Кроуфорд Беверидж, исполнительный вице-президент компании Sun Microsystems и президент Sun Europe, в интервью редактору CRN/RE Маринэ Восканян рассказывает о том, как формировалась корпоративная культура Sun, какие качества сотрудников больше всего ценятся в компании, как сохранить корпоративную культуру в условиях роста, территориальной распределенности компании и с учетом новых форм организации труда.
CRN/RE: Каковы особенности корпоративной культуры Sun?
Кроуфорд Беверидж: Есть три главные особенности. Основатели Sun сами имели серьезное техническое образование, и им удалось собрать вокруг себя очень талантливых инженеров. И до сих пор первая и главная особенность нашей корпоративной культуры состоит в том, что в Sun преобладают инженеры, все имеют большую степень свободы и индивидуальности в своей работе.
Второе — мы всегда стремились изменить мир информационных технологий. Мы говорили, что «Сеть — это компьютер», еще в 1993 г., когда мало кто об этом задумывался.
Третье — наша компания поддерживает высокие стандарты корпоративной этики, мы придерживаемся очень консервативного подхода в области юридических и финансовых вопросов.
CRN/RE: Кто создавал и развивал корпоративную культуру компании, как она менялась?
К. Б.: Наша корпоративная культура не создавалась изначально как некий проект. Примерно в 1986 г. мы пригласили консультантов из Стэнфордского университета, с тем чтобы они впервые как-то зафиксировали нашу корпоративную культуру. Ведь она создавалась и существовала до этого неформально.
Я работал и в других крупных ИТ-компаниях, в том числе в HP. Мой опыт говорит о следующем — Sun уникальна тем, что ей удалось сохранить свою корпоративную культуру более-менее неизменной в течение долгого времени. Я работал в Sun до 1990 г., а затем покинул компанию. Когда я уходил, то в Sun было примерно 13 тыс. сотрудников. В 2000 г. я вернулся, их уже было 42 тыс. Я ожидал, что из-за такого роста корпоративная культура сильно изменится. Но на самом деле, как я увидел, этого не произошло, она осталась такой же.
Естественно, компания стала гораздо больше, мы стали работать в разных странах. Но ее суть — опора на инженерные ресурсы, высокие этические стандарты и стремление изменить мир ИТ — осталась той же.
CRN/RE: Офисы Sun расположены по всему миру. Удается ли везде сохранить единую корпоративную культуру?
К. Б.: Мы пытаемся сосредоточиться на основах корпоративной культуры, общих для всех.
В какой бы стране мы ни работали, если сотрудник поступил неэтично, он будет уволен, независимо от его положения и срока работы в компании. К таким поступкам относится любая попытка давать взятки или предлагать несогласованные скидки клиентам. У нас был случай, когда был уволен успешный менеджер по продажам, проработавший в компании 15 лет, который «проглядел» сомнительные условия работы с клиентом в подготовленном контракте.
Второй общий момент — в любой стране мы обращаем внимание на качество нанимаемого персонала. Нам нужны люди, которые верят, что им по силам изменить мир ИТ. В остальном могут иметь место вариации, связанные с национальной культурой страны. Но тем не менее офис Sun всегда узнаваем, находится ли он в Москве, в Дубае или в Мексике.
CRN/RE: Какие качества сотрудников наиболее ценны для компании?
К. Б.: Во-первых, наши люди должны быть интеллектуалами. Во-вторых — должны уметь работать в любых ситуациях, включая и ситуации неопределенности. В такой большой компании нужно уметь свою идею продвинуть и претворить в жизнь.
CRN/RE: Что, на ваш взгляд, более ценно в сотруднике — его профессиональные качества или лояльность по отношению к корпоративной культуре?
К. Б.: Если слово лояльность заменить на преданность, то это более важно. Навыки тоже нужны, но этому мы можем человека научить. А набрать преданных людей сложнее. Главное — найти того, кто мотивирован и хочет работать.
CRN/RE: Мы знаем, что юмор является значимой частью корпоративной культуры Sun...
К. Б.: Действительно, это так. Наши инженеры всегда любили делать что-то необычное. Например, в первый год моей работы в Sun они подшутили над Биллом Джоем, одним из основателей компании и автором Unix. Около нашего офиса располагалось множество прудов, соединенных мостиками, и «Феррари» Джоя «отогнали» на остров посередине одного из этих прудов, а мост разобрали. В офисе Скотта Макнили, нашего исполнительного директора и председателя совета директоров корпорации, однажды соорудили поле для гольфа с настоящей травой. Юмор нравится людям и положительно влияет на атмосферу в компании.
CRN/RE: Какие способы вы используете для быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников?
К. Б.: У нас существуют три этапа интеграции нового сотрудника. Первый — «Arriving at Sun» («Прибытие в Sun»), это этап формального начала работы, оформление необходимых документов. Второй — «Surviving at Sun» («Выживание в Sun»), здесь сотрудник учится пользоваться такими корпоративными инструментами, как электронная почта, корпоративный портал, усваивает какие-то правила работы. И третий этап — «Thriving at Sun» («Как добиться успеха в Sun»), когда сотруднику показали все возможности и инструменты работы в компании, и сможет ли он ими эффективно воспользоваться — зависит только от него самого.
Что касается формальных корпоративных правил и политик, то они находятся в открытом доступе на нашем сайте, и для знакомства с ними мы проводим обязательные онлайновые тренинги для тех, кого недавно приняли на работу.
Новым сотрудникам высокого уровня на период их адаптации в компании выделяется ментор — это не непосредственный начальник, но человек, хорошо знающий корпоративную культуру, к нему всегда можно обратиться за советом.
CRN/RE: Sun неоднократно поглощала другие ИТ-компании. Всегда ли удавалось интегрировать в Sun сотрудников с другой корпоративной культурой?
К. Б.: Бывает всякое. Кроме двух исключений, все остальные компании, которые мы приобрели, насчитывали менее 300 сотрудников. С этими небольшими компаниями иногда возникали проблемы — кто-то из их сотрудников мог приспособиться к работе в большой корпорации, а кто-то — нет. Были два слияния с крупными компаниями, SeeBeyond, в которой было 2,5 тыс. сотрудников, и Storage Technology (StorageTek), где работали 7,5 тыс. человек. В этих случаях все прошло удачно. В ходе этих двух слияний были созданы специальные рабочие группы, которые занимались интеграцией новых людей в нашу компанию. Они проводили тщательный анализ в области корпоративной культуры обеих компаний, определяли типовое поведение и регламенты сотрудников поглощаемой компании и сравнивали с аналогами в Sun. Потом проводилась работа с людьми, чтобы преодолеть эти различия. Во многих случаях разницы не обнаружилось вообще. Например, в Storage Technology 60% корпоративных правил совпадали с нашими. А изучая оставшиеся 40%, мы еще смотрели, не надо ли нам поучиться у них. Например, в Storage Technology культура была несколько более плановой, чем наша, поэтому мы попытались перенять некоторые их подходы в этой области.
CRN/RE: Как сохранить корпоративную культуру в такой большой международной компании и работать как единая команда?
К. Б.: Это очень непросто. Мы пытаемся определить главные корпоративные задачи и публикуем эту информацию на нашем портале, чтобы каждый сотрудник их видел. Каждая группа разработчиков должна ставить свои задачи так, чтобы они соответствовали корпоративным. В идеале должна получаться иерархия непротиворечивых задач. Но надо признать, что на практике так получается не всегда. Однако мы постепенно совершенствуемся в этом отношении.
Когда компания была молодой, то мы каждую пятницу после работы собирались в баре, пили пиво, а Скот Макнили рассказывал всем, как прошла рабочая неделя и что надо сделать на следующей. Он хотел бы это делать и сейчас, но все 40 тыс. сотрудников собрать вместе на такую встречу невозможно, поэтому сотрудники Sun общаются, главным образом, виртуально. Однако два раза в год мы проводим встречи всех вице-президентов и глав региональных офисов. Мы надеемся, что региональные вице-президенты на этих конференциях «впитывают» всю новую информацию и по возвращении в свои офисы доносят ее до остальных.
Проводниками корпоративной культуры в новых офисах по всему миру являются люди, которые давно работают в компании. Это не обязательно представители зарубежных офисов. Такими «старожилами» могут быть местные сотрудники, проработавшие какое-то время в офисах Sun в других странах. Так, в Китае наш офис возглавляет китаец, который несколько лет работал в американском подразделении Sun.
CRN/RE: Как, по вашему мнению, корпоративная культура Sun будет развиваться в будущем?
К. Б.: Уже сейчас 45% наших сотрудников работают по удаленной схеме, вне офиса. И мы думаем, что в будущем их число возрастет до 75%. Эти люди работают дома или в мобильных офисах и не видят коллег и начальника каждый день.
Существуют две причины, по которым мы так работаем. Первая — людям это нравится, они не тратят каждый день по два часа на дорогу до офиса и обратно и чувствуют себя более комфортно. Вторая причина — экономия: за последние 5 лет мы сэкономили 400 млн. долл. на аренде, электроэнергии и коммунальных службах благодаря удаленной схеме работы сотрудников.
Сейчас таких работников у нас 18 тыс. Каждые пять месяцев мы проводим исследования, для того чтобы определить эффективность этой схемы работы, степень удовлетворенности сотрудников. Мы видим, что чем больше в компании удаленных работников, тем меньше сотрудников увольняются и тем эффективнее они работают, — мы выяснили, что в неделю такие сотрудники тратят на работу на 2 часа больше времени, чем «офисные».
Поэтому мы говорим нашим менеджерам, что человека надо оценивать не по «входящим» усилиям, а по результату на «выходе». Если днем я звоню работающему дома, и он не за работой, а на пляже, то это не имеет значения, если к вечеру он вовремя сдаст выполненное задание.
Но с этим связаны и будущие проблемы — людей, которые редко бывают в офисе, сложно объединить духом единой корпоративной культуры. Мы уже сейчас проводим обучение, тренинги, говорим о том, насколько часто надо встречаться с другими сотрудниками и руководителем, как взаимодействовать с ними в условиях удаленной работы. Но если человек проработал в компании пять лет, а потом стал работать вне офиса, проблемы с корпоративной культурой у него не возникнет. А если это будут новые сотрудники, изначально работающие вне офиса, то для их интеграции в корпоративную культуру компании придется приложить определенные усилия.
Кавалер Ордена Британской Империи
Покинув Sun в 1990 г., Кроуфор Беверидж работал в госструктурах Шотландии. Он занимался экономическим развитием этого региона Великобритании, привлечением иностранных инвестиций, продвижением шотландских компаний на иностранные рынки, а также проблемами безработицы и рекультивации земель. За свой вклад в решение этих проблем он был награжден Орденом Британской Империи.
