Региональная ИТ-розница: опасения и реалии

«Я под этими словами не подпишусь, но если тебе так хочется понять, что же на самом деле у нас творится, расскажу, — так ответил на мой вопрос „Ну, что интересного?“ один из моих давних знакомых по ИТ-рынку. — Почему не подпишусь, потому что хвастать здесь нечем, а врать некрасиво. Кое-кто из наших друзей-конкурентов в других регионах это направление потихонечку сворачивает. Причем я не имею в виду тех, кто ушел с рынка во время кризиса. Я говорю о тех, кто „кризис пережил“, но „выживать“ уже не захотел. Если честно, когда я смотрю на все, что происходит, нет-нет, да и мелькнет мысль, а может, и нам закрыть это направление. В общем, ситуация сейчас настолько нерадостная, что те регионалы, которые говорят, что розница у них прибыльная, как правило, лукавят. Хотя, конечно, и здесь могут быть исключения.

Теперь давай разбираться, почему все так плохо.

1. Товар в ассортименте шириной с „крупную бытовую сеть“ (я имею в виду наш цифровой сегмент) в одном магазине за месяц не оборачивается. А полежав три месяца, превращается в неликвид. И если в этой ситуации удается продать его по входной цене, то это уже большая удача.
2. Подавляющая доля наценки — это затраты на аренду и персонал. И как следствие, из-за инфляции эти затраты в рублях постоянно растут. А наценка падает: мы же должны оставаться конкурентоспособными, в том числе и по цене.

Этих двух факторов хватит для того, ­чтобы регулярно получать „ноль“ или уходить в минус.

Крупным «бытовикам» на это наплевать. Судя по всему, они зарабатывают на чем-то другом. Ну и кроме того:

• у них благодаря объемам закупок ­лучшие финансовые условия от произво­дителей;
• они могут ставить цену на товар на несколько процентов выше, чем в наших магазинах. Имея такие обороты, они позволяют себе мегарекламу: ТВ, радио и 100 билбордов в одном городе, на которых написано „у нас такое-то устройство дешевле всех!“. Покупатели клюют, приходят в магазин, а здесь их уже гораздо легче заставить „проглотить“ разницу в цене на другие товары.

Спросишь, почему же тогда некоторые региональные розницы выживают? Пото­му что у них есть что-то из нижеперечисленного:

• занимаются продажами в СМБ и корпоративе, эти направления и „вытягивают“ показатели;
• повезло с местом, потоком и затратами;
• неправильно считают деньги, например, имея объект недвижимости в собственности, они наивно полагают, что затраты на аренду магазина у них равны нулю;
• врут вам (СМИ), что они в прибыли.

Вот примерно так!».

*  *  *

О скорой кончине региональной ИТ-розни­цы говорят уже давно. Пожалуй, первые «прорицатели» этого стали вещать, когда компьютеры только появились на полках бытовых магазинов. Именно это событие и стало не первым, но очень серьезным звонком о том, что компьютерная розница, так долго сидевшая по полуподвальным помещениям (а в каких-то регионах и на вторых-третьих этажах жилых домов), выкристаллизовавшаяся из «лавочек», торгующих всем сразу (самосборными аппаратами, комплектующими «на развес» и дисками с играми), должна срочно меняться. Компьютер все еще считался очень сложным устройством, к которому не знали, как подойти. Недоумевали: неужели кто-то когда-то захочет притащить эту бандуру к себе домой? Зачем? Несмотря на это, именно соседство на полках этих серых, черных и белых громоздких ящиков с телевизорами, пылесосами и утюгами приблизило компьютер к рядовому покупателю гораздо быстрее, чем любые «целевые» программы по повышению компьютерной грамотности населения и умные продавцы, отлично раз­бирающиеся в частотах процессоров и совместимости комплектующих. Наглядный пример работы принципа «Будь проще, и люди к тебе потянутся».

*  *  *

Сколько же лет прошло с тех пор? Не ме­нее 10, а то и все 15. Что же произошло за это время? Ушли отдельные (пусть и очень заметные) игроки рынка, исчезли некоторые форматы торговых точек, большинство ИТ-ретейлеров стали именовать себя не компьютерными, а цифровыми ма­газинами. Все это изменило лицо специализированной розницы до неузнаваемости. Но это всего лишь изменения, не более того. Компьютерная розница не умерла, специализированные розничные магазины, принадлежащие локальным компаниям, продолжают работать в разных регионах страны. А кое-какие из их числа уже несколько лет приравнивают (и по масштабам бизнеса, и по угрозе конкурентам) к крупным бытовым сетям.

Так почему же тогда комментарии тех, кто рассуждает о дальнейшей судьбе этого сегмента рынка, пронизаны пессимизмом? Причем речь идет не только об ушедших с рынка, но и его лидерах.

Так, год назад в одном из интервью ­нашему изданию Дмитрий Алексеев (см. CRN/RE № 12/2011), руководитель компании «Компьютерный центр ДНС» (Влади­восток), предрек мрачное будущее чистой компьютерной рознице: «В 2010 г. мы осознали происходящие изменения на рынке. Компьютерный бизнес в том виде, в котором он существовал в последнее десятилетие, подходит к концу. Спрос неуклонно смещается с настольных компьютеров в сторону ноутбуков: уже сейчас их доля в продажах существенно превосходит десктопы. Кроме этого на рынок ­накатывает волна планшетов и других мобильных устройств. Уже через пару лет традиционной региональной компьютерной рознице, которая собирает и продает компьютеры под сво­им брендом, останется ниша не более 10–15% рынка. Остальное достанется крупным сетям бытовой электроники. Поэтому есть только два пути: либо безнадежно пытаться конкурировать с „М.Видео“, либо научиться идти в ногу со временем и производить ноутбуки, неттопы, моноблоки, планшеты и т. д. Мы для себя выбрали второй путь и уже в прошлом году сделали решительные шаги, которые начали приносить первые плоды...».

Неужели тема конкуренции региональных ИТ-ретейлеров с крупными бытовыми сетями до сих пор себя не исчерпала?

Увы, но доля федеральных розничных сетей в продажах цифровых устройств растет. По оценкам некоторых игроков рынка, «...если когда-то на долю 10 крупнейших продавцов бы­товой электроники и компью­терной техники приходилось 10% всех ретейл-продаж цифрового оборудования, то сегодня „топ 10“ принадлежит половина. Процессы консолидации и укрупнения происходят на наших глазах, и отдельным магазинам и небольшим сетям выживать все труднее».

Кроме того, отмечается, что специализированные магазины еще не стали привычным мес­том для массового покупателя, предпочитающего бытовые сети: «По крайней мере, „законченные чайники“, ничего не понимающие в этой технике, за первым своим компьютером (десктопом, ноутбуком, моноблоком) идут не к специалистам, а к быто­викам. Им не нужна дополнительная информация, не хотят, чтобы их „грузили“ лишними цифрами, в которых они все рав­но не разбираются. Они просто хотят купить „машину“ ребенку для школы, и чтобы им продали нечто для этого подходящее. А клиентами „специали­зированных“ компаний оста­ются (или становятся) люди увлеченные или разобравшиеся в том, чего же им недоставало в их первом компьютере. Они приходят в „цифровые магазины“ с намерением что-то поменять или чем-то дополнить купленное ранее устройство». Несомненно, общий ассортимент бы­товой сети гораздо шире, чем в среднестатистическом компьютерном магазине. Но вот пред­ложение именно «цифровых» устройств у бытовиков все-таки беднее. Поэтому, если хочешь купить не самое ходовое устройство, придется заглянуть к специалистам.

Если компьютерные игроки хотят не просто оставаться в этом бизнесе, но и переманить к себе тех самых завсегдатаев бытовых сетей, им уже пора перестать гордиться своими „эксклюзивными консультантами“ и стать „проще“».

Об этом говорил и Михаил Иващенко, генеральный директор и совладелец сети компьютерных магазинов «КЕЙ» (Санкт-Петербург), в интервью нашему изданию (см. CRN/RE № 13/2012): «Сейчас идет пе­рестройка наших магазинов. Для нас это глобальное изме­нение, вызванное тем, что товары, которые мы продаем, те­перь уже не „компьютерные“, а „цифровые“. И „цифры“ в нашей жизни становится все больше и больше. Это не только ноутбуки, но и планшеты, диктофоны, фототехника, телевизоры. Вся эта техника стала повседневной, люди уже не думают, что внутри того или иного уст­ройства, но хорошо понимают, что оно должно делать. Это заставило нас пересмотреть принципы продажи техники: мы хотим „быть проще“. Раньше продавцы, рассказывая о товаре, делали акцент на его технических характеристиках. Так, основным в описании фотоаппа­рата были zoom и количество мегапикселей. А что сейчас? Я сам увлекаюсь фотографией, но сколько этих мегапикселей в моем аппарате, не знаю. Мне важно другое: фотографии какого размера и какого качества мож­но сделать. Значит, и с покупателем не надо говорить о мегапикселях. Людям не интересно, какой чипсет стоит в компьютере, им важно, за сколько секунд после включения загрузится ноутбук. А характеристиками чипсета интересуются единицы. Наши продавцы и с такими потребителями могут говорить на понятном им языке, объяснить (если это кого-то интересует), почему этот ноутбук загружается быстрее, чем тот. Но покупатели все реже спрашивают об этом. А значит, и мы должны изменить свой подход к продажам».

Но, как отмечает один из наших респондентов, собственно компьютерным компаниям надо теперь не только готовить «широкопрофильных» продавцов, которые умеют говорить сразу на «двух языках»: с теми, кто разбирается в «начинке» аппарата (чтобы их не потерять), и с теми, кому надо просто купить коробку, включить ее в розетку и больше ни о чем не думать (чтобы их привлечь к себе): «На рынке появились новые игроки и произошло перераспределение покупателей. Теперь нам на каждый процент маржи нужно добавлять все больше и больше сервиса».

Но именно этот выигрыш по «компетенциям», по мнению наших респондентов, и позволит выжить специализированным ИТ-компаниям.

«Я не согласен с тем, что компьютерные компании в результате борьбы с бытовыми сетями погибнут. Всегда будут существовать нишевые региональные магазины, превосходящие федеральные сети по уровню обслуживания, — делится своим мнением Олег Хаджи-Назаров, директор компании „Офисный мир КМ“ (холдинг „КМ-Союз“, Ростов-на-Дону). — Преимущество региональных компаний — возможность работы под заказ, предоставление единичных индивидуальных решений, широкий ассортимент, более квалифицированная консультация и во многих случаях даже более низкие цены. Зачастую федеральные компании „бьют“ по одной-двум моделям, активно их рекламируя, снижая на них цену и заполняя таким товаром все полки. А если клиент хочет приобрести какую-то другую модель, то ее в ассортименте федеральной розницы просто может не быть — скажем, компания с этим брендом не рабо­тает. Мы же готовы предложить покупателю все, что ему захочется: сегодня в нашем ­ассортименте более 10 тыс. наименований».

Согласна со своим коллегой и Юлия Зингер, президент группы компаний «КомпьюМаркет» (Саратов): «Вряд ли локальные компьютерные розничные магазины исчезнут именно из-за нашествия крупных федеральных сетей. Европейский опыт показывает, что региональные и федеральные игроки нормально уживаются после перераспределения рынка».

Кстати, отвечая на вопрос о том, какие основные проблемы сейчас мешают развиваться розничному бизнесу в регионах, она ответила: «Неустойчивость рубля и неуверенность населения в завтрашнем дне». С тем, что общеэкономические проблемы влияют на этот сегмент бизнеса гораздо сильнее, чем «региональные особенности» или появление новых игроков, согласны многие.

«Общерыночные тенденции гораздо сильнее, — считает ­Михаил Иващенко. — Конечно, если внимательно изучать ситуацию в каждом магазине нашей сети, то можно найти какие-то небольшие отличия, но на общем графике продаж линии всех торговых точек почти параллельны. И это главное. И в Петрозаводске, и в Таган­роге, и в Питере, и в Центральной России сезонные колебания и отклонения от них очень похожи».

Отмечу сразу, что с таким утверждением согласны не все «специализированные» ретейлеры. Так, Андрей Лукин, председатель совета директоров компании «Компьютерный мир» (Санкт-Петербург) (см. CRN/RE № 12/2012), считает, что региональные особенности безусловно есть: «Даже если взять города с одинаковым населением, то они будут отличаться, например, ритмом жизни. Кроме того, в каждом из них есть свои устои и традиции. Все это сказывается и на нашем бизнесе. Так, некоторые виды рекламы в одних городах работают, а в других нет. Например, листовки в одном месте воспринимаются нормально, а в другом „в штыки“. Если же говорить о структуре продаж, то она может отличаться, но незначительно. Формат, в котором мы работаем в городах с населением 200 тыс. чел. и выше, такой же, как и в Санкт-Петербурге, — 700 м2».

Кстати, если уж речь зашла о форматах магазинов, повторимся: сегодняшняя «специализированная» розница разительно отличается от того, из чего она «выросла». При этом заметим, что последние два года произош­ли существенные изменения во внешнем облике магазинов. Нельзя сказать, что все ­игроки этого рынка дружным строем идут в одном направлении. Есть на рынке те, кто, как «Компьютерный мир», остались в прежних площадях, так как счита­ют, что этот формат оптимален для имеющегося ассортимента: места достаточно, чтобы расставить все образцы, и при этом на полках нет дублирования. Другие решили «укрупнить» свои торговые точки. При этом часть их сменила дислокацию: переехали в крупные торговые центры. Третьи, наоборот, стали делать новые магазины с меньшей площадью. Все эти изменения в подходе к выбору торговых площадей объясняют просто: для стоящих перед компанией задач это оптимальный ­вариант. И тут не поспоришь: им, как говорится, виднее.

*  *  *

Но вернемся к началу этой статьи. Мой собеседник был ­искренне уверен, что «чистой» (т. е. занимающейся только розницей) компании выжить в регионе практически невозможно. При этом, по его мнению, «торговать по безналу» следует самим розничным магазинам, только тогда «показатели точки» будут приемлемые.

В свою очередь, Дмитрий Алексеев считает, что «поддерживающие виды бизнеса» должны быть не у каждой торговой точки, а у всей компании. Необходима диверсификация, в которой рознице будет отведена роль инструмента, распространяющей структуры.

Соглашается с этим и Олег Хаджи-Назаров: «У нас нет проблем, связанных с развитием розничного бизнеса. Просто наша компания с самого своего ­основания (мы существуем уже 21 год) сосредоточена на других направлениях бизнеса. Розничные магазины занимают только 15% оборота, все остальное — продажи дилерам и корпоративным клиентам, участие в тендерах, сервисное обслуживание техники».

Кроме этого те, кто всерьез занимается розницей, уверены: ограничивать товарное предложение только компьютерной техникой — это тупиковая ветвь развития. Так, один из наших респондентов отметил, что в его компании приняли следующее решение: «Наша розничная сеть, состоящая из нескольких магазинов, в последние годы была перепрофилирована, и теперь в ее ассортименте есть не только компьютеры, но и канцелярские товары и расходные материалы для оргтехники». И это логично: магазины, расположенные в разных частях города, становятся точками, в которых представители СМБ могут купить всё и сразу — от канцелярской скрепки до офисного оборудования. Есть только одна проблема. Канцелярские скрепки, карандаши и «писчая» бу­мага, несмотря на все попытки перейти на электронный документооборот, скорее всего, еще некоторое время будут востребованы. А вот закупки принтеров и расходных материалов будут снижаться. Возможно, поэтому расширение ассортимента тор­говых точек в этом направлении — явление гораздо менее распространенное, чем введение в прайс-лист групп товаров, которые всегда считались бытовой техникой.

Пока многие «компьютерщики» не планируют выставлять в своих торговых залах крупные бытовые устройства, мотивируя это тем, что, сделав такой шаг, они станут прямыми последователями бытовых сетей. А это значит потерять свое «лицо», пополнить ряды тех, которые затерялись в тени «Эльдорадо» и «М.Видео». Тем не менее все те устройства, которые так или иначе переходят из разряда «аналоговые» в семейство «цифровые», начинают проникать на полки магазинов, начинавших как чисто компьютерные.

Михаил Иващенко в своем интервью говорит и об этом: «Мы пока не торгуем бытовой техникой в чистом виде: мы никогда не продавали пленочные фотоаппараты, а вот цифровы­ми занимаемся с момента их появления. Никогда не продавали ЭЛТ-телевизоры, но появились ЖК-модели, и мы выставили их у себя. Нас никогда не интересовали обычные пылесосы, а вот роботы-пылесосы — это наше. Думаю, что когда холодильники научатся выходить в Интернет и заказывать продукты, мы будем продавать и их».

О том, что проникновение «бытовой цифры» на полки компьютерных магазинов неизбежно, рассуждает Олег Хаджи-Назаров: «В течение последнего ­года мы активно расширяем ассортимент наших розничных магазинов за счет бытовой техники и планируем делать это и в дальнейшем. Речь идет о технике, которая тесно соприкасается с нашим ассортиментом и входит в концепцию „умного цифрового дома“, — телевизоры, ­игровые приставки, медиаплее­ры и т. д. Такую тенденцию диктует время — например, телевизоры во многом стали заменять мониторы, люди подключают ноутбуки к плазменным панелям и выходят в сеть, смотрят фильмы, фотографии из домашнего архива и т. д.».

Не видит ничего необычного в таком шаге и Юлия Зингер: «Может ли выжить „чистая компьютерная“ компания? Все зависит от того, что мы понимаем под компьютерными товарами. Сейчас рамки этого определения очень размыты. Мне кажется, что право на жизнь есть у любого профильного магазина формата „у дома“. А вот за счет чего он будет расширять свой ассортимент (канцтовары, бытовая техника и т. д.), зависит от размера торговых площадей и местоположения».

О том, что выбор путей развития товарного предложения компьютерной сети во многом за­висит от площадей, отведенных под магазины, говорил в интервью нашему изданию (см. CRN/RE № 12/2012) Андрей Лукин: «...Может ли компьютерная розница начать торговать еще и телевизорами (или чем-то еще)? В принципе, может, если у нее есть лишние торговые площади. У нас таких нет, и жертвовать ради нового сегмента частью своей сети не имеет смысла... Скорее всего, компьютерные ­магазины останутся компьютерными, а бытовые — бытовыми. В силу объективных причин, в первую очередь, из-за баланса между ассортиментом и торговой площадью».

*  *  *

Но не ассортиментом единым живы региональные розничные сети. Их владельцы понимают, что замыкаться в рамках одного региона опасно. Надо искать выходы на соседние территории. Недаром некоторое время назад мы наблюдали, как специализированные продавцы стали открывать магазины в соседних крупных городах. Желание развиваться вполне понятно: количество магазинов определяет ­емкость сети, со всеми вытекающими отсюда плюсами (и минусами) большого бизнеса. Решение о том, что начинать региональную экспансию надо именно с крупных городов, тоже вроде бы логично.

Но ведь в этих региональных центрах, куда устремлялись «варяги», уже были свои «специалисты». Кроме того, именно на эти территории (и примерно из тех же соображений) претендовали крупные бытовые сети. В результате, как показало время, только одной региональной компании удалось «пройти победным маршем» по территории России. Большинство же тех, кто планировал подобные блиц-криги, были вынуждены закрыть «удаленные» магазины. А вот развивавшиеся «вглубь» региона чувствуют себя гораздо лучше. И это понятно: по оценкам специалистов, в городах-миллионерах живет примерно 20% населения страны. Несомненно, эти граждане более обеспеченные и продвинутые, чем жители глубинки. Но повышение уровня компьютерной грамотности населения и проникновения Интернета позволяет говорить о том, что динамика роста розничных продаж цифровых уст­ройств в средних и малых городах в ближайшие годы будет ­заметно выше, чем в административных центрах округов и областей.

Так, один из наших респондентов сообщил о том, что количество розничных магазинов в его компании увеличилось за последние два года на 325% (и это не «рост с нуля» — в 2011 г. в сеть входили 10 собственных торговых точек и около 20 предприятий, работающих по франшизе). Вот что рассказывают представители этой компании о развитии ретейлового направления: «Мы стали партнером правительства области по губернаторской программе повышения компьютерной грамотности населения. Перед нами стояла задача открыть розничные магазины во всех муниципальных районах региона. Конечно, участие в таких проектах — большое подспорье. Основной плюс в том, что у нас была моральная и некоторая организационная поддержка местных органов власти при открытии магазинов. А это уже „зеленый свет“ на освоение новой территории. Рынки сбыта на новых территориях не такие богатые, как в региональных центрах. Пока... Но кто знает, что будет через несколько лет!»

От строительства своих франчайзинговых сетей региональные розничные компании не отказываются. Причем многие предлагают свою франшизу именно компьютерным компаниям, у которых уже есть опыт построения розничного магазина.

Павел Татарченков, генеральный директор компании «Трилайн» (Екатеринбург), в интервью нашему изданию также упоминал о положительном опыте развития розничных сетей, которые смогли стать партнерами госорганов в программах по повышению уровня компьютерной грамотности населения. Он отмечает, что эти инициативы помогли привести в магазины не только покупателей из глубинки, но и заинтересовать совершенно новый слой клиентов, о привле­чении которых раньше даже не задумывались. Например, пенсионеров.

Но вернемся к конкретному примеру участия в такой программе. «Расширение нашей ­розничной сети шло как за счет открытия новых магазинов того же формата, так и путем ­предоставления франшизы партнерам и новым предпринимателям, — продолжает рассказ наш респондент. — Больших минусов не видно. Но приходится учить руководителей и собственников компаний из глубинки, которые еще только становятся на тропу предпринимательства. Несколь­ко раз в год обучаем продавцов-франчайзи методам торговли, маркетинга, организации рабоче­го времени, рассказываем о новом оборудовании, которое скоро поступит в продажу, и т. д. Это, конечно, тоже затраты, но они совершенно необходимы. Развитие по франчайзингу выгодно тем, что устанавливаются партнерские доверительные отношения с коллегами, которые дорожат именем нашей компании, сохраняя все наши стандарты. Плюс еще в том, что за сохранность имущества головная компания не отвечает и не отвлекает свои ресурсы на проведение частых инвентаризаций».

Кстати, это далеко не единственный пример, когда хорошо зарекомендовавшая себя в регионе локальная розничная сеть продолжает развитие, предоставляя право торговать под уже раскрученным брендом фирмам в более мелких городах.

Так, по словам Юлии Зингер, количество магазинов, работающих под маркой «Компьюмаркет», за последние два года увеличилось на 25%: «Мы шли сразу двумя путями — открывали собственные магазины и предоставляли свою франшизу партнерам».

Как сообщил нашему изда­нию Игорь Диковенко, коммерческий директор ИМАНГО (Ростов-на-Дону), в одноименной розничной сети больше нет магазинов, принадлежащих самой компании. Теперь ретейловый проект, охватывающий ЮФО и СКФО, развивается только за счет партнеров-франчайзи. «Это решение владельцев, — говорит Игорь Диковенко. — Какие преимущества есть у такой схемы развития? Бренд остается на рынке. За финансовый результат отвечают владельцы магазинов. Собственники управляют торговым предприятием на месте более эффективно. В нашей сети существуют стандарты оформления магазинов-франчайзи. Мы следим, чтобы формат магазина, оформление торговых полок, стоек, цвета, форма одежды, одним словом все, что прописано в брендбуке, соблюда­лись очень строго. Все остальное второстепенно».

О сохранении единого корпоративного стиля в своих и партнерских магазинах пекутся все, кто предоставляет франшизу. Вот, например, как ответил на вопросы «Существуют ли в вашей розничной сети единые стандарты магазинов? Что должно выполняться строго, а какие характеристики являются второстепенными?» Виктор Шебалин, ­генеральный директор «Клосс Сервисез Корпорейшн» (Екатеринбург): «Да, вся роз­ничная торговля состоит из важных деталей. Много времени уходит на разработку и внедрение стандартов на розничные сервисы — от мерчендайзинга и оформления офиса продаж до стандартов на доступность ассортимен­та по категориям (от новинок до супербюджетных моделей), на уровень запасов, обслуживания операторами, менеджерами продаж, кладовщиками и кассирами. Со времен советской торговли ненавижу очереди».

А вот мнение представителя еще одной региональной розничной сети: «У нас существуют единые стандарты: разработан розничный брендбук, продавцы работают в фирменной одежде, соблюдая стандарты вежливого поведения. Каждый продавец имеет свой бейдж. Обучение персонала проводится строго по графику. Товар выставлен на витринах фирменного стиля, с ценниками единого формата. Строгие требования предъяв­ляются к культуре и качеству обслуживания покупателей. Каждый покупатель может высказать свое мнение о качестве работы компании и конкретного продавца напрямую директо­ру (письменно и устно). Нет ничего второстепенного. Любая, казалось бы, мелочь, которая доставляет неудобство покупа­телям, считается важной. Ведь именно из мелочей и складывается общее впечатление о работе всей компании».

Ретейлеры понимают, что сейчас строить франчайзинговую сеть в регионах уже не так просто, как раньше. С одной стороны, они, как франшизодержатели, беспокоятся о сохранении имиджа бренда, а значит, ищут надежных партнеров, которым можно доверить свою торговую марку в регионе. С другой стороны, отдают себе отчет в том, что их потенциальные идеальные партнеры уже, скорее всего, «наигрались» в разнообразные франшизы, с которыми приходили в их регион другие игроки (дистрибьюторы, закупочные кооперативы, столичные и региональные розничные сети).

Эти проблемы наши респонденты знают не понаслышке — многим из них «большие братья» предлагали подобное сотрудни­чество. В результате этого ни один из наших респондентов не сказал, что готов заморозить собственный бренд и уйти под более раскрученную торговую марку. Почему? На этот ­вопрос есть два ответа: «Про­бовали — не понравилось!» и «Мы считаем, что наш бренд тоже очень сильный, уж точ­но посильнее некоторых федеральных!»

Тем не менее, как было сказано выше, от строительства своих франчайзинговых сетей региональные розничные компании не отказываются. Причем основная часть наших респондентов предлагает свою франшизу именно компьютерным компаниям, у которых уже есть опыт (пусть и не такой удач­ный) построения розничного магазина. Но есть и такие, которые не готовы доверить свой бизнес тем, у кого это однажды не получилось.

«Мы столкнулись с определенными проблемами, и поэтому были вынуждены ужесточить правила работы. Теперь основное для нас — единые стандарты качества и централизованное управление сетью. Мы хотим взять весь процесс под свой жесткий контроль. Настолько жесткий, что теперь будем ра­ботать по принципу — если вы хотите стать нашим франчайзи, иметь определенный уровень дохода, то вы должны четко и беспрекословно выполнять все наши требования. Если же вас это не устраивает, работайте сами. Мы в свою сеть никого за уши не тянем, — рассказывал нашим читателям руководитель компании „Трилайн“. — Мне кажется, что ошибка всех собственников франшиз в том, что они в ка­честве партнеров приглашают ИТ-компании, которые уже очень давно работают на этом рынке. В каждом городе обязательно есть такие „бизнесмены“, которые когда-то открыли свой небольшой компьютерный магазин и всю жизнь работают в этом формате. Они сидят в своих городах, никуда не выезжают, не следят за тенденциями, а только занимаются своим магазинчиком. И вдруг приходит в город игрок и предлагает свою франшизу. И тут этот ИТ-бизнесмен решает, что сейчас он сменит вывеску, получит общесетевые деньги, и все! Можно и дальше работать по старинке, сидеть на пятой точке, а прибыль сама придет. В нашей франчайзинговой сети такие тоже есть. Их там почти половина. Сейчас мы с ними прощаемся. В нашей стране есть люди, обладающие определенными ресурсами, которые хотят, чтобы эти ресурсы работали. И у нас уже есть опыт сотрудничества с такими людьми. Замечу, что до встречи с нами они никогда не работали на ИТ-рынке. В принципе, им не важно, в какую именно отрасль вкладывать деньги. Самое главное для них — финансовые показатели: я вкладываю столько-то, по этим средствам у меня должна быть такая-то доходность, а остальное меня мало волнует».

*  *  *

Свои представительства в Интернете открыли (и сделали это не вчера) все более или менее серьезные игроки ИТ-розницы. Самые популярные группы товаров — цифровые гаджеты и компьютерная техника.

Еще одну тему нельзя оставить без внимания, обсуждая ситуацию в специализированном региональном ретейле, — интернет-продажи. По мнению Павла Татарченкова, высказанному в интервью CRN/RE, наступивший год станет переломным для ИТ-розницы: «Он должен показать, что же все-таки победит: Интернет или традиционная розница. В 2012 г. должна наступить хоть какая-то определенность, которая покажет, куда дальше двигаться. Даже если ИТ-розница и уйдет в Интернет, все равно останутся какие-то офлайн-структуры: точки выдачи, сервис, продажа расходных материалов, аксессуа­ров и т. д. От этого никуда не денешься. Но для того чтобы и в будущем быть успешной компа­нией, надо хорошо понимать, что именно останется и на чем можно заработать».

Радует, что среди наших респондентов нет тех, кто паникует по поводу того, что «Интернет нас всех погубит». В этом году мы неоднократно задавали экспертам ретейлового рынка вопросы об их отношении к кон­куренции между офлайн- и онлайн-розницей. Они подробно отвечали на наши вопросы. Мы не будем их повторять в данной статье, а остановимся на другом — как региональные розничные сети стараются «освоить» этот сегмент рынка. Так или иначе, свои представительства в Интернете открыли (и сделали это не вчера) все более или менее серьезные игроки ИТ-розницы. По наблюдениям экспертов рынка, цифровые гаджеты и компьютерная техника — одни из самых популярных для покупки в Интернете группы товаров.

«Без интернет-магазина невозможно нормальное функционирование обычного розничного — это прошлый век, — уверена Юлия Зингер. — Ассортимент интернет-магазина всегда шире, чем традиционного».

Интересно другое, что сами розничные продавцы относятся к своим интернет-прилавкам, как к дополнительной витрине для офлайн-магазинов, роль ­которой сводится к поддержке традиционных торговых точек, или как к самостоятельному ­направлению бизнеса, которое должно развиваться и приносить прибыль, независимо от состояния дел в других секторах.

Вот, например, что думает об этом Олег Хаджи-Назаров: «Интернет-торговля в нашем ­регионе активно развивается. У нас есть интернет-магазин «КораллМикро», который работает как самостоятельная бизнес-единица. Он существует ­более трех лет, но особенно активно продвигать это направление мы начали с прошлого года. Ассортимент продукции здесь такой же, как в нашей рознице, и, по моему мнению, именно он больше всего нуждается в расширении за счет бытовой техники, что мы сейчас и делаем. Спрос на товары в интернет-магазине отличается — особенно хорошо продаются компьютеры, ноутбуки, комплектующие. Организованы три пункта вы­дачи товаров в разных районах Ростова-на-Дону, бесплатная доставка предусмотрена при сумме заказа свыше полутора тысяч рублей по Ростову-на-Дону и близлежащим городам — Аксаю и Батайску. Через ин­тернет-магазин можно приоб­рести любой товар из ассортимента по цене ниже розничной на 3–10%. На него мы возлага­ем большие надежды и планируем активно развивать в дальнейшем».

Виктор Шебалин также считает развитие интернет-продаж своей компании одним из самых заметных изменений за последние два года: «За это время розничные интернет-продажи у нас выросли в пять раз, и се­годня они уже почти сравня­лись с дилерскими. Мы приняли окончательное решение ­приоритетно развивать это направление, постепенно переводя всех желающих из дилеров в торговые агенты нашего интернет-магазина».

А на вопрос, как далеко вам удалось продвинуться, используя данную систему, и подходит ли подобная схема для ра­боты на «больших расстояниях», он ответил: «Очевидно, что интернет-торговля сейчас самый быстрорастущий сегмент на ИТ-рынке. Но он, пожалуй, и самый непростой. Можно сказать, что конкуренция в интернет-торговле внеэкономическая: на рынке цветут все цветы, но большей частью ядовитые. Интернет-магазины однодневки, которые продают „контрафакт“, „конфискат“, „рефабришен“, „разлочку“, уровень доверия ­покупателей не поднимают. Даже довольно-таки респектабельные интернет-магазины торгуют товаром с чужого склада, с процентом выполнения заказов чуть больше 50%. Поэтому для нас ключевой фактор роста продаж — уровень доверия покупателей к нашему сервису. У нас процент подтверждения онлайн-заказов/постановка резерва более 99%. Это дорого, сложно в управлении, но это того стоит. Нет проблемы выйти на рынок любого города-миллионера с московскими запасами (как, например, сейчас на рынок Екатеринбурга выходят некоторые столичные интернет-магазины). Кроме того, мы считаем, что нельзя начинать продажи в регионе без организации после­продажного сервиса (гарантия, ремонт, сопутствующее обслуживание). Для этого приходится открывать на каждой территории обычные, офлайновые офисы, которые работают как центры продаж и сервиса. Мы не хотим стартовать без этого или со сниженным уровнем сервиса, поэтому количество регионов пока ограничено (Москва, Питер, Екатеринбург), но зато мы уверены, что уровень серви­са в этих городах будет близок к 100%».

*  *  *

После такого обсуждения региональных проблем ИТ-розницы складывается впечатление, что о кончине этого сегмента рынка можно говорить еще лет десять. Но в обозримом будущем вряд ли мы станем тому свидетеля­ми. И пусть стратегии развития участников нашей беседы не совпадают друг с другом. Главное, что они у них есть. И каждый понимает, как прийти к той цели, которую он перед собой поставил.

Обсуждая настоящее и будущее региональных розничных сетей, специализирующихся на продаже цифровых устройств и компьютерной техники, мы обратились к вендорам и дистрибьюторам с просьбой ответить на несколько вопросов.

1. Работает ли ваша компания с региональными розничными компьютерными сетями? Как изменилась их доля в объеме продаж вашей компании и в количестве партнеров?
2. Что для вас, как для производителя, важно в работе с розничными партнерами второго уровня? По каким критериям вы оцениваете их работу? Отличаются ли критерии оценки локальных партнеров и компаний федерального уровня?
3. Почему вы продолжаете работать с региональными розничными продавцами, а не сосредотачиваетесь на работе с федеральными сетями, которые представлены уже практически во всех регионах России? В чем преимущества и недостатки одних и других?
4. Есть ли для вас разница в том, работает ли розничная сеть (региональная) самостоятельно (т. е. строит свои собственные магазины) или по схеме франчайзинга? Как вы оцениваете этих партнеров (как единое целое под общим брендом и считаете «совокупные закупки» по всей сети, или каждую компанию во франчайзинговой сети отдельно)?

Алексей Златин, глава представительства «НЭК Дисплей Солюшенс Европа ГмбХ»

1. Следует с самого начала оговориться, что основной бизнес нашей компании все более смещается в сторону предоставления комплексных решений по визуализации информации. То есть в продуктовой линейке остаются традиционные настольные мониторы и проекторы, но большую долю в продажах занимают дисплеи для построения видеостен, встраиваемые в дисплеи компьютеры для передачи и управления контентом, инсталляционные проекторы, крепления и т. п. В принципе, НЭК никогда не ориентировалась на розницу в качестве приоритетного канала продаж, но наличие широкой модельной линейки, к примеру мониторов, широко представлять нашу продукцию в региональной специализированной компьютерной рознице в том числе. С резким уменьшением количества недорогих моделей и ростом доли дорогих профессиональных мониторов бренд стал вымываться из этого канала продаж; кризис лишь усугубил этот процесс, так как средняя цена монитора на рынке значительно «просела». Поэтому, несмотря на определенные усилия с нашей стороны, можно сказать, что после кризиса доля региональной розницы в нашем канале продаж сократилась буквально до нескольких процентов.

В то же время многие региональные компании стараются сочетать работу через свою собственную розничную сеть с работой через корпоративный отдел, который продвигает в том числе и более сложные специализированные виды продукции, предназначенные в основном для корпоративных клиентов. С такими фирмами у нас происходит перераспределение долей: наша доля уменьшается в их рознице, но значительно растет в объеме корпоративных продаж. Если же говорить о фирмах, осуществляющих исключительно розничную торговлю в регионах, то с такими мы практически не работаем. Безусловно, некоторые наши дистрибьюторы по-прежнему продают в этот канал, но целенаправленной работы по поддержке региональной розницы как в докризисные годы (мероприятия, маркетинговые акции и программы) сейчас практически не ведется.

Остальное к нам, к сожалению, (на мой взгляд) отношения уже практически не имеет, так что не буду теоретизировать впустую.

Алексей Морозов, директор по дистрибуции Powercom

1. Да. К сожалению, часто не так просто найти контакт с региональными розничными сетями, тем не менее мы прилагаем усилия для расширения присутствия в региональной рознице. Их доля составляет примерно 10%.

2. Не только обороты, но и ширину линейки нашей продукции, которую они могут предложить пользователям. Конечно, при оценке партнера мы учитываем экономическую ситуацию в регионе, соотнося ее с оборотами партнера.

3. К сожалению, федеральные розничные сети ограничивают предложение продукции ИБП всего несколькими моделями, и чтобы обеспечить покупателю необходимый выбор, мы заинтересованы в работе с региональной розницей. Локальные партнеры обладают большей гибкостью в плане поставки товара, чем федеральные сети, и могут обеспечить большое количество дополнительных сервисов.

4. За счет консолидации ресурсов у франчайзинговых сетей большие возможности по маркетингу и продвижению товара, при этом они сохраняют большую гибкость, чем федеральные сети. Как правило, они предпочитают взаимодействовать с вендором под общим брендом, и мы в этом идем им навстречу.

Тем не менее для нас важны все партнеры, и мы всегда поддерживаем компании, заинтересованные в продвижении нашей продукции на рынок.

Денис Тяпаев, директор по розничным продажам NETGEAR в России

1. Да, конечно, среди наших партнеров есть не только федеральные розничные сети, но и региональные. Также мы работаем и с отдельными розничными предприятиями, в том числе и интернет-магазинами. Среди всех розничных сетей доля федеральных по объему продаж растет, т. к. они активно открывают новые магазины. В то время как региональные игроки предпочитают концентрироваться на удержании своей доли рынка.

2. Для нас ключевыми критериями являются объем продаж, динамика, а также активность партнера и желание продавать. И здесь разницы с центром нет. Хотя можно сказать, что к региональным компаниям применяется несколько иная шкала оценки, учитывающая объем и уровень развития конкретного локального рынка. Необходимо заметить, что региональные игроки чуть позже приобщаются к новинкам и технологиям. Это не в последнюю очередь обусловлено покупательской способностью потребителя в регионах.

3. Конечно, приоритетом для нас являются именно федеральные розничные сети. Однако это не исключает взаимовыгодных отношений с региональными сетями. Многие партнеры на местах вносят существенный вклад в наши продажи. Кроме того, региональные розничные сети более гибкие. Часто с ними легче договориться о каких-либо совместных акциях. С другой стороны, федеральные сети вне конкуренции по объемам закупок, а также по эффективности совместного продвижения. Их бренды более узнаваемы, из-за широты ассортимента они обслуживают большее количество людей. Федеральные партнеры готовы концентрироваться и вкладывать ресурсы в продвижение определенных перспективных брендов.

4. Каким путем развивается и как работает компания, непринципиально. Главное — уверенный рост и взаимовыгодное сотрудничество. Оценка результатов в большинстве случаев зависит от схемы закупок. Зачастую закупки ведет головная компания, и поэтому результаты считаются по всей группе в целом.

Представители компании «Тайле» (дистрибьютор и вендор)

Иван Кузьменко, руководитель филиала в Санкт-Петербурге

1. Работаем с тремя крупнейшими сетями региона («Юлмарт», «Компьютерный мир», «Рик»). На стадии подписания находится договор с еще одной компанией. Все перечисленные сети — лидеры рынка, которые обеспечивают, на мой взгляд, около 80% розничных продаж сетевого оборудования.

2. Ключевой момент в том, что розничные сети нефедерального уровня чаще всего практикуют более индивидуальный, адресный подход к клиенту. Причем клиента они хорошо знают и понимают его потребность. И очень дорожат своей историей (старейшим из них уже около 20 лет), гордятся ей. Еще одна особенность: они, по большому счету, не видят друг в друге конкурентов, имея свою верную армию поклонников. Всем этим федеральные сети похвастаться не могут, поэтому, скорее всего, и не прижились в Северо-Западном регионе.

4. Не думаю, что здесь существует принципиальная разница. В конечном итоге покупатель получает свой товар на удобных ему условиях. А какова при этом цепочка продаж — не так уж важно.

Наталья Журавлева, руководитель филиала в Ессентуках

3. Нам проще и понятнее работать с местными розничными сетями, которые проявляют большую гибкость в вопросах ценообразования и ориентируются на местный рынок, отлично его зная. Федеральные же сети приходят в регионы с сумасшедшим демпингом цен, с лозунгом: «Шок — это по-нашему». Федеральные сети мешают работать местным розничным сетям, перекрывая им кислород неадекватно низкими ценами. Так случилось в нашем регионе и с небезызвестной сетью ДНС, в их магазинах товар продается на 5—10% ниже нашей отпускной цены для партнеров. При таком раскладе мы начинаем терять партнеров, их закупки у нас заметно сокращаются ввиду того, что им и их клиентам выгодней покупать товар у федералов в их розничных магазинах.

Светлана Ивченко, руководитель филиала в Волгограде

1. Работаем. Они сильно пострадали от прихода на рынок ДНС и «Ситилинк». Обороты, конечно, упали, но компании выходят на новых клиентов, переориентируются, больше обращают внимания на корпоратив либо на поставки «железа», которое федералы не выставят на полки.

2,3. Федералы зачастую диктуют невыгодные условия в плане поставок и цен, конкуренция среди поставщиков высока, федералы вполне могут быть такими же дистрибьюторами («Ситилинк»—Merlion). Регионалы более лояльны, гибки, как в плане цен, так и в плане сроков поставки. Да и приближенность поставщика к клиенту всегда играла немалую роль в партнерстве.