Все будет хорошо?

Пригодится ли ИТ-компаниям «наследство 2000-х» — установка на бесконечный оптимизм

Последние 10 лет экономическому росту соответствовала и оптимистическая психология российского ИТ-бизнеса.

Главными задачами тогда были еще больший рост, еще большее увеличение доли рынка, предложение заказчикам и потребителям все большего количества товаров, проектов, услуг.

Пока рос рынок и бизнес-условия существования оставались относительно благоприятными для всех, задавать вопрос — в чем причины этих успехов? — не было особого смысла. Но нынешний кризис заставил задуматься — действительно ли компании работали успешно?

В нашем материале мы попробуем проанализировать, осознавали ли участники ИТ-рынка, в чем причина их успехов, как изменится само представление об успешности в связи с кризисом, и ответить на вопрос — какой будет «идеология» и принципы бизнеса в новых условиях?

Но нынешний кризис заставил задуматься — действительно ли компании работали успешно?

В нашем материале мы попробуем проанализировать, осознавали ли участники ИТ-рынка, в чем причина их успехов, как изменится само представление об успешности в связи с кризисом, и ответить на вопрос — какой будет «идеология» и принципы бизнеса в новых условиях?

Трезвый взгляд в прошлое

Когда мы задавали представителям компаний вопрос: «Понимал ли российский ИТ-бизнес, что значительная часть его успехов основана не на выдающихся бизнес-моделях, а на благоприятной экономической ситуации?», — честно говоря, ожидали скорее ответов-возражений и пояснений, что, несмотря на благоприятную конъюнктуру, ИТ-компании сами добивались своих показателей. Но многие из ответивших согласились с этим утверждением...

«Развитие многих секторов российской экономики, в том числе рынка ИТ и инфобезопасности, длительный период времени базировалось на благоприятной экономической конъюнктуре. Не только выдающиеся, но даже и успешные бизнес-модели можно пересчитать по пальцам», — считает Владимир Гайкович, генеральный директор компании «Информзащита».

Так и не стали локомотивом...

Виталий Фридлянд, генеральный директор Fujitsu Technology Solutions в России и странах СНГ: «Конечно, российский бизнес в той части, которая называется „ИТ“, осознавал, что значительная часть его успеха основана на благоприятной экономической ситуации.

В своих выступлениях и интервью я всегда говорил, что российский ИТ-бизнес, с точки зрения макроэкономики, не является локомотивом; например, доля ВВП, создаваемая ИТ-бизнесом, равна погрешности, с которой измеряется этот ВВП. Поэтому если говорить об ИТ-инфраструктурных решениях как таковых, то не было создано никаких выдающихся технопарков, не было серьезных проектов, где был бы виден возврат от инвестиций в ИТ, и все проекты только поддерживали ту или иную отрасль, то или иное предприятие, в зависимости от его размера: огромный конгломерат, концерн, холдинг, государственная структура, министерство, ведомство или предприятие среднего или малого бизнеса — в конечном итоге, функции, которые предназначались для информационных технологий, — это были функции поддержания бизнеса. Совсем просто — это были, как правило, функции бухгалтерии, если уж совсем на землю опускаться, в какой-то степени CRM, ERP-системы — в очень небольшом объеме, потому что промышленности как таковой не было, а та, которая была, — это остатки советской индустрии или какие-то начальные ростки той промышленности, которая появилась уже в постсоветское время. Это были так называемые АСУ-шные системы, где доля информационно-технологических задач была скорее технологическая, чем информационная.

Российский ИТ-бизнес это осознавал, его представители всегда говорили, что существенно зависят от госбюджета. По разным экспертным оценкам, это зависимость процентов на 60–70.

Вторая часть: тот рост, который показывался, — это по своей сути эфемерные цифры. Вендор говорит о, условно, тысяче единиц оборота (причем не важно — в миллионах рублей, долларов, квазирупий), соответственно эта тысяча у дистрибьютора превращалась в 1150 (15% маржи), у дилера она превращалась в 1200, а у конечного пользователя его закупочная цена была 1300. А дальше ведомства, которые считали объем российского бизнеса, складывали 1000 вендора, 1150 дистрибьютора, 1200 дилера и так далее и получали в конечном итоге 5000 — и это называлось оборотом российского ИТ-бизнеса. Я, конечно, утрирую, но случаи мне известны. А верить западным агентствам, когда происходила накачка информацией — например, у одного „любимого“ мною вендора (естественно, не Fujitsu Siemens Computers и не Fujitsu Technology Solutions), если посчитать по его оценкам, сколько продается ноутбуков, то получается почти по Жириновскому: „каждому мужику — по бутылке водки, каждой бабе — по мужику“, то есть у каждого десятого было по их ноутбуку. Это, конечно, бред.

Отвечая на первый вопрос — люди, которые смотрели на вещи достаточно широко, понимали, что ИТ-бизнес — это весьма зависимый бизнес».

«Думаю, что рынок это осознавал. Просто говорить и думать об этом не очень хотелось, — говорит HR-директор MERLION Александр Глушков. — Естественно, когда ситуация для бизнеса складывается благоприятная, растет все, за что бы ты ни взялся, перспективы открываются самые радужные, как в той сказке про горшочек с медом, который хотелось обменять на кролика и так далее до уровня королевского трона».

«Умные люди всегда способны отделить зерна от плевел. Я думаю, что у руководителей действительно успешных и состоявшихся компаний никогда не было иллюзий относительно зрелости российского бизнеса. Изощренные и продвинутые „бизнес-модели“ рождаются как результат высокой конкуренции и перенасыщенности рынка товарами и услугами. Чего, разумеется, не наблюдалось в период бурного (двухзначного, а то и трехзначного) роста, имевшего место в последние 10 лет во многих секторах», — считает Евгений Буякин, исполнительный директор «Лаборатории Касперского».

Даже настроенные не очень критично эксперты признают — в России ИТ-отрасль является «второй производной» от системообразующих отраслей. «ИТ-бизнес вполне осознавал, что его бурное развитие обусловлено общим подъемом экономики. Но это не значит, что ИТ-компании не создавали грамотные бизнес-модели», — считает вице-президент компании DEPO Computers Ольга Двойнина.

Наталья Соболева, директор департамента по работе с персоналом компании OCS (холдинг НКК), уверена, что говорить о повсеместной неадекватной оценке компаний рынком было бы несправедливо: «Умные руководители компаний никогда не забывали о том, что рынок цикличен, что периоды подъема сменяются периодами спада, и не теряли голову, их не пьянил головокружительный рост, они не забывали об осторожности: создавали резервы, вдумчиво тратились и в конечном итоге оказались готовы к тяжелым временам. Судя по тому, что рынок не был потрясен большим количеством разорений, — таких компаний не мало».

А Евгений Бутман, председатель совета директоров ECS, советник генерального директора diHouse, вообще не согласен с такой постановкой вопроса: «Не стоит противопоставлять одно другому. Я не думаю, что ИТ-компании считали свои бизнес-модели „выдающимися“. Скорее все пытались достичь большей эффективности бизнес-процессов, лучшей управляемости, старались идти в ногу со стандартами управления, существующими в западной бизнес-среде. А в основе успеха чаще всего лежал упорный труд — и руководителей, и менеджерских команд, и коллективов». По его мнению, совсем уж тепличная обстановка в экономике существовала только два года — с осени 2006-го по осень 2008 г., а до этого было вполне обычно, и на ИТ-рынке всегда существовала острая конкуренция: «никто не мог расслабиться и почивать на лаврах, требовались постоянные усилия и для удержания достигнутого, и для дальнейшего роста».

Как бы там ни было, ИТ-сектор отражал настроения, характерные для всей экономики. А они были вполне оптимистичными, порой даже чрезмерно.

Лимонада не будет

Верить в успех, в то, что «все будет хорошо», нужно всегда. В каком-то смысле это условие не только нормальной предпринимательской деятельности, но и просто жизни отдельного человека. Однако это должно уравновешиваться трезвой оценкой реальности. В известном бизнес-бестселлере «От хорошего к великому» такой баланс называется одним из базовых условий успеха компании и носит название «парадокс Стокдейла» — когда, с одной стороны, надо стоически принимать суровые факты действительности, а с другой, не переставать верить в победу и не изменять своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на какие преграды. Назван он так по имени американского адмирала Джима Стокдейла, который во время войны во Вьетнаме провел 8 лет в «Ханой-Хилтоне» — лагере для военнопленных. Стокдейл, будучи старшим по званию, разрабатывал для пленных, как бы сейчас это назвали, мотивацию выживания и пришел к выводу, что первыми погибали оптимисты... «Никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были», — убежден ветеран Вьетнама.

Руководитель не должен терять веру в успех!

Антон Белобородов, бизнес-тренер, генеральный директор компании «БиКонТре»: «Сегодня для управленцев становятся важны антикризисные компетенции, такие как анализ и решение проблем, быстрота в принятии решений и их реализации, стратегическое мышление, настрой на инновации, эмоциональная устойчивость. Важно, как никогда, умение эффективно анализировать деятельность своих подчиненных (команды). Причем это должно проводиться на регулярной основе и по нескольким направлениям: анализ достигнутого сотрудником результата, детальный анализ того, что было сделано сотрудником для достижения этого результата, а также анализ того, какие знания и навыки сотрудника позволили ему достичь данного результата. Причем анализируются, безусловно, как позитивные, так и негативные факторы по каждому направлению. Когда руководитель проводит такой анализ деятельности каждого своего подчиненного, он получает возможность влиять на причины имеющихся проблем, тем самым вносить необходимые изменения и улучшать деятельность и конечный результат.

Что же касается веры руководителя в успех, то, конечно же, она необходима в любой ситуации, а уж тем более в кризисной! Если руководитель теряет веру в успех, то ее, как правило, теряет и его команда, а этого нельзя допускать в условиях серьезной борьбы за удержание и укрепление позиций компании на рынке».

Надо признать, что и во всем мире, и в России многие «о фактах» забыли. Оптимизм финансовых спекуляций, а в России — «нефтяных денег» служил двигателем благополучия 2000-х. Сомневаться в том, что рынки будут расти, доходы — увеличиваться, а жизнь — становиться все лучше и веселей, многие считали просто неприличным. Между тем эта установка — еще и важная психологическая составляющая экономики, построенной на кредитах. Вы верите, что завтра добьетесь успехов и повысите уровень жизни, и поэтому смело берете кредит. Ваша компания уверена в том, что прибыль завтра будет больше, чем сегодня, и тоже бесстрашно берет кредит. Банк уверен в том, что у вас и у него все будет хорошо, и без сомнения выдает кредит. Что происходит дальше, всем известно — мировые рынки наводняются ценными бумагами, которые не обеспечены ничем, кроме коллективной иррациональной веры в более успешное завтра.

В своей недавней книге о мировом кризисе «Мировой экономический кризис. Что дальше?» известный французский политик, экономист и теоретик «нового мирового порядка» Жак Аттали посвятил несколько страниц анализу этого явления. Он пишет о том, что поддержание нужного, повышенного «градуса оптимизма» необходимо в этой системе абсолютно всем — от мировых финансовых институтов до последней домохозяйки, покупающей в кредит пылесос. Востребованную установку транслировали всюду — в кино, в прессе, Интернете, на бизнес-тренингах. То, что для успеха помимо внутренней мотивации нужны и внешние условия, без трезвой оценки которых никакого чуда не случится, — оставалось за кадром. Вера в легкую удачу и безбедную жизнь для всех сама по себе никакого лимонада из нынешних лимонов не сделает, уверен Аттали.

Профессионализм вместо шапкозакидательства

Итак, на волне экономического подъема ставка часто делалась на «психологию успеха» — предположение, что достаточно верить в свой успех и компетенции и можно покорить любые вершины. Сегодня становится таким же (или более) важным умение реально оценить свои силы и возможности компании. Однако это потребует от российских управленцев определенной «перенастройки» менеджерских качеств.

Владимир Гайкович согласен с парадоксом Стокдейла: «Вера в успех важна всегда. Мысль материальна в том смысле, что достичь чего-либо можно лишь тогда, когда в это веришь. Но при этом нужно понимать существующие законы и ограничения материального мира. Иначе жизнь бизнеса будет яркой, но недолгой».

Наталья Соболева полагает, что сейчас компаниям нужна умная психология успеха, а не шапкозакидательство и не мания величия: «Наверное, кризис убьет компании, управлявшиеся по методу „нам море по колено, мы крутые парни“, а тем, кто лишь немного заблуждался и лишь слегка переоценивал свои возможности, кризис принесет какие-то потери, и это будет чем-то вроде платы за обучение. Единственное качество, которое потребуется, — это умение признать собственную неправоту. Умные люди обычно это умеют».

А Ольга Двойнина считает, что никакая принципиально новая психология бизнеса сегодня не нужна, — правила игры не поменялись, хотя и изменились условия: «Но это лишь требует большей обдуманности и осторожности при принятии решений».

Евгений Бутман убежден, что вера в себя, в компанию, в успех сейчас не менее, а более важна, чем раньше. Но при этом будут востребованы подлинные профессионалы: «До кризиса развелось множество „независимых“ профессионалов, кочующих из компании в компанию, перегревая и без того перегретый рынок оплаты труда. В последние годы сложилась ситуация, при которой люди, особенно молодые, хотели получать высокие зарплаты просто за присутствие на рабочем месте, по сути, ничего не умея. Развелось очень много ленивых и недисциплинированных работников. Эти времена проходят. Сейчас мы видим, что спрос есть в первую очередь на командных игроков, в моде лояльность и самоотверженность в защите интересов компании. Пены становится меньше. Думаю, это все на пользу».

Дмитрий Гудзенко, директор Центра компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н. Э. Баумана, считает, что проблема, с которой может столкнуться современный топ-менеджмент в общении со своими сотрудниками, кроется не столько в установке безосновательного успеха, сколько в ее «производных» — «мне должны платить много, потому что я крутой», «я хочу, чтобы все было, как и раньше», «исполнитель — король», и необходимости донести до сотрудника, что сейчас король — клиент. «Кризис — время, когда нужно делать те правильные вещи, которые надо делать всегда, да руки не доходили, потому что и так было все хорошо. А понимание реальности требуется всегда. И очень умные люди им и раньше обладали, и теперь обладают. Им нет смысла перестраиваться на какую-то другую психологию. А кто не обладал, вряд ли сможет это быстро наверстать», — уверен он.

«Российские управленцы не хуже и не лучше иностранцев: толковых мало и тут и там, — считает Сергей Белевицкий, генеральный директор группы РАМЭК. — Например, нередко управлением каким-либо проектом занимаются люди, в недавнем прошлом инженеры, по своей сути ими же и остающиеся. Либо немного подучившиеся в университетах менеджеры, попавшие в питательную среду и решившие, что они все знают и умеют, поскольку дела идут хорошо. В „тучные времена“ действительно легко полагаться на „психологию успеха“ и продвигать свои идеи. Когда же появляется реальная проблема, требуется нечто более существенное: в буквальном смысле повседневная работа — с персоналом, подрядчиками, с заказчиком, планирование ресурсов и взвешенная оценка его качества и стоимости».

С тем, что невысокие требования к управленцам, вызванные нехваткой людей и растущими экономическими трендами, сыграли отрицательную роль в жизни многих российских компаний осенью 2008 г., согласен и Александр Глушков: «Сейчас на первый план выходят такие компетенции, как гибкость в принятии решений, уверенность в себе, стремление к инновациям. В условиях, когда рядовые сотрудники оказываются в ситуации, которая не прописана в их инструкции, и прецедентов решения задачи нет, управленцу приходится прилагать больше усилий. Это требует от менеджера высокого уровня развития компетенций воздействия и влияния».

Меняться и менять других

Максим Кикоть, бизнес-тренер, генеральный директор компании LiCO: «Стойкие всегда покоряли вершины. Вера в себя — главное. Конечно, управленцы смогут справиться с нынешней ситуацией — у них только амбиций пока стало меньше, а сил еще много. Выстоит и окрепнет та часть, которая сможет найти иные подходы, и думаю, некоторые нашли. «Все, что нас не убивает, делает нас сильнее». В кризис выжили все те, кто смог меняться и менять других вокруг себя. К сожалению, только основной индекс цены на нефть по-прежнему является символом оптимизма у большинства. Главные качества — верить, держаться друг за друга, искать новые подходы и успевать отдыхать. Здоровье стало еще более ценным ресурсом управленца.

Компаниям придется менять установки. Вместо: „В очередь становитесь, в очередь...“, надо искать новых клиентов, доказывать, что компания и ты лучше других, и делать это в пять раз чаще, чем раньше, и слышать в четыре раза больше отказов. Но идти дальше, несмотря на отказы. Короче „надо работать...“, то есть делать то, от чего почти отвыкли. Снова надо просто делать дело, а не ждать „манны небесной“ в виде очереди из входящих звонков и запросов клиентов».

Виталий Фридлянд не делит менеджеров на «российских, польских, немецких, цыганских или еврейских»: «Если человек — хороший управленец, профессионал, то ему абсолютно все равно, заниматься ли бизнесом в Буркина Фасо, России, США или Японии. Конечно, с учетом специфики, ментальности, психологии бизнеса этих стран. Но если у него нет профессионализма, то он с этим не справится». Фридлянд убежден — с кризисом справимся. «Не с такими проблемами справлялись: ракеты в космос запускали, строили атомные энергоблоки, а тут, подумаешь, — поуправлять. Управлять — это легко», — говорит он.

Еще в период роста ИТ-рынка ряд экспертов говорили, что подлинная конкуренция на рынке начнется только с его насыщением, и многие пытались предсказать, когда же наступит этот момент. Кризис внес свои коррективы — «насыщение» наступило само собой в связи с сокращением самого рынка. От стратегий экспансии, для которых «успех» нужен в качестве прожектора, освещающего широкий и открытый путь, многие компании переходят к пониманию успеха как успеха небольших, но реальных достижений.