Предметом особой гордости руководства СП «Интермикро» был его регистрационный номер — двухзначный, подтверждавший, что оно входит в число первых ста советских совместных предприятий. Но, в отличие от большинства других СП, создававшихся на волне перестройки, «Интермикро» прожило довольно долгую, насыщенную событиями жизнь, не дотянув до своего 10-летнего юбилея лишь около года.
Борис Богословский, один из создателей компании, с 1986 г. работал в Варшаве в качестве представителя Всесоюзного объединения «Электроноргтехника» (в те годы оно осуществляло практически весь импорт компьютерной техники в СССР), а позднее и в качестве представителя Госкомитета по вычислительной технике и информатике СССР. В Варшаве же он познакомился с Гансом Хойфером, владельцем австрийской фирмы Prosystem, который в основном занимался поставками в СССР верхней одежды, немного сотрудничал с В/О «Электроноргтехника» и хотел всерьез взяться за продажи компьютерной техники в нашей стране. Богословский посоветовал ему создать СП с Госкомитетом по вычислительной технике и информатике, Хойферу эта идея понравилась.
«Созвонившись с руководством, я договорился о создании СП с институтом ВНИИ ПВТИ, подчинявшимся Госкомитету, и Хойфер предложил мне стать генеральным директором нового СП. Но я отказался, так как мой контракт действовал до сентября 1989 г.», — вспоминает Борис Богословский.
СП «Интермикро», 70% которого принадлежало Prosystem, а 30% — Госкомитету по информатике и вычислительной технике СССР (его интересы представлял ВНИИ ПВТИ), было создано в июне 1988 г. Однако старт оказался неудачным, за первый год работы в компании сменилось несколько директоров. И когда в сентябре 1989 г. Богословский вернулся в Москву, он сразу же был назначен генеральным директором СП. «Пьянки-гулянки, полуночные бдения, серьезной работы не было», — вспоминает он картину, царившую тогда в «Интермикро». Нескольких руководителей пришлось уволить и взяться за поиск серьезных людей.
Анатолий Карачинский пришел в фирму Prosystem в 1986 г., став ее первым российским сотрудником. Ему были поручены продажи компьютерной техники.
Дело пошло успешно: за год Анатолию удалось продать компьютеров на несколько миллионов долларов, однако затем новоявленный внешторговец заскучал. До перехода в Prosystem он трудился во ВНИИ железнодорожного транспорта, где занимался разработкой ПО. И будни в Prosystem — переговоры с чиновниками, контракты, «деловые» завтраки, ланчи и ужины, видимо, оказались далеки от его представлений о желаемой карьере. Хотелось творческой работы, и Карачинский подумывал о том, чтобы уйти к своим друзьям, создававшим первые кооперативы по разработке ПО. «Заниматься продажами было скучно, а развивать более содержательный бизнес в рамках иностранной компании оказалось невозможно. Я не мог даже принять на работу нужных мне людей», — объясняет он свое намерение уйти.
СП «Интермикро» участвовало в различных выставках, на которых работал и Анатолий Карачинский. «В результате длительных бесед с ним, обсуждения проблем и задач предприятия у меня появилось желание перевести Анатолия в «Интермикро», — говорит Богословский, — и, несмотря на серьезные возражения многих членов дирекции, летом 1990 г. он был назначен техническим директором». Карачинский действительно оказался очень ценным менеджером, и компания делала многое, чтобы поднять и его рейтинг, и, естественно, рейтинг «Интермикро» на рынке. Последующие годы показали, что эти усилия вполне окупились.
Изначально компания занималась проектированием, созданием и продажей издательских систем, и, поскольку условия работы в СП были тогда несравнимо лучше, чем в любой другой организации, «Интермикро» удалось сформировать блестящий инженерный состав, конкурентов которому в Москве в то время не было. Более того, компания фактически стала кузницей кадров для всего сектора компьютеризации полиграфических предприятий.
Следующую пару лет компания процветала. Одним из первых ее заказчиков стало издательство Burda. Крупным клиентом было и Министерство радиопромышленности СССР, организации которого закупали САПР. Но основной доход в первые годы существования компании приносила все же продажа компьютеров. В 1990—1991 гг. СП «Интермикро» с оборотом примерно 30 млн. долл. и двумя сотнями сотрудников входило в тройку крупнейших российских компьютерных компаний.
«Я пришел в «Интермикро» в самый разгар ее телевизионной рекламной кампании, — вспоминает Евгений Бутман, занявший в конце 1990 г. должность менеджера коммерческого отдела. — Сейчас такую реакцию на рекламу даже представить невозможно: телефоны в комнате начинали звонить, стоило лишь положить трубку; чтобы поговорить с менеджером, люди готовы были ждать в очереди по часу-полтора».
Занимаясь техникой для полиграфии, компания не могла не поставлять оборудование Apple и весной 1991 г. получила статус Apple IMC. Поскольку в то время продолжали действовать ограничения КОКОМ*, технику Apple приходилось доставлять через посредников в других странах.
Контракт с Apple был очень выгоден для «Интермикро», к тому же это была совершенно новая, интересная работа: создавалась дилерская сеть, разрабатывались программы продвижения продукции Apple... Всего за несколько месяцев удалось локализовать MacOS. И в то время компьютеры Macintosh были единственными русифицированными ПК. Вокруг Apple тогда консолидировался целый пул производителей ПО и периферии, а, например, такие известные графические пакеты, как Adobe Photoshop или Quark Xpress, работали только на компьютерах Apple. «Для клиентов это было как волшебство — сканирование фотографий, ретуширование, вообще все действия с графикой, то, что сейчас кажется обычным», — вспоминает Евгений Бутман.
СП «Интермикро», возникшее в условиях социалистической экономики (хоть и на ее закате), когда на имевшиеся деньги мало что можно было купить, жило по соответствующим законам. В компании, по словам Бориса Богословского, все было свое: учебный центр, сервисный центр, центр разработок, в гараже около 70 служебных автомобилей. Собственный двухэтажный особняк в центре Москвы, отремонтированный по последнему слову советской моды — с дубовыми панелями, ковровыми дорожками и огромными зеркалами в зале заседаний, даже собственный дом отдыха. Сотрудники, помимо зарплаты, получали валютные премии, на которые можно было выписать товары, невиданные в советских магазинах. В свой день рождения компания снимала ресторан «Прага» на Арбате, собирая сотрудников из всех филиалов (тогда их было восемь, в разных городах Советского Союза).
«По тем временам мы чувствовали себя очень круто, — вспоминает Сергей Мацоцкий, коммерческий директор компании в 1991—1992 гг. — Но очень быстро это ощущение прошло». Время, отмеренное Советскому Союзу, близилось к концу.
В 1991 г. «Интермикро» удалось даже внести вклад в становление новой России, весьма скромный, но все же... В дни августовского путча один из клиентов должен был получить со склада уже оплаченную им печатную машину. Приехав, он предложил отвезти машину в Белый дом, чтобы его защитники смогли печатать листовки и распространять таким образом информацию, альтернативную официальной. Однако расходные материалы еще не были оплачены, и, поскольку никого из вышестоящего начальства не было, Сергею Мацоцкому пришлось уговаривать финансового директора открыть склад и выдать товар на несколько тысяч долларов.
В условиях наступления рыночной экономики — и в лучшем, и в худшем смысле этого понятия — судьба созданных по советским законам СП была предрешена.
Какую прибыль получала компания и в период ее расцвета, и впоследствии, в конце ее существования, не может сказать никто. Борис Богословский, человек законопослушный, в своем деле профессионал, строил бизнес «Интермикро» в полном соответствии с требованиями действовавшего законодательства. Однако, и это парадокс того периода накопления капитала, для бизнеса такой подход был губительным. К примеру, вплоть до 1997 г. все закупаемое оборудование растаможивалось по всем правилам. Построенная по советско-российским стандартам бухгалтерия не давала полного представления о состоянии бизнеса, постоянно задерживала отчеты и только мешала сотрудникам, занимавшимся непосредственно продажами. Множество бюрократических процедур настолько усложняло деятельность компании, что можно только удивляться ее живучести.
Как считает Борис Богословский, СП изначально было создано «с большим обманом». В частности, оборудование, которое Prosystem внесла в качестве учредительного взноса, оказалось неработоспособным и за годы существования компании так и не было продано. По условиям учредительного соглашения, СП «Интермикро» практически всю прибыль оставляло материнской компании.
В результате при кажущемся благополучии бизнеса неудачное стечение обстоятельств в конце 1991 г. привело компанию к жестокому кризису. Во-первых, рассказывает Богословский, валютные счета «Интермикро» (как, впрочем, и многих других организаций) были заморожены во Внешэкономбанке. Значительная часть этих средств принадлежала Prosystem, которая подала на свою дочернюю компанию в суд с целью возмещения убытков. Австрийская компания процесс выиграла, и со счетов «Интермикро» списали значительную сумму. Пока средства были заморожены на счетах, СП не могло нормально работать.
Вторым серьезным ударом по бизнесу «Интермикро» стал разрыв отношений с Apple. Дело в том, что подписанное весной 1991 г. соглашение было трехсторонним: по его условиям закупки техники Apple осуществляла Prosystem, затем перепродавала ее СП «Интермикро», которое в свою очередь имело право поставлять ее российским заказчикам. Когда на рубеже 1991—1992 гг. Apple проводила очередной конкурс на получение статуса IMC, руководство Prosystem решило в нем не участвовать. СП «Интермикро» лишилось своего статуса, да и бизнес Apple в России в итоге потерпел немалый урон.
В 1991—1992 гг. как грибы после дождя начали появляться действительно коммерческие предприятия, и на их фоне СП «Интермикро» со своими акционерами, один из которых выкачивал из нее деньги даже через суд, а другой (государство СССР) вообще перестал существовать, потеряло большую часть своих былых преимуществ.
«Компания хотела развиваться, и могла развиваться дальше, но акционерам все это было не нужно, — комментирует ситуацию того времени Анатолий Карачинский, — а если акционеры не хотят развития бизнеса, то его и не будет». Тогда же он принял решение покинуть компанию, что стало третьим серьезным ударом по бизнесу «Интермикро».
В отличие от Бориса Богословского, принимавшего сложившуюся ситуацию как неизбежность, Карачинский, успевший набраться западного опыта и прагматизма, считал необходимым искать выход из положения. К «Интермикро» он относился, по его признанию, как к собственному ребенку, и думал о том, как не допустить гибели компании. Лучшим решением, по его мнению, была бы продажа «Интермикро» или части, принадлежащей Prosystem, другому западному инвестору. Он обратился, в числе прочих, к Эстер Дайсон**, которая посоветовала обсудить сложившуюся ситуацию с известным американским предпринимателем Россом Перро (в свое время он даже баллотировался на пост президента США). После продажи своей компании EDS Перро находился в вынужденном бездействии и в принципе мог заинтересоваться возможностью построить новый бизнес на развивающемся российском рынке.
Карачинский написал Перро письмо и получил приглашение на встречу с его помощником Мортом Майерсом, которое истолковал как уже принятое решение о приобретении доли Prosystem в «Интермикро». Но встреча пошла по неожиданному сценарию. После пятичасового разговора, в ходе которого московскому гостю пришлось рассказать о нынешнем состоянии компании, о допущенных менеджментом ошибках и о том, как он видит ее будущее, ответом ему был лишь совет бросить это безнадежное дело и создать собственную компанию. Гость тогда вспылил, но эта мысль, видимо, засела у него в голове, и в дальнейшем он только убеждался в ее правильности.
Изменения в составе акционеров СП «Интермикро» все же произошли: место Prosystem*** заняла другая австрийская компания. Однако разрушительных тенденций это уже не остановило. Борис Богословский, истолковавший действия коллеги как попытку избавиться от генерального директора, и технический директор, уже не веривший, что такая неповоротливая структура, как «Интермикро», сумеет выжить в усложняющихся рыночных условиях, не могли договориться.
Развод оказался неизбежен, но прошел полюбовно: за «Интермикро» оставался весь прежний бизнес, а Карачинский забрал с собой новое, только создававшееся направление банковских систем и уже подписанный контракт со Сбербанком на 2 млн. долл. Новую компанию, в число акционеров которой вошли СП и три члена его дирекции, назвали «Интермикро бизнес-системы» (IBS). Правда, спустя полгода и «Интермикро», и его руководители были исключены из списка акционеров, по словам Богословского, без их согласия.
В IBS сразу ушли всего 12 человек, но это были ведущие сотрудники, и «Интермикро» оказалась если не обезглавлена, то обескровлена. В то, что она сумеет выжить, верили немногие. «Сегодня говоришь с человеком, объясняешь задачу, а завтра приходишь в офис — оказывается, он уже уволился, — вспоминает Евгений Бутман, который на этой волне быстро вырос до коммерческого директора. — Из-за этого создавалось впечатление, что ты — среди призраков».
В ходе последующей миграции в IBS оказалось около 70 человек из старого состава СП «Интермикро», из руководства в нем остались только генеральный, финансовый и административный директора. Техническую сторону бизнеса компании они не понимали, и, чтобы выйти из кризисного положения, Борис Богословский решил создать некий совет из сотрудников, представлявших все отделы компании. Сначала он состоял из 12 человек, но довольно быстро сократился до пяти. В итоге функции, которые прежде выполняла команда Карачинского, оказались в руках двух человек — Евгения Бутмана и Анатолия Новожилова, ставшего техническим директором.
IBS, боровшаяся за место на рынке, отчаянно конкурировала с «Интермикро». Ее менеджеры, возможно и без ведома руководителей, уверяли клиентов, что являются наследниками компании «Интермикро», в которой никого не осталось. Как вспоминает Богословский, «Интермикро» потеряла контракт с Compaq из-за того, что IBS установила тесные отношения с Dell, прямым конкурентом Compaq, а четко разделить компании, называвшиеся почти одинаково и даже размещавшиеся в одном офисе, было трудно. Конкуренция стала благодатной почвой для конфликтов, и спустя полгода IBS покинула особняк на Нижней Красносельской, а заодно избавилась от части прежних акционеров и от слова «Интермикро» в своем названии — с тех пор это компания «Информационные бизнес-системы».
К счастью, черные полосы не бывают бесконечны. После всех потрясений бизнес «Интермикро» все же стал выправляться. Появились новые серьезные проекты: сказались и наработки прежних лет, и усилия новой, амбициозной команды менеджеров. Так, в конце 1992 г. был подписан контракт на автоматизацию издательского процесса в редакции газеты «Московский комсомолец», положивший начало целой серии подобных проектов. «Сегодня», «Известия», «Вечерняя Москва», «Огонек», «АиФ», «Комсомольская правда» — крупнейшие издания одно за другим становились клиентами «Интермикро».
По мнению специалистов, большинство решений по автоматизации издательского процесса, которые и поныне используются на этом рынке, были созданы в стенах «Интермикро». Работая одновременно с несколькими ежедневными газетами, для которых критичны любые сбои, компания получила уникальный опыт. «Мы стали рассказывать газетам, как надо работать, а не они нам, как все у них устроено», — говорит Евгений Бутман. У клиентов внедрялся блочный способ верстки, который прежде в России не использовался. В компании были созданы «летучий отряд» и фонд для замены любого рабочего места у клиента в течение 24 ч. Сегодня подобные услуги кажутся очевидными, но по тем временам они были уникальными.
И все же тяжеловесу «Интермикро» трудно было удерживать свои позиции на быстроразвивавшемся рынке. Достаточно сказать, что основным конкурентом СП, которому один за другим оно уступило несколько крупных проектов, была компания всего с тремя основными сотрудниками. «Нам было трудно соперничать с ними, — вспоминает Бутман. — Они все делали быстрее нас, и цены у них были ниже». Но выход все же нашли. Ответом на их динамичность стал масштаб компании: «Интермикро» могла вести сразу несколько проектов, в то время как конкуренты не более одного-двух. К тому же Бутман стал искать нетрадиционные схемы работы с клиентами, предлагая более выгодные условия, в которых сроки поставок и цена становились не такими важными параметрами. Например, редакции «АиФ» он предложил трехстороннюю схему с участием рекламного агентства, которое оплатило оборудование, получив взамен рекламные площади в газете. По тем временам это была оригинальная находка. Вскоре конкуренты (впоследствии они основали компании Mr.Doors и Le Futur), уже было поставившие крест на тяжеловесной «Интермикро», прониклись к ней уважением, приехали знакомиться с ее руководителями и подружились.
Всего лишь за год бизнес компании был восстановлен. Конечно, ведущим сотрудникам приходилось работать сверх всяких норм, чтобы заставить двигаться поживее такую инертную структуру, какой была «Интермикро». Но в кризисных условиях любые усилия кажутся допустимыми.
В 1993 г. было принято решение возобновить дистрибьюторский бизнес, прекратившийся с разрывом отношений с Apple: для полиграфических систем закупалось много периферийных устройств, так что сложившиеся отношения с вендорами грех было не использовать. Уже в следующем году на дистрибьюторское направление, которое возглавил Евгений Бутман, приходилась четверть оборота фирмы.
В конце 1994 г. дирекция «Интермикро» приняла решение о создании компании DPI (Дистрибьютор продукции «Интермикро») и назначила Бутмана ее генеральным директором. До конца 1996 г. DPI оставалась дочерней компанией, затем Бутман со своими партнерами выкупил принадлежащую СП долю в DPI. А отношения между Евгением Бутманом и Борисом Богословским до сих пор остаются хорошими.
В последующем компания «Интермикро», чей престижный особняк был, несомненно, лакомой добычей, стала объектом рейдерской акции, возможно, одной из первых в Москве, и в 1997 г. официально прекратила свое существование.
Но до сих пор многие люди, работавшие в «Интермикро», продолжают играть заметные роли в отечественной ИТ-индустрии.
СП «Интермикро», пожалуй, одна из первых в нашей стране компьютерных компаний, которая сумела построить бизнес, приносивший прибыль не только за счет перепродажи компьютеров и движения денежных средств вокруг них, но и за счет предоставления услуг. Понятие «системный интегратор» тогда было не в ходу, но «Интермикро» можно считать первым системным интегратором на российском рынке. Преемниками «Интермикро» стали такие известные компании, как DPI и IBS. Несколько небольших компаний, бывших дилеров «Интермикро», — «MAК Центр», «Терем», Legion, NBZ — сегодня занимают лидирующие позиции на рынке оборудования для полиграфии.
* КОКОМ (Координационный комитет по контролю над экспортом) — международная организация, занимавшаяся регулированием экспорта стратегических товаров и технологий в СССР и другие социалистические страны. Создана в 1949 г. В состав КОКОМ входили 17 стран — все члены НАТО (кроме Исландии), Япония и Австралия. Главенствующую роль играли США. После ликвидации СССР ограничения КОКОМ были сняты.
** Эстер Дайсон — американская журналистка, занималась бизнесом в сфере ИТ, глава компании EDventure Holdings, в 80—90-е годы ХХ в. активно работала в нашей стране.
*** Тем не менее компания Prosystem во главе с тем же Гансом Хойфером работает в нашей стране и сегодня.
