Компания Merlion провела очередное, уже пятое по счету, заседание своего HR-клуба. Как и прежде, в нем приняли участие представители партнерских компаний (директора и владельцы) из различных регионов, а также специалисты в области управления персоналом. Очередной HR-клуб был посвящен вопросам обучения и развития персонала, принципам построения сплоченной команды.

Что эффективнее и выгоднее — «приобретать» на кадровом рынке квалифицированных сотрудников или обучать и «выращивать» их внутри компании? Этой теме было посвящено выступление Александра Глушкова, директора по персоналу Merlion.

«В стране наблюдается нехватка трудовых ресурсов. И, что самое печальное, — улучшения ситуации в обозримом будущем ожидать не стоит. Будет только хуже», — подчеркнул он. Средний возраст населения в последние годы стремительно растет, а его численность неуклонно сокращается. Дефицит квалифицированных специалистов вынуждает работодателей повышать фонд оплаты труда, переманивать сотрудников из конкурирующих компаний, что приводит к увеличению текучести кадров. Так, согласно статистике, у 36% работников, занятых в сфере оптовой и розничной торговли, стаж на последнем месте работы составляет от одного года до трех лет, и лишь 13% трудятся на одном и том же месте свыше 10 лет.

Следует также учесть, что затраты на «приобретение» персонала включают «цену подбора» — это размещение рекламных объявлений о вакансиях, оплата услуг рекрутинговых агентств, стоимость рабочего времени руководителя, потраченного на собеседования с соискателями, цена возможной ошибки, после которой вновь будет необходимо вкладывать деньги в поиск, и т. п.

Весьма дорогостоящим может оказаться и процесс вхождения нового сотрудника в должность. По оценке экспертов, после первого месяца работы на новом месте его КПД составит лишь 20%, спустя три месяца — 35% и лишь минимум через полгода достигнет 95%. Конечно, это весьма усредненные цифры — чем менее ответственную должность занимает новый сотрудник, тем быстрее проходит его адаптация. Многое зависит и от личных качеств того или иного соискателя, и грамотный менеджер по персоналу на собеседовании сможет оценить уровень его адаптивности. Тем не менее некоторые эксперты рекомендуют рассчитывать общую стоимость вхождения в должность в размере годового дохода этого сотрудника.

Существенно ускорить процесс вхождения в должность и повысить лояльность к компании позволит правильно выстроенная система обучения — уже через месяц работы КПД нового сотрудника может достичь 75%, а через три месяца — 95%. Обучать необходимо не только новых, но и сотрудников, идущих на повышение. По мнению Александра Глушкова, наиболее эффективным и недорогим вариантом является электронное обучение.

Наличие в штате даже большого числа высококвалифицированных специалистов не гарантирует эффективности работы компании в целом. Все они должны обладать навыками командной работы. По мнению Юлии Печниковой, руководителя отдела развития бизнеса Merlion, любой отдел можно превратить в сплоченную команду, если у его сотрудников есть общая цель, взаимосвязанные роли, взаимодополняющие умения, приверженность общему делу и равная ответственность за результат. Полезным дополнением к управленческим методам служат программы Team-building, способствующие усилению выстроенных взаимоотношений сотрудников внутри коллектива. Подобные активные тренинги («веревочные курсы», «поиск сокровищ» и т. п.) регулярно проводятся и на партнерских мероприятиях Merlion. Они включают игровые задания, которые можно выполнить, лишь приложив усилия всей команды.

Перед участниками HR-клуба выступила Марина Львова, HR-директор компании HeadHunter. Ее доклад «Внутрикорпоративные мероприятия как инструмент развития корпоративной культуры» был посвящен ситуации именно в самой компании HeadHunter. Три года назад было проведено анкетирование сотрудников, которое позволило ответить на три вопроса: как они оценивают нынешнюю корпоративную культуру компании, к какому типу культуры они хотели бы прийти и какой тип нужен топ-менеджменту HeadHunter.

«В итоге мы выяснили, что нам нужно попытаться совместить четыре типа корпоративной культуры, — говорит Марина Львова. — Основная категория сотрудников — это административный персонал, им нужна семейная корпоративная культура, где главное — дружественная среда, участие и комфорт. Но для эффективной работы компании семейную культуру нельзя развивать как ценность. Тем не менее мы можем развивать остальные типы культур, активно поддерживая внутри компании иллюзию семейной».

Сотрудникам департаментов продаж подходит культура конкуренции, направленная на достижение цели и плановых показателей, рост доли рынка. При этом «человек человеку — волк», но все они «в одной стае». Директорам структурных подразделений (департаменты маркетинга, продуктов, HR и т. п.) комфортнее работать в предпринимательской культуре, которую характеризует новаторство, гибкость, риск. Топ-менеджменту более всего подходит иерархическая (бюрократическая) корпоративная культура — не как «стиль жизни», а как способ достижения прозрачности бизнес-процессов, ускорения доступа к отчетности и информации.

«Мероприятия являются одним из важных элементов корпоративной культуры. Ими нельзя пренебрегать, — убеждена Марина Львова. — На каждом этапе развития компании их можно рассматривать как инструменты вовлечения сотрудников в решение общих задач, повышения их лояльности». В зависимости от типа корпоративной культуры, который предполагается развивать, эти мероприятия имеют свои специфические отличия. Так, для поддержания иллюзии семейной культуры можно регулярно проводить «семейные дни», субботники, благотворительные акции, поощрять самодеятельность, устраивать офисные «мини-праздники». При этом важно поддерживать максимальную частоту событий, вовлекая в их подготовку как сотрудников, так и руководство.

Для развития рыночной культуры (культуры конкуренции) важно всячески поощрять успехи сотрудников и целых отделов. Можно устраивать различные конкурсы с торжественными церемониями награждения победителей.

Если ставится цель развивать предпринимательскую культуру, можно использовать программы Team-building, экстремальный отдых, устраивать спартакиады и т. п. Здесь важна атмосфера доверия и принятия новых идей, возможность проявить себя, поддержка коллег и руководства. Мероприятия не должны быть похожи на предыдущие, каждый раз нужно придумывать что-то новое.

Иерархическая культура, в которой нуждается топ-менеджмент, отличается формализованностью, структурированностью, предсказуемостью. Соответственно и корпоративные мероприятия должны быть традиционными — отчетные собрания, банкеты, празднование календарных праздников и т. п. На каждом этапе подобных мероприятий должно присутствовать ощущение стабильности.

Так как в HeadHunter решено развивать параллельно несколько типов корпоративных культур и активно поддерживать внутри компании иллюзию семейной культуры, то приходится регулярно организовывать самые различные мероприятия (по словам Марины Львовой, не менее двух в месяц). Конечно, с особой тщательностью готовятся два самых главных — празднование Нового года и дня рождения компании.