Вдалеке от столицы

Почти все крупные интеграторы со штаб-квартирами в Москве имеют региональные представительства: заново созданные филиалы или дочерние, вернее — удочеренные, в свое время купленные местные компании. «Форпосты» московских интеграторов оказывают влияние на региональный рынок, иногда заметное, порой незначительное. Как отражается присутствие интеграторов на местных рынках? Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, с какой стороны смотреть: из Москвы на страну или наоборот.

Где и сколько^*

Для начала проследим за ходом региональной экспансии. Для большинства интеграторов она началась довольно давно — у одних несколько лет назад, у других — более 10–15. Целью практически для всех были города-миллионеры, столицы экономически успешных регионов. Но не только.

Одна из наиболее «старых» филиальных сетей — у ГК R-Style, первые региональные офисы появились еще в начале 90-х. Сейчас действуют филиалы R-Style в Санкт-Пе­тербурге, Нижнем Новгороде, Хабаровске, Ростове-на-Дону, Владивостоке. В Нижневартовске есть представительство. В Воло­где и Брянске открыты филиалы R-Style Softlab. Кроме того, в Киеве работает ­R-Style Ukraine.

Компанию КРОК в крупнейших регионах России представляют «КРОК Поволжье», «КРОК Дальний Восток», а также «КРОК Регион».

Мощная сеть региональных офисов у Softline: на начало 2012 г. — 35 представительств на территории России, а также офисы в Белоруссии, Украине, Азербай­джане, Армении, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Кыргызстане, Туркменистане, Грузии, Молдове.

Как сообщил Олег Киршевский, руководитель регионального отдела ЛАНИТ, сейчас в составе группы компаний действует более 40 региональных структур в семи ­федеральных округах России и в странах СНГ — компании-интеграторы, ресурсные и учебные центры. Сеть именно региональных компаний-интеграторов начала формироваться в 1995 г., когда в состав ЛАНИТ вошла фирма КИТЦ (Петропавловск-Камчатский). В 1997 г. ее примеру последовали сразу две крупные дальневосточные ­компании: «ЛАНИТ-ДВ» (Владивосток) и «ЛАНИТ-Партнер» (Хабаровск). В 2000 г. ЛАНИТ и питерская «Терком», работающая на базе СпБГУ, создают «ЛАНИТ-Терком», специализирующийся на разработке заказного ПО.

Были предприняты попытки создать филиалы в бывших советских республиках — Узбекистане, Казахстане, Азербайджане, Украине и Белоруссии, — однако закрепиться удалось только в двух: Казахстане и Белоруссии. В 2004 г. в Нижнем Новгороде начала работать компания «ЛАНИТ-Поволжье».

Накопленный опыт позволил систематизировать сделанное и продумать дальнейшие шаги, подчеркивает Олег Киршевский, и они были более целенаправленными. Новые компании создавались или входили в состав ЛАНИТ практически ежегодно: 2007 г. — «Корус АКС» (Екатеринбург), 2008 г. — «Инженерный центр МИКОМ» (Ростов-на-Дону), 2010 г. — «ЛАНИТ-Норд» (Санкт-Петербург), 2010 г. — «ЛАНИТ-Урал» (Челябинск), 2010 г. — «ЛАНИТ-Тольятти», 2011 г. — «ЛАНИТ Северо-Запад» (Санкт-Петербург), 2012 г. — «ЛАНИТ-Красноярск». Примечательно, что в результате в Петербурге у ЛАНИТ оказалось три ­филиала.

«Открытые Технологии» двигались похожим маршрутом: первый филиал открылся в 1999 г. в Перми. Дальнейший рост бизнеса потребовал стать «своим в регионе», подчеркивает Николай Рыжов, генеральный директор компании. Начался активный рост числа представительств: Тюмень (2001 г.), Новосибирск (2003 г.), Екатеринбург (2004 г.), Нижний Новгород (2004 г.), Сургут (2004 г.), Иркутск (2006 г.) и т. д. Сегодня у «Открытых Технологий» 9 филиалов в России, по одному в Белоруссии и Узбекистане.

«АйТи» приступила к реализации стратегии регионального развития в 1995 г. Первый филиал был создан в Уфе, а в следующем, 1996 г., — в Санкт-Петербурге. Стратегия предусматривала создание филиалов во всех городах-миллионерах, а также крупных региональных центрах (например, Иркутске, Перми) и была в основном реа­лизована в начале 2000-х годов, поясняет Дмитрий Ведев, директор по маркетингу «АйТи». Тогда же, в начале 2000-х, открылись филиалы на Украине и в Казахстане, однако со временем от этой идеи отказались, так же как и ЛАНИТ. Теперь основная модель работы на рынках СНГ — партнерская.

«Костяк» региональной сети «АйТи» ­стабилен, новые филиалы и представители появляются нечасто, отмечает Дмитрий ­Ведев. Не так давно было оформлено присутствие на Дальнем Востоке, а у одной из компаний группы «АйТи» — «Логика бизнеса 2.0» — в 2012 г. появился представитель в Центральной Азии. Параллельно с развитием филиальной сети реализуется стратегия создания ресурсных центров на местах, которые выполняют роль региональных производственных подразделений для группы «АйТи». Наиболее крупный такой центр — компания «Дататех» — действует в Уфе.

Первое представительство Polymedia открылось в Екатеринбурге в 2004 г., потом — в Самаре, Новосибирске, Казани и Уфе. Сейчас у компании девять опорных пунктов в России и два в СНГ. «Мы охватили крупнейшие российские города-миллионеры, а там, где нет представительств, работают дилеры — мы считаем такой баланс оптимальным, и планов расширения в России на этот год пока нет, — говорит Олег Маслов, директор по региональному развитию Polymedia. — Зато мы видим большие перспективы на рынке стран СНГ».

Первый офис «Инлайн груп» появился в Санкт-Петербурге 10 лет назад. В 2005 г. «Инлайн груп центр» начал работать в Воронеже. По численности ­сотрудников это самое большое региональное представительство, более 60 человек, сообщил Алексей Ромашкин, генеральный директор «Инлайн груп». Украинская компания «Инлайн груп запад» (Киев) вошла в состав группы в 2006 г. и несколько лет развивала только консалтинговое направление. В 2010 г. прошла реструктуризация киевского филиала, был сделан акцент на расширении спектра ИТ-услуг. Ромашкин называет «Инлайн груп запад» одной из лидирующих ИТ-компаний на рынке Украины.

Свои первые филиалы компания «Микротест» организовала в 2005 г. в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Новосибирске и Набережных Челнах. Учитывая, что «Микротест» родом из Екатеринбурга, этот офис стал полноценным филиалом намного раньше, замечает директор краснодарского офиса Денис Леонов. Позже остальных, в 2011 г., открылся полнофункциональный офис в Хабаровске. Компания планирует дальнейшую региональную экспансию и открытие новых офисов полного цикла.

Компания «Парма-Телеком» создана в 2004 г. в Перми. Основой ее бизнеса стали проекты, реализованные в «ЛУКОЙЛ-Пермь», по внедрению систем на базе «1С» и SAP, а также проекты в области телекомму­никаций. Исторически административно-организационный центр компании сложился в Перми. За эти годы «Пар­ма-Телеком» превратилась в международную, ее предста­вители работают по всему миру, привлекая специалистов местных рынков. Действуют филиалы «Парма-Телеком» в Актау и офисы в Москве, Ташкенте, Дубае.

При открытии представи­тельства в регионе, как прави­ло, преследуются две цели: ­первая — технологическая, т. е. присутствие там, где у компании уже есть заказчики, вторая — расширение бизнеса и получение дополнительной прибыли, поясняет Николай ­Рыжов. «Регионы можно и нужно рассматривать как центры финансовой ответственности, центры прибыли. Раньше системные интеграторы не всегда обращали внимание на прибыль регионального офиса. В первую очередь гораздо чаще решалась задача присутствия в том или ином регионе, нередко филиалы приносили убытки» — отмечает он. «Открытые Технологии» избежали подобного опыта, считает Рыжов. Важно предоставить новому региональному заказчику высокий уровень проработки ИТ-решений и поддержки вне зависимости от географического расположения. Поэтому открытие нового филиала, как и любой инвестиционный проект, обязательно проходит процеду­ру защиты в «материнской» компании перед руководством и акционерами.

«Мы не ставим задачу, быть во всех городах-миллионерах, — подчеркивает Николай Рыжов. — Но любая система должна развиваться, иначе она начнет стагни­ровать. Создание нового филиала — это мощнейший ­мотивационный инструмент!»

Причем не только для новых сотрудников филиала, но и для остальных представительств, подчеркивает он. Новые сотрудники, как правило, энергичны и амбициозны. Глядя на них, сущест­вующие филиалы стремятся не сбавлять темпы роста и развития. Новички создают здоровую конкуренцию в команде, повышают уровень заряженности на победу. «Так и с филиалами. Хочешь добиться роста продаж в регионах — привлеки активных людей, предоставь им условия для самореализации, доверяй. В первую очередь я имею в виду продавцов — ­менеджеров по продажам», — говорит Рыжов.

При открытии представительства в регионе преследуются две цели: первая — технологическая, т. е. присутствие там, где у компании уже есть заказчики, вторая — расширение бизнеса.

Схема работы

Организовывать филиал и управлять им можно по-разному. Интеграторы испробовали множество подходов, продолжают экспериментировать.

До слияний у ЛАНИТ сло­жились прочные деловые связи с региональными фирмами, ставшими филиалами, и вхождение в группу компаний стало естественным продолжением сотрудничества на новом уровне, отмечает Олег Киршевский. Тогда же и начала естественным путем формироваться концепция взаимоотношений.

В вошедших в ЛАНИТ компаниях был полностью сохранен менеджмент, который успешно работает и по сей день, подчеркивает Киршевский. Компании ни в коей мере не лишались ­самостоятельности, при этом они приобретали более широкие финансовые возможности, расширение компетенций, новый спектр поставщиков. ЛАНИТ изначально придерживался ­политики формирования сети независимых и самостоятельных дочерних компаний. Такая модель наиболее гибкая и эффективная, считает Киршевский. Но схемы могут быть различ­ными. Компания «ЛАНИТ-Поволжье» создавалась буквально вокруг одного человека. По оценке Олега Киршевского, теперь это хорошо интегрированный в группу компаний устойчивый прибыльный бизнес, в котором трудится более 60 сотрудников.

Выбор региона для даль­нейшего развития, отмечает он, определяется наличием спроса на услуги интеграторов и/или контрактов ЛАНИТ, потенциальных партнеров и ресурсной базы (специалистов и учебных заведений для их подготовки), и «конечно же нали­чием личности, лидера, кото­рому мы можем доверить развитие бизнеса и компании».

Если имеются все перечисленные выше условия, принимается решение о выходе на региональный рынок, и дальней­шие действия идут по одному из отработанных путей: покупка местного интегратора или создание и развитие региональной компании «с нуля». Процесс формирования и выхода на режим устойчивой работы занимает обычно от года до трех лет. Средняя численность персонала в этом случае — 80–100 чел.

Кроме компаний-интеграторов, ориентированных на работу с открытым рынком, в ряде регионов группа создает ре­сурсные центры, которым подразделения ЛАНИТ передают проекты для реализации, де­легируют полномочия по различным видам поддержки за­казчиков.

Как правило, ресурсные ­центры создаются там, где есть собственный резерв специалистов и база для их подготовки (например, в Твери, Самаре, ­Саратове, Пензе, Барнауле, ­Витебске, Минске), поясняет Олег Киршевский. Вместе с тем в Нижнем Новгороде у ЛАНИТ имеются и региональная компания-интегратор, и ресурсные центры нескольких подразделений. Они расположены на одной площадке, под единым администрированием.

Все региональные консалтинговые подразделения «Инлайн Груп» работают в тесной связке с головной компанией, объединяя свои ресурсы для ведения масштабных проектов, рассказывает Алексей Ромашкин. Это, видимо, определяется в первую очередь характером и масштабом проектов, среди которых разработка и внедрение КИС на базе SAP в ОАО «Концерн Росэнергоатом», модернизация ИТ-инфраструктуры в Федеральной таможенной службе России.

Как растет филиал

Обычно региональные филиалы проходят несколько этапов зрелости, рассказывает Дмитрий Ведев. Поначалу это классический офис продаж. Затем по мере роста бизнеса филиал формирует местную команду специалистов — чаще всего это ­инженеры, проектировщики, специалисты поддержки. Таким образом, у филиала появляется возможность реализовывать локальные проекты и сервисные контракты, используя локальные ресурсы в сочетании с централизованными возможностями и экспертизой группы. Далее ­часто в филиале формируют­ся уникальные экспертизы — центры компетенции. Ведев ­сообщает, что в ряде филиалов «АйТи» сформированы такие центры, представляющие собой фактически бизнес-единицы, ­которые работают не только на территории «своего» региона, но и в проектах для любого из клиентов «АйТи». В зависимости от стадии зрелости, филиал может состоять как из нескольких человек (офис продаж), так и из 35–50 человек (зрелый офис). Штат региональных ресурсных центров «АйТи», в свою очередь, порой превышает 200 сотрудников.

Примерно так же описывает эволюцию филиала Николай Рыжов. Первоначально создается офис продаж, т. е. его сотрудники — это продавцы. Инженерную, юридическую, логистическую поддержку эффективно обеспечивает центральный офис в Москве. Далее по мере развития отношений с местными заказчиками расширяется и коллектив филиала: появляются инженеры, руководители проектов, ассистенты.

Типичный региональный ­филиал «Открытых Техноло­гий» — самостоятельная бизнес-единица, и только часть функций выполняет центральный офис, поясняет Рыжов. Продажа, пресейл, взаимодействие с вендорами, исполнение контрактов — это зона ответственности филиала. У филиалов компании, по сравнению с конкурентами, много прав и свободы в принятии решений, считает он. «Это позволяет нам быть более гибкими и оперативными в отношениях с заказчиками. Конечно, по некоторым клиентам, например имеющим географически-распределенную структуру, продавцы филиалов успешно работают совместно с продавцами центрального офиса, а инженеры филиалов разра­батывают оптимальные ­решения вместе с инженерами центрального офиса», — отмечает Рыжов.

«Наши представительства изначально создавались как „удаленные отделы продаж“, полностью зависящие от инфраструктуры головной организации», — поясняет Олег Маслов. Такой подход позволил минимизировать риски открытия представительств. Со временем филиалы росли, получали больше самостоятельности. Сейчас в каждом работают коммерсанты, менеджеры проектов, инженеры, монтажники и административный персонал. Средняя численность штата 10–12 человек. При этом часть типовых управленческих задач решается централизованно в московском офисе в отделе развития регионов.

Помощь головного офиса ­неоценима в формировании имиджа представительства, в консультационной поддержке заказчиков, демонстрации потенциала компании. Но реалии региональных рынков таковы: решения московского офиса, ­конечно, производят впечатление, но заказчик желает вести переговоры с местными коллегами, отмечает Наталья Фалина, генеральный директор «Поли­медиа-Петербург». Мощь головного офиса хорошо помогает при взаимодействии с органами местной власти. Возможность задействовать потенциал московского офиса при относительно небольших собственных проектах — один из весомых аргументов.

Сложившуюся региональную структуру Polymedia Маслов считает гибкой и конкуренто­способной: непосредственно в регионах есть достаточно ресурсов и компетенций, а в случае необходимости привлекаются сотрудники (в первую очередь инженеры) из головной орга­низации. Процедуры взаимодействия между подразделениями компании регламентированы и проверены временем. В региональном представительстве клиенты получают весь спектр услуг, от продаж обо­рудования до создания техни­чески сложных масштабных проектов.

К этому же стремится и «Мик­ротест». Обычно филиалы компании — это подразделения, способные выполнять весь цикл задач, поставленных региональным рынком, отмечает Денис Леонов. В определенных слу­чаях центральный офис выступает центром компетенции и принятия решений, средото­чием ответственности перед ­заказчиком.

Взаимодействие регионального филиала компании «Микротест» с локальным клиентом ­может включать в себя предпроектное обследование, разработку проектных решений, управление проектом, в рамках которого проводятся пускона­ладочные, инженерные и монтажные работы. Менеджеры по продажам работают в связке с техническим персоналом, что обеспечивает необходимый уровень сопровождения на всех этапах проекта. По мере того как появляется необходимость проведения смежных работ или расширяется круг решаемых задач, к процессам могут привлекаться субподрядные организации и партнеры компании.

«Типичный» филиал имеет в штате руководителей проектов, менеджеров по продажам, инженерную группу и сопровождающий персонал. Кроме ­того, создаются группы сервисного сопровождения заказчиков. На вопрос о численности персонала в «типичном» региональ­ном офисе ответить достаточ­но сложно, замечает Леонов: при необходимости количество сотрудников увеличивается, без необходимости ресурсы не наращиваются.

Для «Парма-Телеком» офисы в разных регионах играют роль своеобразных «форпостов». В первую очередь их задача — обеспечение сопровождения и поддержки проектов. Другая их роль — проектный офис для персонала из других ре­гионов. Основные центры ком­петенции по направлениям деятельности «Парма-Телеком» остаются в пермском и московском офисах.

В самом начале своей деятельности представительство «Инлайн Груп» в Петербуге ­занималось только поставками техники и измерительного оборудования, вспоминает Алексей Ромашкин. Довольно быстро ­филиал стал дочерней компанией и расширил перечень своих услуг: теперь это и консалтинг, и создание ИТ-инфраструктуры, и сервисная поддержка. Основной акцент сделан на консалтинговых услугах по внедрению ERP-систем SAP для предприятий Северо-Запада. Среди последних значимых проектов, ­выполненных питерской командой, — внедрение ERP-системы SAP на Ленинградской АЭС, в «Силовых машинах» и Архангельском целлюлозно-бумажном комбинате.

Другая «дочка», «Инлайн Груп центр» — самое большое по численности сотрудников ­региональное представитель­ство, сейчас там более 60 человек. Один департамент воронежской компании ориентирован на создание и внедрение заказных программных решений на базе Oracle, для которых не существует тиражируемых аналогов. Другой департамент — это консультанты по SAP (более 40 человек). Среди заказчиков — «Росатом», «Газпром нефть», «МегаФон».

Сами мы не местные...

Местные ИТ-компании всегда если не враждебно, то настороженно относятся к приходу в их регион «федеральных» ­игроков, признает Дмитрий ­Ведев и поясняет, что важной особенно­стью реализации ре­гиональной стратегии «АйТи» практически всегда был выход на регион через открытие учебного центра «Академии АйТи» и лишь затем формирование полноценного офиса. Такой ­подход позволял начать работу с потенциальны­ми заказчиками на менее конкурентном рынке авторизованного обучения, сформировать необходимые контакты с ИТ-службами возможных клиентов, обеспечить узнаваемость бренда и т. д.

Такой подход позволяет снизить риски по сравнению, например, с практиковавшейся многими игроками практикой покупки команд или местных компаний, считает Ведев. Отношения с местными компаниями выстраиваются в каждом конкретном случае по-разному, говорит он. «По каким-то проектам идет непримиримая конкурентная борьба, по другим мы можем выступать в альянсе. Важно отметить, что группа „АйТи“ выступает не только как проектный интегратор, но и как производитель собственных ­продуктов (БОСС-Кадровик и БОСС-Референт). Поэтому в продуктовом бизнесе есть ­многочисленные примеры успешного сотрудничества филиалов „АйТи“ и региональных партнеров по нашим продуктам», — поясняет Ведев.

Каждый регион имеет свою особенность и уникальность: это и структура заказчиков, и конкурентная среда, полагает Олег Маслов. Успех работы представительств состоит в их грамотном встраивании в существующий региональный рынок и его дальнейшее развитие. «Большинство местных ИТ-фирм — наши дилеры, а если таковыми не являются, то мы выстраиваем с ними партнерские отношения, ведь ни один ИТ-проект не обходится без визуализации и наоборот: мы привлекаем субподрядные ИТ-компании для построения ИТ-инфраструктуры в проектах, где задействованы наши интерактивные и мультимедийные системы», — отмечает Маслов.

«Все наши региональные директоры знают местный рынок, компании, которые на нем ра­ботают, — и конкурирующие организации, и возможных партнеров, и субподрядчиков. Понимание рынка — одна из первоочередных задач, которую мы ставим перед руководителями филиалов», — говорит Николай Рыжов. Он отмечает, что местные ИТ-компании бывают весьма успешными на локальных рынках, поэтому вполне разумным представляется сотрудни­чество с ними, поскольку это, в частности, позволяет снизить стоимость проекта с сохранением высокого качества проработки ИТ-решения.

Во многих регионах, особенно в небольших городах, действует принцип взаимопомощи, подчеркивает Наталья Фалина. Соперничать на таком узком рынке бессмысленно, считает она, лучше сегодня помочь конкуренту, чтобы завтра он помог тебе. «Так, большинство компаний, ­которые проигрывают нам в тендерах, становятся нашими партнерами в реализации проекта, иногда к нашей помощи прибегают компании с недостаточной компетентностью, но пользующиеся лояльностью заказчика, — вариантов сотрудничества множество».

Олег Киршевский считает, что поскольку региональные ­филиалы работают на открытом рынке, они, естественно, сталкиваются с конкуренцией, как со стороны местных игроков, так и со стороны крупных фе­деральных компаний. По мере роста бизнеса конкурентное давле­ние только увеличивается, и здесь нет ничего страшного или неожиданного, подчеркивает он, это заставляет постоянно быть в тонусе. На рынке тесно настолько, что периодически возникает внутренняя конкуренция с другими региональными компаниями или подразделениями ЛАНИТ, и центр, конечно, отслеживает такие ситуации и пытается их использовать для развития и усиления группы в целом.

Местные ИТ-компании всегда если не враждебно, то настороженно относятся к приходу в их регион «федеральных» игроков.

Что ценно

Вклад региональных компаний в оборот ГК ЛАНИТ в разные годы составлял от 5 до 10%, ­сообщает Олег Киршевский, ­пояснив, что оценивать региональное присутствие только по финансовым показателям ­было бы неправильно. Создав хорошую региональную сеть, ЛАНИТ приобрел существенное преимущество при заключении и выполнении крупных, регионально распределенных федеральных контрактов, получил возможность оперативной поддержки и обслуживания заказчиков на всей территории страны. И это далеко не все пре­имущества.

Доля региональных филиалов в проектном бизнесе «АйТи» в последние годы достаточно стабильна и составляет 20–25% общей выручки — с учетом роста «АйТи» в целом, региональный бизнес также показывает хороший рост, отмечает Дмитрий Ведев. Он поясняет, что под «региональными» понимаются проекты для региональных заказчиков, а проекты для филиалов федеральных структур, которые «продаются» и ведутся из Москвы, считаются «федеральными». Успешность филиала определяется финансовыми показателями, долей регионального рынка, наличием ресурсов для выполнения проектов и соб­ственной экспертизы.

В последнее время роль фили­алов компании в общем объеме реализации услуг возрастает, говорит Денис Леонов. Этому способствует, полагает он, рост бизнеса заказчиков, повышение доли региональных проектов в общем объеме российского ИТ-рынка, строительство инфраструктурных объектов, пе­ренос центров принятия решений по ряду проектов на региональный уровень. Показателем успешности каждого филиала является уровень принесенной в общую копилку компании ­прибыли.

В Polymedia главным критерием тоже считается размер ­чистой прибыли. Это баланс между развитием доходных направлений продаж, инвестициями в новые рынки и управлением расходами, поясняет Олег Маслов. Внедренная в Polymedia система скользящего бюджетирования позволяет регулярно в течение календарного года анализировать текущую ситуацию, прогнозировать будущие периоды и вносить корректировки в краткосрочную стратегию ­развития, что в целом способствует сохранению мобильности и адаптивности региональной сети.

«Экономическая ситуация в регионах России неоднородна. Где-то больше заказчиков, где-то меньше. Есть более обеспеченные регионы и компании. Филиал должен быть как минимум самоокупаем, — говорит Николай Рыжов. — В целом за последние годы рост продаж в филиалах соответствует росту продаж в центральном офисе, что нами оценивается как положительный результат». Средний срок, в течение которого можно оценить успешность работы фи­лиала, составляет от полугода до года.

Денис Леонов замечает, что некоторые особенности российской деловой практики изначально ограничивают возможности использования технологий, повышающих конкурентоспособность. Традиционно предприятия нашей страны ориентированы больше на налоговый, а не на управленческий учет.

Еще одно ограничение проявляется в сегменте применения западного ПО для управления предприятием (например, SAP), считает он. Инвестиции в проекты внедрения систем бизнес-аналитики, финансового и ресурсного мониторинга окупаются в течение нескольких лет, ресурсы же — денежные и человеческие — на внедрение нужно просчитывать на несколько лет вперед. Однако сейчас рынок не позволяет многим предприятиям планировать свою деятельность более чем на 3–5 лет. Следо­вательно, они не имеют возможности инвестировать в перспективные, но длительные проекты. Леонов делает вывод, что основными сдерживающими факторами роста ИТ-рынка в российских регионах остаются невысокая доля перспективных технологий в бизнес-процессах заказчиков и традиционное стремление региональных компаний выстроить цепочку создания ценности за счет экономии собственных ресурсов.

Взгляд в сторону центра

В неформальных беседах с руководителями региональных компаний, как правило, лидеров в своих городах, обычно можно услышать похожие мнения о работе филиалов столичных интеграторов, причем от региона к региону картина не меняется. «Москвичи пришли» и, во-первых, «пылесосят специалистов», просто переманивают всех квалифицированных сотрудников, во-вторых, активно участвуют в местных тендерах, в том чис­ле государственных, в-третьих, запросто получают крупные проекты в холдингах, поскольку их ИТ-руководство сосредоточено в Москве. В общем, хо­рошего мало.

Сергей Cатосов, коммерческий директор группы компаний «Синтез Н», рассказывает о том, как обстоят дела в Красноярске. В городе работают «ЛАНИТ-Красноярск», «Интеко», «Энвижн Груп», «Софтлайн», «Ростелеком». Все они активны в конкурсах и проектах, которые проводятся в Красноярском крае, а также принимают участие в федеральных программах. С местными компаниями они не взаимодействуют, так как перед ними стоит задача развития своих представительств в крае, считает Сатосов.

«ЛАНИТ взял к себе со­трудников нашего конкурента, один ушел из нашей компании. Причин здесь несколько — ­уровень мотивации, престиж и другие возможности саморазвития», — отмечает Сергей ­Сатосов.

Валентин Фосс, начальник отдела маркетинга компании «Утилекс» (Новосибирск), согласен с тем, что практика пере­манивания специалистов существует, их просто перекупают, предлагая существенно более высокие зарплаты. Но он уверен, что это явление временное — на время выхода и закрепления на рынке, после чего зарплаты опускаются на уровень среднерыночных или около того, поскольку слишком высокая оплата труда делает услуги неконкурентными на открытом рынке. Он особо подчеркивает «открытость», поскольку это не касается аффилированных контрактов. В итоге, считает Фосс, через определенное время такие компании сталкиваются с разрывом между ожиданиями сотрудников и реальностью, после чего начинается обратный процесс — отток специалистов.

К тому, что федеральные интеграторы и их филиалы активно участвуют в местных конкурсах, можно относиться по-разному, полагает Сергей Сатосов. Можно сетовать, а можно принять как неизбежное: надо лучше работать с заказчиками, профессиональней, качественней готовиться к конкурсам и аукционам. «Наша компания выбрала именно этот вариант», — замечает Сатосов. Часть крупных заказчиков, таких как «Роснефть», «Росатом», проводят открытые конкурсы, в которых могут ­участвовать все. Но там, где ­состязание закрытое (так делают «Росгидро» и «Русский Алюминий»), лидерами оказываются московские интеграторы.

Надо понимать, отмечает ­Сергей Сатосов, что у представителей московских компаний штат минимальный (в основном продавцы), все решения готовятся в главном офисе. Поэтому выгоднее привлекать на субподряд местных, чем везти своих специалистов из Москвы и тем самым нести дополнительные расходы. Но обычно на субподряд идут мелкие компании, ­подчеркивает он, так как цена, предложенная победителем, крайне мала, и для крупных местных интеграторов не ин­тересна.

Наличие субподряда в монтаже СКС, прокладывании оптоволоконных сетей подтверждает и Валентин Фосс, но тоже подчеркивает, что его фирме такое партнерство невыгодно.

«Наша компания не сотруд­ничает ни с кем из перечисленных выше компаний. Москов­ские интеграторы рассматривают местные компании как простую рабочую силу, мон­тажников, это для нас смысла не имеет», — говорит Сатосов, однако заме­чает: полностью игно­рировать подобные предложения тоже не лучший вариант. У «Синтез Н» есть совместный проект по «Сбербанку» с группой компаний «Лета», которая на всей территории страны внедряет электронные очереди в филиалах банка. Проект идет уже два года и, по мнению ­Сергея Сатосова, взаимовыгоден для обеих сторон.

Описывая ситуацию в Новосибирске, Валентин Фосс говорит, что ключевыми направлениями деятельности филиалов федеральных интеграторов являются построение ИТ-инфраструктуры, внедрение «коробочных» приложений, поставка оборудования/ПО. При этом если в области ИТ-инфраструктуры они активно привлекают на субподряд местные компании, то по остальным в основном кон­курируют, считает он и отмечает: «Это логично, поскольку крупные инфраструктурные проекты характеризуются высокой ресурсоемкостью. Представителям федеральных компаний зачастую просто не хватает специалистов на их выполнение, и экономически выгоднее привлекать местных игроков, чем передислоцировать ресурсы из других регионов. Внедрять коробочные приложения можно небольшим числом специалистов на местах, используя при необходимости удаленную помощь „из центра“».

Участие «пришлых» в местных конкурсах — процесс нормальный, полагает Валентин Фосс. Разочарование многих ­региональных игроков понятно — государственные заказы составляли для них существенную часть выручки, признает он. «Но давайте будем честными: если вы не можете предложить более конкуретноспособные условия, то это ваша внутренняя проблема, а не происки злобных федеральных игроков», — подчеркивает Фосс.

В защиту региональных компаний можно привести такой ­аргумент: филиалы крупных ­интеграторов благодаря особым отношениям материнских компаний с производителями часто получают более низкие входные цены, отмечает Валентин Фосс. По его мнению, это уже вопрос к вендорам и их канальной политике, поскольку такое положение вещей является своеобразной «миной замедленного действия» и грозит им сокращением спроса в будущем. К тому же нередко представительства крупных игроков сознательно демпингуют, чтобы установить особые отношения с заказчиком или расчистить рынок, но это, как и переманивание сотрудников, не может продолжаться долго.

Наиболее неприемлемыми Сергей Сатосов называет ситуации, когда крупные заказчики ограничивают список участников, и конкурс играется с утвержденными компаниями. Однако наличие сильного соперника заставляет наращивать компетенции своих сотрудников и более качественно работать с заказчиками, развивать новые направления, уверен он. «Все просто: слабый и плаксивый становится еще слабее, а тот, кто меняется вместе с новыми реалиями, становится конкурентоспособным», — говорит Сатосов.

Как бы ни была неприятна ситуация для региональных ­интеграторов, ее можно было предвидеть: за консолидацией бизнес-структур всегда рано или поздно следует смещение центра принятия решений, подчеркивает Валентин Фосс, имея в виду крупные проекты, по которым выносится «вердикт» в Москве. К этому нужно было готовиться, указывает он, специализироваться в отдельных областях, разрабатывать собственные продукты и услуги.

У «Утилекса» большой опыт взаимодействия с федеральными игроками в области формирования концепций, создания технических заданий и реализации объектов ИТ-инфраструктуры, в первую очередь центров обработки данных.

Как отмечает Фосс, здесь ключевыми факторами, влияющими на успешность, можно ­назвать четко прописанные границы ответственности сторон и активное участие представителей генподрядчика в реализации проектов. В противном случае, успех проекта — будь то собственно результат или сроки — под большой угрозой, уверен он. «Утилекс» давно практикует такой вид сотрудничества и пока не собирается от него отказываться. Однако в последнее время отношения с федеральными игроками постепенно трансформируются из ситуаций «конкурент — конкурент» или «генподрядчик — субподрядчик» в «вен­дор — интегратор», когда фирма производит и поставляет разработанные ею продукты, которые интеграторы и их филиалы используют в своих инфраструктурных проектах.

«Важно, чтобы федеральные компании и их представители понимали, что мы с ними „в одной лодке“, и попытки раскачать ее в целях сиюминутной выгоды могут иметь негативные последствия для всего рынка, — говорит Валентин Фосс. — Причем это скажется на всех участниках, от вендоров до потребителей. Радует, когда такое пони­мание есть, и огорчает, когда отсут­ствует».

В задачи этой статьи не входило перечисление всех региональных филиалов и представительств ведущих столичных интеграторов, так что в тексте упомянуты только некоторые бизнес-единицы.