Методика Balanced Scorecard (BSC, система сбалансированных показателей) появилась менее 20 лет назад. Ее появление было связано с попытками найти способы оценки эффективности работы предприятий на основе нефинансовых показателей. Многие компании столкнулись с тем, что балансовая и рыночная стоимость бизнеса отличались в разы — из-за сложности учета в финансовом выражении таких нематериальных активов, как инновации, репутация на рынке, кадровый интеллектуальный потенциал. Их не удается напрямую отразить в показателях ROE, EBITDA или Cash Flow, а учитывать все эти активы при принятии управленческих решений жизненно необходимо. Профессора Гарвардской школы экономики Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали систему контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившую название Balanced Scorecard. BSC — составная часть BPM (Business Perfomance Management), системы управления эффективностью бизнеса.

Существует известное выражение — «управлять можно только тем, что можно измерить». Но найти показатели, которые будут отражать движение компании в нужном ей направлении, не так просто. Первоначально авторы концепции BSC задали 4 группы, внутри которых компания может формировать свои ключевые показатели эффективности (KPI). Это «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы», «обучение и рост». Можно создать множество индикаторов работы компании, ее подразделений, сотрудников, выполнения различных бизнес-процессов, но никакие показатели сами по себе не имеют смысла в отсутствие стратегии.

BSC — кому это нужно?

Стратегические цели — карта задач — карта сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки достижения требуемых результатов) — создание «приборной панели» для менеджера каждого уровня (показатели, которыми он оперирует в своей деятельности). Такой должна быть последовательность применения методики.

«Если организация может понятно сформулировать, чего она хочет добиться в результате своей деятельности, то внедрение формальных методов оценки эффективности, безусловно, поможет. Если же компания не может дать четкий ответ, в какой точке А пространства она находится сейчас и в какой точке В она хотела бы быть через год, три, пять лет, то и внедрение методик будет малоэффективным», — говорит Григорий Липич, генеральный директор ABBYY Россия.

«Система сбалансированных показателей делает прозрачными процессы, протекающие в компании, помогает понять их взаимосвязи в числах, в связях триггеров. Благодаря этой прозрачности можно совершенствовать работу компании. Возможность выработать и «оцифровать» желаемую модель успешного бизнеса, контролировать движение к этому идеалу, вовремя распознать и предотвратить проблему — вот что получают те, кто применяет эту систему», — считает Дмитрий Гуров, директор по корпоративному управлению компании «Открытые Технологии».

В то же время внедрение методики BSC нужно далеко не всем ИТ-компаниям. Иван Зубарёв, функциональный консультант компании i2 СНГ, полагает: «Построение карты сбалансированных показателей — это отдельный трудоемкий проект, требующий учета всех направлений компании и участия всех ее сотрудников. То, что необходимо отвлечь большое число работников от производства, предоставить полный объем статистических данных, а главное — реорганизовать внутренние бизнес-процессы, обычно и так приносящие немалую прибыль, — всё это становится серьезным сдерживающим фактором для руководителей».

Поскольку применение BSC непосредственно связано со стратегическим планированием, то внедрение в полном объеме классической схемы BSC в тех компаниях, где нет долгосрочной стратегии, может быть излишним. «Многие компании у нас сейчас относятся к категории start-up, и в большинстве случаев их цели очень просты: выполнение конкретного проекта, получение прибыли. Такие компании не нуждаются в сложных методах мотивации, — считает генеральный директор компании «Ай-Теко» Виталий Подшивалов. — Вот если ставится цель через 10 лет максимизировать стоимости фирмы или прибыль, то это другое дело...» Например, компания собирается сначала провести экспансию и только потом сконцентрироваться на получении прибыли. В этом случае используются KPI, характеризующие исключительно объем, размер, скорость экспансии, а показателей, связанных с прибыльностью бизнеса, не будет. Затем стратегия изменится и на первый план выйдут KPI тех видов деятельности, которые направлены на получение прибыли.

Для небольшой инновационной компании BSC тоже может лишь усложнить жизнь. Так, в компании «Верисел-Иконтри» конкурентные преимущества определяют уровнем новаций, а не эффективностью рутинной деятельности. Управление осуществляется на основе корпоративного контроля, а не администрирования. Корпоративный контроль ориентирован на ответственность менеджеров и не требует обязательной формализации бизнес-процессов, а следовательно, использования КPI. Концепция BSC, как считают в компании, не поддерживает принцип «accountability» — подотчетности ответственных менеджеров, на котором основано управление «Верисел-Иконтри».

Некоторые компании идут по пути частичного использования BSC в удобной для них форме. «Систему, действующую в масштабах всего предприятия, мы не применяем. Это неоправданно дорого. Однако мы имеем наборы KPI для разных участков и синхронизируем целевые значения показателей и таким образом получаем логичную взаимосвязь различных аспектов деятельности», — рассказывает Дмитрий Гуров.

В i2 СНГ применяется только метод KPI, не требующий, в отличие от BSC, стратегического перенаправления деятельности. «Показатели эффективности устанавливаются как внутри фирмы, так и для клиентов. В частности, мы используем KPI как оценку результатов внедрения логистических ИТ-проектов в рамках направлений SCP (supply chain planning) и SCE (supply chain execution), а также в рамках отдельных проектов оптимизации различных звеньев цепочки поставок», — говорит Иван Зубарёв.

Как показал опыт, применение BSC возможно и для отдельно взятого подразделения компании. «В одном из наших проектов ИТ-подразделение формировало стратегическую карту для себя. Многолетняя успешная работа системы сбалансированных показателей в этом подразделении подтвердила применимость и эффективность использования BSC», — рассказывает Андрей Коптелов, директор департамента развития и внедрения ИТ IDS Sheer.

Самое сложное в применении BSC — не считать лишнего, но и не упустить важного. BSC — весьма дорогостоящий проект, буквальное следование теории заставляет некоторые компании тратить колоссальные ресурсы на сбор и мониторинг огромного количества первичных показателей, их консолидацию и выявление взаимного влияния.

«На ИТ-рынке постоянно меняются технологии, связи между игроками, направления инвестирования (порой на диаметрально противоположные). Думаю, что в этих условиях масштабное применение BSC грозит большими потерями в быстроте реагирования, в способности, образно говоря, поменяться вчера, чтобы быть современным сегодня. Однако в целом для ИТ-компаний нет непреодолимых препятствий в использовании методики BSC», — считает Дмитрий Гуров.

Продолжение в следующем номере.