответы на вопросы, подготовленные организаторами, можно было, только посетив определенные места или пообщавшись с местными жителями.
Интересно отметить, что это автопутешествие стало одним из первых крупных мероприятий, проведенных RRC после объявления в феврале 2008 г. новой стратегии работы с партнерами. Реализация стратегии была возложена на Светлану Туманову, руководителя отдела по работе с партнерами.
Она пояснила, что теперь работа с партнерами будет вестись более системно и глубоко, чем раньше. «В течение первых полутора лет я одна выполняла эту работу, занималась налаживанием отношений с партнерами, но числилась в отделе продаж, хотя и занималась не продажами как таковыми, а тем, что называется «поддержкой», — рассказывает она. — Конечно, мне хотелось, чтобы этим занимался не один человек, а полноценный отдел, такой, как у других дистрибьюторов. Думаю, что мой опыт, мое видение того, как необходимо работать с партнерами, были учтены при формировании новой концепции работы».
Сейчас такое подразделение компании создано. По словам Светланы, его основная задача — сделать реальностью индивидуальный подход к каждому партнеру. Одному человеку это конечно же не под силу. В настоящий момент партнерская база дистрибьютора насчитывает 1,5 тыс. компаний, из них активных — более 700. «Говорят, что менеджер может качественно заниматься 30 контактами. Работая у вендора, я вывела для себя цифру — 100 партнеров. Это порог, переходя который ты просто «теряешься» и обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов не можешь физически», — считает Светлана. Поэтому для улучшения качества работы нужны дополнительные люди.
Но просто «набирать» людей, исходя из количества партнеров, в компании не захотели. Идея новой концепции заключается в том, чтобы создать структуру, которая берет не числом, а функционалом, который в нее заложен.
В настоящий момент в штат отдела по работе с партнерами входит менеджер по привлечению новых компаний, который мотивирован на расширение партнерской сети. Его коллега отвечает за «качество» дилеров. Он занимается ключевыми партнерами, но не столько общением с ними, сколько анализом базы, их продуктовых портфелей и предпочтений, а также оценкой положения, которое занимает RRC в этих компаниях. Кроме того, в новую структуру входят региональные представители, работающие в режиме home office. Такая структура есть только в российском офисе дистрибьютора. По мнению представителей компании, в других странах, где работает RRC, она не очень-то нужна: у нас и территория, и объем бизнеса гораздо больше, чем в остальных странах, да и менталитет жителей Восточной Европы совершенно другой.
«Я бы хотела подчеркнуть, чем наша система отличается от того, что есть у многих дистрибьюторов, — говорит Светлана Туманова. — У них существует отдел маркетинга, который общается с вендорами и делает то или иное, исходя из пожеланий поставщиков. Получается, что компания проводит «вендорский маркетинг», немного забывая о своих целях, о том, что она сама для себя хотела бы сделать, о том, какая у нее имеется база, как правильно с ней работать, добиваться ее стабильности. Наша идея такова: у нас есть своя база партнеров, мы ее анализируем и изучаем потребности именно партнеров и, исходя из этого, готовим ее к появлению продукции новых вендоров в нашем портфеле. Это сделано для того, чтобы мы могли поддерживать продажи всего продуктового портфеля».
Многие программы, формируемые для партнеров, направлены именно на продажу пакета продуктов. Конечно, вендоры совместно с RRC запускают свои программы, но для подразделения Channel важно добиться, чтобы партнер работал с дистрибьютором, а не только с «любимыми» производителями. «Мы хотим создать такой канал, в который можно будет вводить новых производителей без особых проблем, — комментирует Туманова. — И для этого совсем не обязательно, чтобы партнеры были чрезвычайно лояльны к дистрибьютору. Вполне достаточно здорового уровня. Просто канал должен стать «проторенной дорожкой». Иными словами, у нас есть продавец, у которого наработан контакт в компании-интеграторе. И он предлагает последнему то, что тот пока не покупал. Скорее всего, партнер, который доверяет поставщику, захочет узнать, что же ему предложили». По ее словам, никто не собирается предлагать партнерам «мертворожденных детей»: «Есть такие вендоры, которые ходят по нашему рынку не по первому кругу, ищут себе партнеров, но с ними уже никто работать не хочет. Да и мы для таких производителей вряд ли сможем построить канал продаж. Но если приходит вендор, которому есть что предложить каналу, а мы «подписываем» производителей, интересных не только для нас, но и для наших партнеров, то мы можем помочь им развиваться. Ведь у нас уже есть налаженная схема работы: регулярные рассылки, общение на уровне продавец — партнер, сегментированная дилерская база, для каждой части которой формируется свое предложение. Получается, что мы достаточно быстро доставляем информацию заинтересованным в ней компаниям, а одновременно с этим помогаем развиваться и нашим дилерам: предлагаем им первым «горячие пирожки» — очень интересные продукты».
Удачным примером введения нового продукта в партнерскую сеть в компании считают работу направления автоматической идентификации данных — POS-терминалы, сканеры и принтеры штрихкодов, другое оборудование для автоматизации оптовой и розничной торговли. До появления этих систем в портфеле дистрибьютора большинство партнеров не работали с подобным товаром. «Мы предлагали «новинку» интеграторам, телекоммуникационным компаниям, которые пробовали этот продукт, только потому, что это был действительно новый рынок, а мы давали возможность заработать на нем. Сегодня, спустя несколько лет, это направление занимает существенную долю в продажах нашей компании», — поясняет Светлана Туманова.
Дистрибьютор структурирует свой канал не только по специализации партнеров (классические реселлеры, интеграторы, перепродавцы и т. д.), но и по объему совместного бизнеса. Таким образом, были выделены партнерские уровни: «Магистр», «Бакалавр», «Студент», «Абитуриент».
«Когда создался департамент, было важно пересмотреть всю концепцию работы с партнерами, а не просто придумать отдельные программы, — комментируют в компании. — Поэтому мы решили создать некие объединения партнеров, не единое сообщество RRC, которое тоже есть, а партнерские клубы в зависимости от того, каков объем нашего с ними бизнеса. По итогам года каждый партнер попадает в один из клубов, где остается весь последующий год: партнеров много, но к каждому нужен индивидуальный подход. Мы решили разделить их на клубы, в рамках которых и предлагаем пакеты опций, на которые они могут рассчитывать: маркетинговая и кредитная поддержка, обучение и т. д.». Кстати, обучение занимает в пакете предложений не последнее место. Именно с ним связаны и названия «групп» партнеров.
В RRC признают, что в этой схеме нет ничего нового или сложного. Но уже сейчас, спустя полгода с момента запуска программы, система помогла ранжировать партнеров и работать с разными типами клиентов по-разному. В компании стремятся к созданию атмосферы клубности: «Нам бы хотелось показать партнерам, что мы все вместе отдыхаем, учимся, обсуждаем общие для данного клуба проблемы. Ведь кроме финансовых вопросов, которыми занимается отдел продаж, есть еще много тем, которые партнеры хотели бы обсудить с нами», — поясняет Туманова.
Конечно, в компании постоянно работают над улучшением качества и других уже существующих сервисов (логистика, финансовые услуги и т. д.). Но здесь уверены: обязательное условие более тесных отношений с партнерами — это индивидуальный подход. Но возможен ли такой подход, если численность партнерской сети — 1,5 тыс. компаний? В RRC уверены, что да.
В настоящий момент проводится анкетирование всех партнеров, в ходе которого выясняется, чего не хватает каждому для того, чтобы увеличить оборот с дистрибьютором. Затем эти данные вносятся в карточку клиента во внедренный недавно CRM-модуль. Таким образом, продавец от лица дистрибьютора может предлагать партнеру ту поддержку, которая ему действительно необходима, а не то, что нужно «всем дилерам» или «какой-то группе». «Самые большие обороты мы делаем с нашими магистрами, — объясняет Туманова. — Но несмотря на это, опрашиваем и выявляем потребности всех дилеров. Наша задача не увеличить продажи самым большим, а контролировать устойчивость канала. Значит, необходимо увеличивать продажи средним и мелким компаниям. Почему? Потому что о крупных и так все заботятся: и продавцы, и продакты, и первые лица компании. Но если вдруг кто-то из крупных решит уйти, тут-то и случается драма. И на такой случай надо иметь некий противовес в виде «подрощенных малышей». Конечно, в группах «Студенты», «Абитуриенты» действуют законы статистики, и им предлагаются какие-то более общие «услуги». Но опрашиваются действительно все партнеры».
Стоит отметить, что в штат отдела по работе с партнерами входят еще и ивент-менеджеры, занимающиеся организацией мероприятий для разных групп партнеров. Подобные должности есть и в зарубежных офисах дистрибьютора. И это при том, что с некоторых пор на ИТ-рынке стали поговаривать, будто «партнерские поездки» перестали быть интересными.
«Я считаю, что они нужны, —отвечает на это Туманова. — Ведь получается, что постоянно ездит очень узкий круг людей. А мы стараемся его расширить. Если поездка — приз за участие в маркетинговой акции, едет конкретный закупщик, выполнивший «таргет». Если учесть, что специалисты на этих позициях в компаниях меняются часто, то и наши мероприятия посещают разные люди, совершенно не избалованные вниманием и поездками».
Оценка эффективности мероприятия, по ее мнению, складывается из двух вещей. Мнение тех, кто заказывал это мероприятие со стороны дистрибьютора (чаще всего продакт-менеджеров), и оценка участников. Результаты таргетной программы рассматриваются еще до поездки. Если речь идет просто о конференции, то через определенный срок подсчитывается, сколько «принесли» в бизнес приглашенные компании.
«Эффективность мероприятия, проведенного во Франции, оценить сложнее, чем простую конференцию, — говорит Светлана Туманова. — Чем больше креатива, тем сложнее оценить мероприятие. Но у данной поездки была цель — оставить компании-«Магистры» в этой группе до конца года. И если их обороты с нами не упадут, значит, мероприятие можно считать успешным. Ну и конечно же мы будем следить, как изменились показатели работы каждого партнера».
В компании считают, что говорить о результатах программы пока рано. Конкретные итоговые цифры будут озвучены только в конце года. Но планируется, что в этом году оборот RRC вырастет по сравнению с 2007 г. не менее чем на 40%. Конечно на этот рост будут работать все подразделения компании, а не только вновь созданный отдел.
Что же касается численности партнерской сети, то в RRC рассчитывают на 20%-ный рост: рынок уже сложился, да и RRC — дистрибьютор не широкопрофильный.
«Хочется не просто увеличить количество партнеров, а улучшить работу с уже имеющимися, — говорит Светлана Туманова. — Существующая база — рабочая, но мы видим, что можем продавать им гораздо больше. Наша цель — стать для них дистрибьютором номер один».
