Несмотря на конкуренцию, региональные ИТ-компании нередко и сотрудничают. Чаще всего альянсы являются тактическими и кратковременными — например, в рамках одного-двух проектов, но в некоторых случаях сотрудничество может стать долгосрочным и стратегическим.
Союз против
Чаще всего региональные компании «дружат» против системных интеграторов федерального уровня и против агрессивных коллег из других регионов.
Конкуренция со столичными компаниями возникла не вдруг, а нарастала постепенно. В начале 90-х годов условия для развития бизнеса были одинаковыми что в столице, что в регионах, считает Валерий Бордюже, президент Business Computers Group, альянса 10 региональных компаний. «Мы заключали прямые контракты и соглашения с вендорами, осуществляли таможенные операции, кредиты для нужд бизнеса брали в местных банках. Но постепенно все финансовые ресурсы страны оказались сосредоточены в Москве, а вслед за этим и фактически весь ИТ-товаропоток тоже стал проходить через Москву, — рассказывает он. — Прямые контракты с вендорами закончились, уральские фирмы стали дилерами столичных компаний. Мало этого — многие столичные интеграторы двинулись в регионы».
Правила крупных тендеров часто таковы, что участники должны показать наличие такого опыта и такого оборота, которых у региональной компании просто не бывает. Подобные требования предъявляют не только заказчики из госсектора, но и крупные компании с территориально-распределенной структурой. Имея штаб-квартиры в Москве, они заключают контракты и осуществляют закупки тоже в столице. В результате серьезные региональные компании фактически лишаются возможности работы с крупными местными заказчиками.
Другими мотивами руководствовались компании, объединившиеся полгода назад в «Евразийский информационно-технологический альянс» (ЕИТА) (см. CRN/RE № 13/2005).
«Основная идея альянса — иметь точку опоры в Москве, — говорит Игорь Мурашкинцев, руководитель ЕИТА. — Причина — региональный шовинизм. Регионы не хотят пускать к себе соседей, рассуждая так: пусть работают либо свои ИТ-компании, либо столичные, но не компании из соседнего региона. Вступив в альянс, это препятствие легче преодолеть». Фактически ЕИТА позиционирует себя как территориально-распределенную интеграторскую компанию, работая с которой, заказчику не надо думать, как «дотянуться» до того или иного региона. По словам Мурашкинцева, у альянса уже есть два контракта, заключенных с федеральными заказчиками, а ряд крупных столичных компаний обращались в ЕИТА с предложением участвовать в качестве субподрядчика в территориально-распределенных проектах.
Business Computers Group также недавно получила контракт федерального заказчика — выиграла один из тендеров Минэкономразвития РФ. «Столичные компании часто привлекают в свои проекты региональные фирмы в качестве субподрядчиков. А мы показываем заказчику, что можем делать то же напрямую, и это лучше, — говорит Бордюже. — Постоянное присутствие в регионе — большое конкурентное преимущество. Кроме того, наши специалисты стоят дешевле, чем московские».
Объединяя усилия, компании могут сразу выставить 10—15 бригад монтажников, что не всегда под силу даже столичному системному интегратору и что бывает необходимо при выполнении масштабных проектов в короткие сроки.
Всегда ли такие объединения выгодны его участникам? Вадим Татюк, коммерческий директор компании НЭТА, считает, что они нужны прежде всего мелким региональным компаниям, а крупной компании объединяться с ними на равных в рамках альянса не стоит: ей проще самой получать заказы и привлекать партнеров на условиях субподряда. «Кто-то из участников должен быть главным в проекте, — говорит он. — И как только, например, компания «Х» станет главной, зачем ей будут нужны сотоварищи? Правильно, незачем — лишние рты, с которыми надо будет делить прибыль. И тогда этот альянс будет работать по известной схеме: договорные отношения заказчик строит с компанией «Х», остальные переводятся на субподряд на выгодных для компании «Х» условиях или вообще не участвуют в проекте».
В любом случае объединение ИТ-компаний должно иметь цель. «Надо понимать, что объединение без четкой общей цели, просто чтобы «стать в N раз больше», слишком абстрактно, — говорит Дмитрий Чернов, генеральный директор группы компаний «Сибкон» (об опыте работы этого альянса см. CRN/RE № 8/2002). — Например, нам объединение позволило организовать и усилить собственное производство ПК. Но даже если цель и определена, в результате совсем необязательно получится то, что запланировали в начале. Наш опыт это подтверждает».
Не числом, а уменьем
Объединяя свои ресурсы, региональные компании могут стать соизмеримы по численности с ведущими столичными системными интеграторами. Гарантирует ли это достижение нового уровня предоставления услуг клиентам? Как сами участники альянсов, так и те, кто настроен к подобным объединениям скептически, сходятся в одном — для перехода на новый качественный уровень простого сложения ресурсов мало.
При создании альянса крупных региональных интеграторов нецелесообразно, чтобы «все занимались всем», выгодно объединяться компаниям, обладающим экспертизой в разных областях.
По мнению Чернова, все региональные компании очень близки по логике своего построения — они диверсифицированы, а не специализированы, и механически объединившиеся, скажем, 50 региональных компаний могут что-то сделать в 50 раз больше, но совсем не обязательно лучше. «Вот если бы каждая была узким специалистом в своей области, то их объединение позволило бы выйти на новый уровень, — говорит он. — Да, объединить розничные сети в разных регионах эффективно. А интеграторские компании, объединяясь, новое качество бизнеса не приобретают».
Хотя альянсы создаются с целью привлечь более крупных и выгодных заказчиков, они могут столкнуться среди прочих и с «психологическим» препятствием — не любой заказчик готов всерьез воспринимать вновь созданную структуру.
«Мне кажется, вновь созданное юридическое лицо, за которым стоят несколько ИТ-компаний, имеет очень маленькие шансы конкуренции с крупными системными интеграторами из Москвы в серьезном тендере, — говорит Татюк. — Ведь, как правило, заказчик предпочитает работать с «живой» компанией, а не с представителем группы юридических лиц».
Есть и другие сложности. В российском законодательстве до сих пор нет понятия «холдинг», а значит, и объединяться в холдинг нельзя. Альянсу трудно закрепиться юридически. «Нет законодательства о холдингах, нет и распределения ответственности: за что может отвечать только что созданное юридическое лицо из 10 человек?» — задается вопросом Дмитрий Чернов.
Для участия в тендере компания должна показать свой оборот, бухгалтерскую отчетность. «Что представит комиссии искусственно созданный альянс? Свой баланс у него весьма скромен (если вообще есть), а пачку балансов всех участников альянса заказчик смотреть просто не будет», — считает Вадим Татюк.
Как полагает Чернов, поглощение одной компанией другой компании иногда может быть более эффективным, чем их альянс. Объединение — это начало нового бизнеса, а заказчик новичкам не доверяет, он хочет видеть компанию со стажем на рынке. В первые годы очень трудно убедить заказчиков, что альянс не «однодневка», что у него есть опыт. Поэтому если две компании решают вести общий бизнес, то одна может купить другую, отдав ее владельцам часть акций, и оставить на рынке один брэнд. «Я бы для своей компании выбрал такой вариант, — говорит Чернов. — Образование третьей слишком сложно законодательно. На ИТ-рынке есть негласные правила игры, и из них следует: у компании должны быть истории успеха, должен быть стаж работы на рынке. И вновь созданному объединению нужно приложить массу усилий, чтобы выстроить собственную успешную репутацию».
Управляемая демократия
Даже если объединившимся в альянс компаниям удалось закрепиться на рынке, их ждет главная проблема — управление альянсом. Опыт показывает: сохранение устойчивого союза более или менее равных участников, имеющих собственные интересы, — задача крайне сложная.
Первое, что может усилить альянс, — сведение к минимуму конкуренции между участниками. Каким образом? В первую очередь, «разведя» их по нишам или по территориям. Если у каждого «свой» сегмент рынка и/или «свои» территории, возможностей для конфликтов будет меньше.
«При формировании альянса мы пытались предугадать: будут конфликты между его участниками или нет, — рассказывает Игорь Мурашкинцев. — Понятно, что можно было пригласить из одного региона две конкурирующие компании, но тогда конфликта не избежать, и мы старались заранее не допустить возникновения таких ситуаций».
Аналогичная ситуация в Business Computers Group — из каждого региона по одной или по две компании (две только при наличии у них разных специализаций).
Игорь Зимин, генеральный директор компании ИНФА (Ставрополь), говорит о том, что на юге России гораздо труднее создать альянс в силу «скученности» местных ИТ-компаний.
С другой стороны, попытка заранее оговорить с участниками альянса, в каком регионе они работать могут, а в каком — нет, может оказаться неудачной, если эти требования идут вразрез с планами их собственного развития.
Следующая проблема — выбор лидера. Глава компании «ЭлексКом» (Томск) Валерий Белоножко уверен, что во многих регионах компании готовы и хотят объединяться, но не могут найти в своей среде достойного лидера, который пользовался бы непререкаемым авторитетом, потому что каждый считает таковым себя. Кто должен стать «первым среди равных»? «Может быть, такого лидера даже лучше взять со стороны, им вполне может стать и московская компания», — говорит Белоножко. В любом случае участникам придется делегировать часть полномочий ему.
На уровне принятия решений также должен соблюдаться хрупкий баланс: с одной стороны, если альянс ИТ-компаний — это единая структура, должна быть вертикаль власти, с другой — без атмосферы коллегиальности он вряд ли будет успешным.
Так, в ЕИТА решение об участии в конкретном тендере или проекте принимает руководство альянса. «Но мы прислушиваемся к мнению партнеров, они тоже могут нам подсказать, где есть интересный проект. Со своей стороны, мы даем им информацию о потенциальных проектах в регионах», — говорит Мурашкинцев, признавая, что отдельные компании-участники делегировали право лидера ЕИТА иногда в ущерб собственному «я». В случае, когда несколько участников альянса претендуют на одну и ту же работу, принятие решения доверяется главному конструктору проекта. Общие интересы для участников альянса должны быть важнее собственных. «Например, у нас в консорциуме есть компания, которая давно и успешно работает с одним крупным федеральным заказчиком. Мы считаем, раз у нее больше опыта, пусть именно она и будет представлять консорциум в работе с ним», — говорит Валерий Бордюже.
От субподряда к альянсу?
Самый простой и понятный способ взаимодействия между ИТ-компаниями — субподрядные отношения. Субподрядчик далеко не всегда занимает подчиненное положение, это может быть и равная по уровню бизнеса компания, просто обладающая большей квалификацией или ресурсами в определенной области. Схема генподрядчик—субподрядчик понятна и заказчику. Бывает, что совместная работа на условиях субподряда ведется годами, и тогда возникает некий союз компаний-партнеров. Об этом говорит генеральный директор компании «КАМИ-Красноярск» Константин Подлесный: «Если мы сами не в состоянии предоставлять на достаточном уровне ту или иную услугу, то стараемся найти партнера, с которым заключаем долговременное соглашение. То есть создаем конгломерат партнеров по оказанию разных ИТ-услуг и предлагаем его заказчику от своего лица, гарантируя качество работ».
Вопрос о гарантиях очень важен. В большинстве конкурсов, отмечает Дмитрий Чернов, совершенно нормально воспринимаются участники с большим числом субподрядчиков, это не вызывает у заказчиков особых вопросов. Отвечает за выполнение условий договора в таких случаях одна компания. А вот те же компании, представившиеся как консорциум, могут показаться заказчику менее надежными в качестве партнеров.
Друзья или партнеры
На российском ИТ-рынке действует немало некоммерческих альянсов — различных ассоциаций, клубов и объединений федерального и регионального масштаба. Следует ли ожидать возникновения на их основе альянсов коммерческого характера?
Игорь Мурашкинцев не уверен, что подобные партнерства могут превратиться в коммерческие альянсы. «Как правило, в такие общественные ассоциации собираются лидеры, но одно дело общаться на равных, и совсем другое — бизнес-сотрудничество. В коммерческих отношениях каждый захочет “тянуть одеяло на себя”», — считает он.
С этим согласен и Чернов: «Одинаковые компании, на мой взгляд, могут объединяться только в клуб по интересам, в некоммерческую ассоциацию. На ИТ-рынке пока каждый может найти себе место, что дает возможность не воспринимать соседа как врага».
А вот Валерий Бордюже убежден, что региональные компании, объединяясь сначала в общественные ассоциации, могут стать потом товариществами, осуществляющими коммерческую деятельность. «Именно такой организацией является наша Business Computers Group, — говорит он. — Сначала мы были просто клубом, где все собирались и пытались решить общие задачи. На этой основе мы создали уже коммерческий консорциум в форме простого товарищества». Процедура приема в данный альянс двухступенчатая: сначала компания принимается в клуб, а потом, уже будучи членом клуба, она может получить предложение вступить в этот консорциум.
Разумеется, некоммерческое партнерство может быть ценно само по себе, принося реальную пользу своим участникам, — как площадка для обсуждения и, возможно, решения тех или иных проблем бизнеса, инициатор и куратор исследований ИТ-рынка и т. д. «Мы являемся членом АПКИТ, АКСИТ и АПИК (Ассоциация предприятий индустрии климата), — говорит Татюк. — С моей точки зрения, подобные ассоциации в наибольшей степени отвечают понятию альянса и приносят реальную выгоду как своим участникам, так и рынку в целом».
***
Многосторонних, юридически оформленных альянсов региональных ИТ-компаний пока мало. Подтолкнуть к подобному объединению может только ужесточение условий работы на рынке. Региональные фирмы ощущают растущую конкуренцию со стороны крупных столичных игроков, и один из ответов на этот вызов — объединение. При этом более жизнеспособными оказываются альянсы нескольких компаний с разной специализацией.
Чтобы стать сильнее
ЕИТА
«Евразийский информационно-технологический альянс» (ЕИТА) создан летом 2005 г. Учредителями ЕИТА выступили восемь интеграторских компаний: «ИНФА+» (Ставрополь), «Пермрегионпроект» (Пермь), «Президент Агентство» (Саратов), «Сибирский медведь-холдинг» (Омск), «Синтез-H» (Красноярск), «Холмрок» (Калининград), Computer Mechanics (Москва) и GST (Благовещенск). ЕИТА зарегистрирован как ЗАО с уставным капиталом 6,7 млн. руб. Штаб-квартира компании находится в Москве, общее количество сотрудников превышает 650 человек.
Сибкон
ЗАО «Группа компаний “Сибкон”» образовано в конце 1998 г. как объединение трех сибирских компаний: «Стек» (Томск), «Кардинал» (Новосибирск) и «Эльф» (Якутск). Позже число участников увеличилось до шести — присоединились компании «Синтез-Н» (Красноярск), «Корпоративные системы» (Барнаул) и Технический холдинг «Электросистемы» (Санкт-Петербург). Учредители владеют активами «Сибкона» в равных долях.
Business Computers Group
Коммерческий консорциум в форме простого товарищества Business Computers Group создан в 2004 г. и состоит из 10 компаний — четыре пермские («Уральский компьютерный дом», «ИВС», «Прогноз» и «Парма-Телеком») и шесть из других регионов: АСК (Екатеринбург), «Железная логика» (Самара), «Информатика» (Ростов-на-Дону), «Коммед» (Омск), «Сиброн» (Иркутск), «Элекс.Ком» (Томск). Управление товариществом осуществляет ООО «Бизнес Компьютерс Групп». Общая численность сотрудников около 3000 человек.
