Робкий оптимизм посткризисной поры

Считается, что кризис в нашей стране закончился, и экономика начала восстанавливаться. Об этом свидетельствуют макроэкономические показатели, например рост ВВП и снижение уровня безработицы. Но это не означает, что рынок в целом или его отдельные сегменты возвращаются к исходному, докризисному состоянию. Мир уже не станет прежним, условия игры изменились, появились новые тенденции, которые существенно, а в ряде случаев кардинально повлияли на методы работы компаний.

Не стала исключением и компьютерная индустрия. Причем ИТ-рынок, как и прежде, продолжает оставаться одним из самых динамичных. Перемены здесь идут быстрее, чем в других областях, и затрагивают, как правило, интересы большого числа игроков — участников цепочки поставок.

Что же произошло на рынке ИТ-дистрибуции за минувшие два года, что происходит сегодня? Какие новые тенденции появились, какие из них стали доминирующими? Чтобы ответить на эти и другие вопросы, интересующие канал сбыта, редакция CRN/RE провела «круглый стол» с участием руководителей крупнейших дистрибьюторских компаний.

По мнению специалистов, наиболее важные тренды рынка дистрибуции — это набирающие темпы процессы консолидации фирм, поиск оптимального баланса между проектной и широкопрофильной дистрибуцией, фокусирование на развитии региональных реселлеров. Повышенное внимание игроков ИТ-рынка привлекает переход вендоров на новые условия ведения бизнеса: продажи за рубли и поставка товаров в страну на условиях DDU/DDP.

В связи с этим меняются требования к дистрибьютору. Логистические услуги по-прежнему остаются важной частью их бизнеса, но первостепенное значение приобретают развитие канала продаж, продвижение новых товаров, финансовая помощь партнерам, обучение канала, оказание широкого спектра сервисных услуг.

Начало поставок ИТ-дистрибьюторами потребительской электроники также можно считать новым веянием на рынке ИТ. Открытие собственных розничных магазиновя и развитие розничных сетей — это стратегия ведения бизнеса, которая относится не только к дистрибьюторским компаниям, а к ИТ-бизнесу в целом. Многие считают, что легче выжить компании, имеющей несколько различных направлений деятельности: дистрибуцию, розницу и проектный бизнес. Это справедливо как для крупных и средних, так и для небольших фирм.

Рост бизнеса превзошел ожидания

Объективный критерий, позволяющий оценить ситуацию на рынке, — оборот ведущих компаний. Надо сказать, что по этому показателю основные игроки закончили минувший год с неплохими результатами. В конце 2009 г. ожидания фирм были отнюдь не оптимистичными. Но довольно бодрое начало 2010 г. вселило уверенность. Стало понятно, что у выживших есть все шансы сохранить бизнес, а при определенном умении и нарастить свою долю.

«В целом 2010 г. был довольно успешным для всех крупных компаний, которые активно работали, — говорит Василий Селюминов, исполнительный директор компании Landata. — Многие партнеры доложили о том, что они вернулись к докризисному уровню. Мы тоже пришли к этому». Вместе с тем Селюминов отметил, что продуктовый портфель претерпел заметные изменения. Появились новые линейки, которые пользуются большим спросом у заказчиков. В качестве примера называют системы видеоконференцсвязи. Корпоративный рынок, по оценкам руководителя Landata, быстро поднимался, особенно во второй половине прошлого года, и демонстрировал активность даже в I квартале, чего прежде обычно не наблюдалось.

Как отмечает Александр Будилов, директор по продажам и маркетингу компании ELKO Moscow, I квартал 2010 г. был очень хорошим. Поставки компонентов заметно выросли. Это может показаться парадоксальным, но по продажам жестких дисков минувший год стал для ELKO Moscow вообще рекордным. Их было продано больше, чем до кризиса. Несколько хуже оказались результаты поставок ноутбуков. В IV квартале ожидался «рождественский бум», но покупатели почему-то не спешили делать дорогие покупки.

«Мы работаем как в области проектной дистрибуции, так и с розничными компаниями, — говорит Константин Шляхов, вице-президент, генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция». — Ситуация в этих сегментах разная. В рознице в I квартале 2010 г. мы достигли хороших результатов. Отчасти это можно объяснить скачком курса рубля, люди решили тратить накопления. Зато конец года не оправдал ожиданий. Рождество и Новый год давно прошли, а на складах до сих пор лежат остатки товаров, закупленных под распродажи».

Константин Шляхов считает, что говорить о кризисе в прошедшем времени еще рано. Да, в розничном сегменте в первом полугодии действительно наблюдалось оживление. Однако уже летом рынок получил тревожный сигнал: произошло первое затоваривание складов. Осенью, с началом учебного года, все было распродано, и многие вендоры решили, что кризис закончился и пора наверстывать упущенное, увеличивать свою долю рынка. Но последствия кризиса дают о себе знать, и бурного оживления розничного ИТ-рынка в России пока не наблюдается.

Нелегким, по мнению Шляхова, был год и с точки зрения работы в корпоративном сегменте. Половина всех продаж пришлась на IV квартал. Он всегда был самым успешным, но такого ажиотажа не было никогда. Это ненормально, и работать в таком режиме дистрибьютору не хотелось бы. Многие из ранее обсуждавшихся проектов были «заморожены», и активность заказчики стали проявлять лишь в самом конце года.

Надо заметить, что дистрибьюторы не всегда пользуются одними и теми же критериями для оценки успешности своего бизнеса. Так, по словам Дмитрия Злотова, управляющего директора компании Treolan, хорошим в компании считается год, если темпы роста бизнеса превысили планы и темпы роста рынка. И недостаточно хорошим, если компании не удалось увеличить продажи на запланированную величину. «Даже если мы получили 40% роста, но ожидали рост в 50%, для нас это плохо, потому что не выполнены наши планы, — сказал он. — После провального 2009 г. все ожидали резкого подъема в 2010 г. Мы прогнозировали рост по отдельным направлениям корпоративного рынка на уровне 50% по сравнению с 2009 г., но этого не случилось. Перелом к лучшему наступил лишь в IV квартале. При этом основные поставки пришлись на декабрь, и нагрузка на всю нашу структуру была такой, что не обошлось без проблем».

Говоря об увеличении объемов продаж и росте бизнеса, не следует забывать и о таком важном показателе, как прибыльность. Дмитрий Злотов считает 2010 г. не слишком удачным по финансовым показателям, прибыльности и возврату на рабочий капитал: «Основные игроки корпоративного рынка видят возможность увеличения прибыльности бизнеса в уменьшении доли простых продаж оборудования и ПО и увеличении доли услуг в обороте. В дистрибуции другая ситуация — никто пока сервисами не зарабатывает, а прибыльность обычных продаж падает».

В стремлении получить новый контракт игроки рынка готовы поступиться маржой, особенно в нынешних условиях. Есть и другие причины, приводящие к снижению прибыльности, не связанные с кризисом. Поэтому дистрибьютору практически всегда приходится балансировать в довольно узком «коридоре».

«Ни для кого не секрет, что со временем маржа на любые линейки оборудования падает. Это общий тренд, — говорит Василий Селюминов. — Один из способов удержать среднюю маржу — постоянно пополнять свой ассортимент продукцией новых вендоров, поскольку такие изделия на первых порах имеют не много конкурентов. Работу дистрибьютора можно считать успешной, если в течение какого-то, достаточно длительного, времени его средняя маржа не снижается. По этому показателю у нас все в порядке».

По словам Люка Брюне, вице-президента компании OCS, в 2010 г. средний уровень прибыльности не сильно изменился по сравнению с докризисным периодом. Но в разные кварталы и по линейкам разных вендоров цифры менялись больше обычного. Довольно сильное давление на маржу оказывали компании, потерявшие свою долю рынка в 2009 г. и пожелавшие в 2010 г. вернуть утраченные позиции. Понятно, что они делали это за счет снижения маржи. Некоторые вендоры рассчитывали, что продажи в 2010 г. вырастут на 50%. Соответствующие планы были «спущены» дистрибьюторам. Результат очевиден: на складах скопилось много продукции, и чтобы от нее избавиться, игроки канала сбыта вынуждены снижать маржу.

Если дистрибьютор охватывает различные продуктовые ниши, работает и с розничным, и с корпоративным сегментами, имеет диверсифицированный портфель, ему не так уж и сложно сохранять маржу на приемлемом уровне. «Кризис мало повлиял на нашу прибыльность, — говорит Константин Шляхов. — Более заметным был переход вендоров на поставки по условиям DDU/DDP, здесь маржа дистрибьютора снижается. И не потому, что раньше мы много зарабатывали на оптимизации прохождения товара через таможню, а потому, что когда вендор открывает склады в России, появляется соблазн начать продавать всем, или, по крайней мере, объявлять цены, тем самым фиксируя или уменьшая маржу дистрибьютора. Мы с этим уже столкнулись на примере фотокамер и некоторого сетевого оборудования. Но в целом, благодаря диверсифицированному портфелю и за счет ряда прибыльных товаров, средняя маржа не падает. Хуже пока не стало, лучше тоже».

Своя специфика у дистрибьюторов, в бизнесе которых значительную долю занимает поставка компонентов. Как сообщил Александр Будилов, прибыльность даже по старым, традиционным линейкам осталась на прежнем уровне. «Да ей и снижаться некуда. В компонентном бизнесе маржа на протяжении последних как минимум семи лет никогда не была большой, — пояснил он. — В 2010 г. мы отметили даже некоторое ее повышение. Но это произошло благодаря тому, что было чуть больше технологичных решений, на которых можно больше заработать».

По словам Дмитрия Злотова, давление на маржу стали оказывать и системные интеграторы. Поскольку ИТ-бюджеты крупных заказчиков сократились, интеграторы стали активнее работать с клиентами из сегмента СМБ. В итоге в этом клиентском сегменте соотношение числа заказчиков и исполнителей изменилось не в пользу последних, что привело к усилению конкуренции. Понятно, что, выходя в новую для себя нишу, интеграторы вынуждены предлагать услуги по более низким ценам, при этом снижение своей маржи они хотят компенсировать за счет маржи дистрибьютора.

Злотов подчеркнул, что усиление конкуренции — одна из ключевых тенденций минувшего года, и она коснулась всех игроков ИТ-рынка. В 2009 г. компании заботились в основном о своем выживании. Кто-то занимался внутренней оптимизацией, другие пытались повысить рентабельность. Год прожили, увидели, что смогут остаться на рынке, и стали активно бороться за место, за увеличение своей доли. Ведь на рынке объективно стало теснее. Объем ИТ-бюджетов в корпоративном сегменте, как отмечает Дмитрий Злотов, сократился примерно на 40%, а число интеграторов, реселлеров и дистрибьюторов уменьшилось всего на 5–10%.

Конец эпохи романтизма

Кризис заставил всех участников цепочки поставок пересмотреть отношения с партнерами по бизнесу. Большие задолженности, банкротства компаний, потери денег — все это привело к тому, что прежние, почти дружеские связи уступили место формальному общению и жесткому контролю над финансовой дисциплиной. «По моим ощущениям, мы пережили не столько финансовый кризис, сколько кризис доверия, — отмечает Александр Будилов. — Многие отношения нам пришлось проанализировать, оценить, насколько они прочны, выдерживают ли тяжесть свалившихся проблем. И сейчас наше взаимодействие с той или иной компанией зависит от того, насколько мы можем доверять партнеру и насколько партнер доверяет нам. Прошлый год показал, что те, кого мы кредитовали, в своей массе нас не подвели. Думаю, что в нынешнем году дистрибьюторы окажутся перед серьезным выбором. С одной стороны, если есть деньги, то надо идти вперед полным ходом. С другой, все помнят компании, которые исчезли вместе с долгами, и поэтому страшно кредитовать всех подряд».

Но в общих чертах, как подчеркивает Будилов, взаимоотношения с вендорами и дилерами глобально не изменились. Уходят романтизм и наивность, жестче становится контроль. Сегодня дистрибьютор, оценив условия и риски, вполне может отказаться от сделки. Это вопрос трезвости оценки, умения сказать «нет» и вендору, и дилеру.

Люк Брюне тоже считает, что радикальных изменений в отношениях с вендорами и реселлерами не произошло. Он сообщил, что с реселлерами контракты стали заключаться более взвешенно и осторожно. Вместе с тем дистрибьютор продолжал использовать весь спектр финансовых инструментов для развития бизнеса партнеров. Заметную помощь, по словам Брюне, оказали некоторые вендоры. Они, понимая сложность ситуации, удлинили кредитную линию в полтора, а то и в два раза.

«Многие страховщики, страховавшие кредитные линии вендоров партнерам, в разгар кризиса понесли значительные убытки, — отмечает Константин Шляхов — Поэтому они сократили кредитные лимиты для России, что привело к сокращению кредитных лимитов некоторыми вендорами. Но есть и такие поставщики, которые хотят развивать наш рынок, несмотря на ухудшение обстановки и снижение рейтинга. Эти компании взяли риски на себя, предоставив каналу дополнительные отсрочки, увеличив кредитные линии. В итоге „рачительные и экономные“ свою долю рынка в России потеряли, а более дальновидные уже сегодня заметно укрепили свои позиции.

Причем те, кто пересматривал кредитные условия в сторону ухудшения, через полгода-год спохватились и вернули все обратно, но было уже поздно».

В отношениях с дилерами, по словам Шляхова, прибавилось бюрократии, формализма, но тут деваться некуда.

Надо отметить, что в развитых странах дилер за кредитом идет в банк. А у дистрибьютора получает только техническую отсрочку. У нас же условия и требования банков таковы, что проще получить кредиты у дистрибьюторов. И если раньше последние к этому относились спокойно, то сейчас начинают пересматривать свои взгляды.

О важности доверия в отношениях с реселлерами говорит и Василий Селюминов. Landata стала внимательнее относиться к тем партнерам, которые хотят поработать с фирмой в кредит. «В серьезных проектах желательно располагать информацией и о конечном клиенте. Если я четко понимаю, что заказчик не хочет платить предоплату и вообще не внушает доверия, я могу отказаться от данного проекта. Мы ведем такую политику с 2008 г., поэтому нам практически не пришлось списывать долги, — объясняет Селюминов. — В разгар кризиса мы резко уменьшили свою активность и работали только с теми компаниями, которые гарантированно заплатят. Все игроки рынка чувствуют, что надо работать с „понятными“ партнерами. Отношения стали более формальными, от партнера теперь требуется много документов. Словом, доверяй, но проверяй».

Поставщики Landata, по словам Селюминова, во время кризиса не меняли кредитные условия и не прибегали к другим непопулярным мерам. Они лишь снизили затраты на маркетинг, явно экономя на этой статье расходов. Но с начала 2011 г. маркетинговая активность вновь возросла. Многие вендоры не ожидали большого роста на российском рынке в 2010 г. А поскольку планы оказались перевыполненными, местные представительства в этом году получили больше маркетинговых денег.

Кризис заставил дистрибьюторов больше внимания уделять отношениям с партнерами, укреплению взаимопонимания. Дмитрий Злотов считает, что в ближайшие 3–5 лет, когда бизнес будет расти достаточно плавно, политика дистрибьютора, основанная на повышении лояльности определенных групп партнеров, окажет позитивное влияние на результаты бизнеса: «Эта стратегия в обозримой перспективе может принести успех. Быстрого развития рынка не предвидится, и рассчитывать на высокие темпы естественного роста канала не приходится, поэтому улучшение отношений с перспективными партнерами крайне важно для бизнеса дистрибьютора».

Вендоры, безусловно, оказывают дистрибьюторам поддержку. В общей сложности она сводится к набору маркетинговых программ, распространяющихся на всех игроков рынка, и маркетинговых инструментов, которые могут применяться в частных случаях. Все зависит от политики и сферы бизнеса дистрибьютора. Но основной поддержкой, по мнению дистрибьюторов, всегда будут срок и размер товарного кредита, что дает возможность более гибко подходить к работе с дилерами.

Серьезным изменением в политике практически всех вендоров, как отмечают многие игроки российского ИТ-рынка, стало перераспределение маркетинговых фондов. Как заявили поставщики, теперь они заинтересованы в том, чтобы эти деньги распределялись не через дистрибьюторов, а шли напрямую реселлерам. Данное решение объясняется прежде всего общим желанием вендоров после кризиса экономить на всем. Фактически производитель пытается сам определить, кто из партнеров второго уровня заслужил хорошей работой право на маркетинговую поддержку, а кто нет. Стоит ли говорить, что среди дистрибьюторов эта инициатива восторгов не вызвала. Ведь они лишаются мощного рычага поддержки и развития бизнеса. Если раньше маркетинговый фонд составлял 3% объема продаж, то сейчас дистрибьютору оставляют лишь 0,5%, остальное уйдет дилерам. Но здесь-то и кроются «подводные камни». Дойдут ли маркетинговые деньги до маленькой компании из маленького провинциального городка, где заказ на тысячу долларов считается крупным? И стоит ли поощрять ИТ-фирму, руководитель которой является, например, сыном главы городской администрации? Понятно, что все заказы и так достаются ему, и сколько маркетинговых денег в такую компанию ни вкладывай, больше продавать она все равно не сможет.

Еще хуже обстоят дела на розничном рынке. Производители оборудования для розницы вообще забирают фонды у дистрибьютора и распределяют их в пользу продавцов. Даже если дистрибьютор поставляет крупные партии товара федеральным сетям, ему ничего не начисляется. Фактически маркетинговые фонды сегодня направлены на стимулирование спроса.

Такая политика вендоров приводит к тому, что у дистрибьюторов не остается средств для развития рынка. Бывают случаи, когда дистрибьютор видит некую перспективную нишу, которая в данный момент еще не освоена и соответственно не приносит прибыли. Но вложить деньги в развитие нового направления он не может, поскольку деньги уже распределены, вендор назначил, кто и сколько должен получить.

«Крупные дистрибьюторы имеют мощные отделы маркетинга, в компаниях работают опытные специалисты, — говорит Люк Брюне. — И вендоры всегда получали большую помощь от дистрибьюторов. Будет ли эффективным новое распределение маркетинговых фондов? Не знаю. Время покажет».

Александр Будилов отметил, что его компания заинтересована не только в поддержке своих продаж, но и нацелена на работу с широким кругом партнеров. А вендор может оказать прямую маркетинговую поддержку ограниченному числу компаний.

Самый «подвижный» контингент канала сбыта — это партнеры второго уровня. Во время кризиса именно армия реселлеров понесла наибольшие потери. Но и пополнение дилерских рядов также идет быстро. А как изменились дилеры за последние два года? Чем нынешний реселлер отличается от докризисного?

Как заметил Люк Брюне, сильные компании стали еще сильнее, слабые слабее. «Многие наши реселлеры ушли с рынка, — говорит он. — Но количество новых партнеров превысило число ушедших. Так что общее число дилеров увеличилось».

Вице-президент OCS добавил, что со временем будет оставаться все меньше и меньше реселлеров, которые не создают никакой дополнительной стоимости, а просто «двигают коробки». Через год без компетенции в той или иной области не сможет существовать даже маленькая фирма.

Значительно увеличилось число партнеров и у компании «Марвел». Как сообщил Константин Шляхов, на долю реселлеров, с которыми дистрибьютор установил отношения после 2008 г., пришлось 35% продаж 2010 г.

Дмитрий Злотов считает, что канал стал более адекватным: «Стало больше взаимопонимания, очевидно, что наши позиции значительно сблизились. Сейчас дистрибьюторы ведут себя сдержаннее, консервативнее, особенно, когда речь идет о финансовых условиях сотрудничества, и партнеры поняли, что на это есть объективные причины — время златых гор прошло. Наш диалог стал более качественным, и такая ситуация сохранится до тех пор, пока корпоративный рынок будет расти умеренными темпами».

«В основном новые дилеры — это те же старые», — утверждает Василий Селюминов. Действительно, в последние два года много фирм ушло с рынка. Но люди-то никуда не исчезли. И они начинают новый бизнес. Одни решили попробовать свои силы в другой области, а другие остались на ИТ-рынке. «Чем отличается сегодняшний дилер от докризисного? — спрашивает Селюминов. — Прежде всего тем, что мои требования к нему стали другими. Я хочу, чтобы реселлер был более „прозрачным“ и профессиональным. Мы не можем себе позволить доверять свои деньги абы кому».

Мнения коллег по цеху

При подготовке данного материала мы поинтересовались мнением руководителей других дистрибьюторских компаний.

Владимир Леваков, генеральный директор компании ASBIS, считает, что, хотя активная фаза кризиса уже позади, настроения игроков, несмотря на оптимистические прогнозы, настороженные. Все фирмы стараются не только укрепить свои позиции, пошатнувшиеся в последние два года, но и получить новые доли рынка за счет конкурентов. Для этого используются ресурсы, которые удалось получить за счет шагов по модернизации бизнеса, предпринятых во время кризиса. Цены на полке и в канале в совокупности с маркетинговыми инвестициями диктуют условия работы на всех уровнях цепочки поставок.

«Новые условия значительно менее комфортные, нежели прежние: ужесточилась конкуренция, потому что желаемое не совпадает с действительностью, ожидания роста рынка значительно превышают реальность, — отметил Владимир Лисогорский, генеральный директор компании MICS. — Отступать никто не хочет, а объема может на всех не хватить».

Он добавил, что между участниками цепочки поставок стало больше взаимопонимания. Вместе с тем увеличилось количество игроков, нацелившихся на укрепление своих позиций, а также на завоевание новых ниш и сегментов. Практически не осталось тех, кто говорит, что их интересуют лишь качественные показатели. Поэтому между разными уровнями канала участники пытаются налаживать дружески-партнерские связи, в то время как на каждом уровне развиваются боевые действия. «Очень хочется верить, что присущая нашему рынку цивилизованность удержит его от каннибализма», — сказал Лисогорский.

Как сообщила Татьяна Андреева, директор по развитию бизнеса компании Merlion, отношения с дилерами стабильны, взаимные интересы сторон соблюдаются. Количество партнеров увеличилось и сегодня превышает 3,7 тыс. компаний. Рынок восстановился, спрос растет, и вендоры снова выделяют маркетинговые фонды на продвижение продукции, предоставляют кредитные линии. Особо Андреева отметила тот факт, что многие производители стали формировать партнерские программы, адаптированные к российским условиям.

Но таких оказалось немного. По словам Владимира Лисогорского, производители ведут очень расчетливую политику. При каждой возможности стараются сэкономить для сохранения прибыльности.

«В отношениях вендор — дистрибьютор больших изменений нет, — считает Владимир Леваков. — Безусловно, каждый вендор внедрял собственные программы поддержки партнеров, но большинство инструментов остались классическими: товарные кредиты, специальные программы, направленные на укрепление каналов сбыта, совместная маркетинговая активность. Хотя условия получения поддержки и выделение средств стали более жесткими, но в то же время открытыми и прозрачными для всего рынка. Самым явным изменением можно считать ужесточение контроля за остатками на складах и требование четкого прогнозирования заказов».

Отношения дистрибьютор — дилер, по словам Левакова, являются самым дорогим активом компании, поэтому они менее прозрачны. В таких отношениях ценится стабильность. Сейчас просматривается тенденция «оттаивания», условия становятся более клиенториентированными, увеличиваются отсрочки по платежам, предоставляется защита склада по определенным позициям. Но самое главное — это индивидуальный подход, подбор правильного ассортимента для дилера.

Как отмечает Александр Гуккин, президент группы компаний ПИРИТ, в цепочке вендор — дистрибьютор — дилер все прикладывают усилия по сокращению оборотного цикла. Игроки рынка стали более тесно сотрудничать для принятия совместных решений в условиях нестабильного спроса. Между дистрибьюторами и дилерами стало еще больше конструктивного взаимодействия с целью поддержания доходности в канале. Он добавил, что во втором полугодии 2010 г. рынок был переоценен по некоторым ключевым сегментам, прежде всего по ноутбукам. Многие вендоры с пониманием отнеслись к ситуации и поддержали в распродаже складов дистрибьюторов (защита склада, или sellout рибейты). Вендоры продолжают оказывать дистрибьюторам маркетинговую, информационную и целевую «проектную» поддержку.

Владимир Леваков считает, что маркетинговые инструменты, существовавшие на ИТ-рынке, сохранились, но кризис наложил на них отпечаток. Многие вендоры внесли изменения в партнерские программы, кто-то ужесточает требования, чтобы привести канал к единому «знаменателю», кто-то использует все возможности, чтобы расширить канал и увеличить количество партнеров второго уровня. Маркетинг стал использоваться более точечно, поддерживая и укрепляя слабые места. А эффективность всегда зависела и будет зависеть от правильного распределения средств в определенной ситуации.

«Переход на DDU/DDP можно лишь приветствовать, — говорит Владимир Лисогорский. — Прозрачность рынка существенно увеличивается, что приводит к предсказуемости бизнеса. Наша компания всегда выступала и выступает за переход на подобную систему поставок. Плюсы от этого существенно перекрывают риски прямой работы вендоров с каналом 2-го уровня».

Подобной точки зрения придерживается и Александр Гуккин. Он убежден, что такая модель поставок оздоровит рынок, но приведет к снижению маржи в канале и к необходимости для дистрибьюторов и дилеров внимательнее относиться к своим операционным издержкам.

По мнению Татьяны Андреевой, поставка товаров на условиях DDU/DDP и работа с вендорами в рублевой зоне смещают фокус дистрибьюторского бизнеса от логистического аспекта в сторону развития канала продаж, финансовых услуг, обучения партнеров, сервиса. Но при этом многие вендоры начинают напрямую работать с крупной федеральной и региональной розницей, крупными игроками в регионах — реселлерами и корпоративными клиентами, что приводит к сужению канала, доступного дистрибьютору, возможным ценовым конфликтам и, как следствие, снижению прибыльности бизнеса для всех участников рынка. Те вендоры, которые продумывают стратегию перехода на DDU/DDP заранее, советуются с дистрибьюторами и партнерами, учитывают особенности рынка в России, не сталкиваются со множеством негативных последствий и в конечном итоге увеличивают свой бизнес, отмечает Андреева.

Дистрибьюторы при этом переносят акцент на средних и мелких реселлеров в регионах, увеличивают среднюю цену продаж и в результате остаются не в накладе. Если же вендор не продумывает стратегию развития на территории России и не информирует своих дистрибьюторов о нововведениях заранее, то последствия для бизнеса могут быть разрушительными.

Кризис повлиял на частоту и объемы сделок. Покупать стали чаще, но средний объем сделки уменьшился. Дилеры предпочитают не рисковать большими запасами, возлагают этот риск на дистрибьютора.

По мнению Татьяны Андреевой, партнеры второго уровня стали более осторожными и менее зависимы от товарного кредитования. Сегодня они предпочитают работать с меньшим количеством поставщиков, сфокусированы либо на специализации, либо, наоборот, на широком ассортименте.

Похожей точки зрения придерживается и Владимир Леваков. Он считает, что кризис был жестоким отбором. Сейчас дилеры — это компании, которые точно знают свои возможности. С ними легче работать, такие партнеры могут более четко прогнозировать, делают закупки, точно распределяя собственные ресурсы. Современный дилер старается использовать все возможности для роста и развития: партнерские программы, маркетинговые фонды и инструменты. Он стал более образованным и заинтересован в дальнейшем обучении. С такими профессионалами своего дела, по словам Левакова, приятно работать.

«Мы надеемся на то, что канал стал более ответственным и профессиональным, не таким легкомысленным и безалаберным, как раньше», — сказал Владимир Лисогорский.

«Преимущества имеют те компании, которые переходят к менее рискованным методам работы, — считает Александр Гуккин. — В силу нестабильного спроса большинство игроков снижает оборотный цикл. Заказы становятся более частыми и мелкими, это позволяет всегда держать ликвидный склад и не создавать больших товарных запасов». Он пояснил, что современный дилер предпочитает меньше рисковать, более детально и осторожно подходит к планированию складских запасов, закупок и продаж, что позволяет ему быть более устойчивым и стабильным. Опыт и результаты последних лет показывают, что как дилеры, так и другие игроки ИТ-рынка вынуждены (и готовы) больше работать для достижения тех же результатов.

Вендоры становятся ближе

Один за другим производители переходят на поставку продукции по модели DDU/DDP. В целом этот тренд воспринимается участниками ИТ-рынка положительно. Отношения становятся более прозрачными, а бизнес — более предсказуемым. Но у ряда игроков появились опасения, что новые правила работы приведут к сужению канала сбыта, возможным ценовым конфликтам и, как следствие, к снижению прибыльности бизнеса.

Константин Шляхов рассказал, что многие поставщики компании «Марвел» уже перешли на DDU/DDP. «Но дистрибуция сохранится, ничего плохого с ней не произойдет», — заверил он.

«В США и Европе дистрибьюторы давно работают на условиях DDP. И очень хорошо живут. Вендоры продают напрямую, но далеко не всем, а только крупным клиентам. Остальные закупают через дистрибьюторов, так что прибыль у канала есть», — сказал Люк Брюне.

Как и у любого дела, здесь есть свои плюсы и минусы. DDP — это склад вендора в России, соблазн прямых продаж, понятно, что это одна из целей вендоров, хоть об этом и не говорится вслух. Но так уже случилось с фототехникой, мобильными телефонами, произойдет и со смартфонами. На первом этапе модель DDP заметно уменьшает маржу дистрибьютора, потому что партнер (региональная компания, несколько магазинов) получает напрямую предложения от вендора, а дистрибьютору в этой цепочке поставок перепадет 2–3% маржи плюс бонусы за заслуги. Но крупные розничные сети и салоны связи и так покупают напрямую. А большинство партнеров второго уровня по-прежнему закупают продукцию у дистрибьюторов. Им неудобно работать с вендорами, которые предъявляют жесткие требования по срокам, процедурам сделок, условиям кредитования. Кроме того, вендоры, перешедшие на DDP, столкнулись с такими проблемами, как дебиторская задолженность, планирование объемов поставок. И ряд из них хотят ограничить число прямых партнеров в России, но взамен требуют, чтобы дистрибьюторы занимались планированием спроса и несли ответственность за свои прогнозы.

Возникает вопрос, а будут ли нужны услуги дистрибьюторов, если товары уже привезены в Россию и, возможно, прошли таможенную очистку?

Игроки канала сбыта убеждены, что дистрибьюторский бизнес в обозримом будущем не исчезнет. Да и количество ИТ-компаний в нашей стране таково, что вендоры не смогут всем продавать напрямую.

«Дистрибьютор будет нужен вендору до тех пор, пока стоимость продаж через канал остается более низкой, чем при прямых поставках, — отмечает Василий Селюминов. — Производитель часто думает, что он может обойтись без дистрибьютора, и не хочет делиться маржой. А дальше все зависит от того, насколько хорошо вендор умеет считать».

Василий Селюминов подчеркивает, что дистрибьюторскую компанию нельзя считать только логистическим центром. Ведь для многих партнеров ценность дистрибьютора заключается в том, что у него можно, во-первых, получить консультацию, помощь в подготовке и реализации проекта, а во-вторых, дистрибьютор — это one-stop-shop, место, где можно купить все необходимое. Чтобы напрямую работать с вендорами, нужно иметь штат специалистов по закупкам, менеджеров по продукции, а такое себе могут позволить только крупные фирмы.

*  *  *

По оценкам руководителей дистрибьюторских компаний, в этом году оборот российского ИТ-рынка вырастет на 15–20%. «I квартал оказался не таким бурным, как год назад, — говорит Александр Будилов. — Сейчас мы не видим высокой активности заказчиков. Есть запросы, обсуждения, но реальных сделок мало». В нынешнем году мы рассчитываем, что объем рынка увеличится на 20–25%, соответственно наш рост планируем на уровне 25–30%.

«Мы ожидаем, что рынок вырастет на 15%. Но надеемся, что оборот нашей компании будет расти быстрее, — заявил Константин Шляхов. — В 2010 г. наш рост был выше среднерыночного показателя как минимум в полтора раза. Хотелось бы такого результата достичь и в этом году».

Василий Селюминов также считает, что в 2011 г. корпоративный рынок вырастет примерно на 15%. «Исходя из этого мы хотим увеличить наш оборот минимум на 20%, а дальше как получится», — сказал он.

Рисков в этом году ожидается много. Кто-то предпочтет более спокойный путь развития, а кто-то отважится играть по-крупному.