В жизни каждого предпринимателя, бизнесмена да и любого человека бывают дни, «...когда опустишь руки, и нет ни слов, ни музыки, ни сил...», когда кажется, что весь мир против тебя, и задуманное никак не становится реальностью. Вот тут и возникает извечный вопрос: что же делать в такой ситуации? Воспринять это как знак того, что выбрал неверный путь, закрыть то, что уже «умерло», и начать что-то новое? Или, наоборот, отнестись к этому как вызову, к испытанию волевых и деловых качеств, как к ступеньке роста и продолжать «долбить стену», пока она не падет? Каждый выбирает свои варианты. Но так хочется узнать, а что в таких ситуациях делают те, у кого, как кажется, получается всё и сразу.
Ну а если хочется, то почему бы не спросить? Основателям и руководителям компаний, сумевшим построить успешные ИТ-бизнесы, мы задали всего один вопрос: «Что делать, если не получается?».
Надеемся, их ответы помогут и тем, кто «сам с собой в разлуке», и тем, кто не знает, у кого «попросить помощи».
Алексей Абрамов, председатель совета директоров Merlion
Десять советов предпринимателям
В бизнесе можно решить практически любую задачу, за исключением случаев, когда, например, еще не готова технология или рынок не готов ее принять. Вы должны научиться прогнозировать такие ситуации и думать не только о запуске нового направления, продукта и т. д., но и о том, как минимизировать потери в случае неудачи. В подавляющем большинстве случаев, если не получается, всегда есть много возможностей решить любые проблемы.
1. Попробуйте больше работать, это почти всегда приносит результат.
2. Проанализируйте, что именно не получается. Крайне важно найти не только причины, но и разложить процесс на составляющие, разработать стратегию дальнейших шагов.
3. Не пренебрегайте возможностью изучать опыт конкурентов, используйте самые лучшие практики и подходы, которые существуют на рынке.
4. Растите команду вместе с бизнесом. Не бойтесь нанимать более умных людей, чем вы сами. Только глупый руководитель нанимает посредственных специалистов.
5. Следите за атмосферой в коллективе. Расставайтесь даже с самыми крутыми профи, если они негативно влияют на остальных сотрудников.
6. Учитесь, учитесь, учитесь! Только постоянно получая новые знания, изучая технологиии, развивая навыки, вы сможете оставаться эффективным руководителем.
7. Научитесь терпеть и работать на длинные дистанции.
8. Всегда стройте только амбициозные планы.
9. Не бойтесь перемен!
10. И самое главное — всегда оставайтесь хорошими людьми!
Дмитрий Алексеев, директор ДНС Групп
Если кратко, то ответ такой:
Если не получается, то нужно пробовать еще. Учесть ошибки, отрефлексировать, понять, почему не получается, и пробовать еще и еще раз.
Жизнь такая штука, что в ней мало что бывает с первого раза. А если получилось сразу, то стоит насторожиться, ибо так не бывает.
Борис Бобровников, основатель и генеральный директор ИТ-компании КРОК
Приведу кейс. Идея системной трансформации нашей компании пришла в голову не сразу, но почти одновременно ряду топ-менеджеров. У нас в принципе все было нормально, выручка, прибыль, клиенты. Но в какой-то момент мы начали понимать, что существующая модель развития компании конечна, и строить бизнес на прежних принципах так же успешно не получается. Осознавая это, мы начали ряд внутренних, уже системных проектов по обновлению подходов к бизнесу, культуры компании, стандартов работы с клиентами. Начали уже по вполне определенному плану подходить к этой трансформации и искать, в каком направлении и как должна меняться компания и каким образом.
Если начинаете этот процесс, то вы должны быть готовы меняться. Если это «песочница» трансформации, то подход «здесь сделали, а там живем, как жили» — не работает. Должна быть общая осознанность этих изменений.
За основу мы взяли методику, по которой создаем эджайл-группы. Она помогает организовать себя и окружающих, с тем чтобы любые идеи мгновенно попадали внутрь компании и оценивались. При необходимости пилотировались. Те идеи, которые были наиболее целесообразными и подтверждались, — воплощались в бизнесе.
Мы опросили сотни сотрудников и выбрали 26 наиболее актуальных вопросов (сейчас их более 40, а первые 26 в основном проработаны и уже успешно внедрены). Их мы назвали инициативами. Для каждой из них подбиралась группа, которая в состоянии справиться с этой проблемой. Причем топ-менеджеры в группы не входили. В центре инициатив были те люди, которые образуют так называемый креативный класс КРОК. Это 200 человек, которые сверхдинамично работают по своим текущим проектам и активно вовлечены в жизнь всей компании.
Каждая группа объединяет от 6 до 10 человек и работает в очень жестких временных условиях при помощи трекеров и модераторов, внешних экспертов. Встречи членов группы проходят практически каждый день и на них решаются новые задачи. Две недели группа работает над фрагментацией задач, сегментирует их на более мелкие и более четкие. Через две недели участники команд презентуют результаты своей работы 150 коллегам, среди которых менеджмент компании, в формате специального дня BigDemo с видеотрансляцией на всех сотрудников. Следующие две недели у инициативной группы уходит на то, чтобы предложить пути решения каждой из задач, которые они нашли. Затем снова презентация на BigDemo. Еще две недели они проверяют свои гипотезы. И — итоговый BigDemo.
Примерно через шесть недель мы получаем результат в виде проверенных гипотез решения тех или других проблем. Далее отправляем их в продуктив. Каждая команда вырабатывает свою модель внедрения, и эта дорожная карта становится обязательной для курирующего топ-менеджера. Результат налицо — мы растем со скоростью 20–30% в год по выручке и по маржинальности.
Главное — не бойтесь меняться и вносить изменения в свой бизнес. Мы это проверили на себе и стали предлагать методологию трансформации бизнеса клиентам, помогая им меняться и повышать эффективность работы с помощью технологий и культурных изменений. Если совсем кратко — без изменений бизнесу не прожить.
Сергей Гирдин, почетный президент и основатель компании «Марвел-Дистрибуция»
Если бы был однозначный рецепт успеха в бизнесе, его бы поместили в школьных учебниках. Могу попробовать дать несколько советов.
1. Если не получается, то возможно, вы занимаете в вашем бизнесе не ту позицию. Развивая свою компанию, надо помнить, что функции владельца бизнеса и управленца — разные и местами даже противоположные, поэтому, чтобы преуспевать, важно их вовремя разделить. Как только появляется возможность выделить функции владельца, это сразу надо делать. В этой точке решения принимаются по-разному: кто-то осознает это рационально, а кому-то подсказывает чутье. Но основной маркер довольно простой: владелец хочет пользу от предприятия, а управленец — для предприятия. Как только появляется стратегическое управление и понимание, что теперь вы хотите получить от этого предприятия для себя, пора искать управленца.
2. Если не получается, возможно, вы опираетесь не на тех людей. У вас должны быть люди, кроме вас, определяющие развитие компании. Вам нужен тот, кто понимает, как надо работать на вашем рынке и с вашим продуктом. Именно эти вещи требуют постоянного четкого вектора. Смотрите вокруг: вдруг специалист есть на рынке, и удастся его перекупить, а может, внутри компании растет будущая звезда, которой надо дать шанс, подучить, доверить. Таким специалистам важно давать пространство для реализации своих идей, несмотря на то, что нам всегда хочется — да и необходимо — все контролировать. Вообще стоит прислушиваться к тем, кто имеет свое мнение и не соглашается со всем подряд. Опора должна быть твердой, в жидкости легко захлебнуться и утонуть.
3. Если не получается, возможно, дело в стиле руководства. Регулируйте степень контроля и свободы ваших подчиненных. Установите четкие правила, они должны быть единые для всех. И внедрите мотивацию, которая, напротив, должна быть как можно более персонализирована, чтобы учитывать потребности ваших сотрудников.
Ну и самое главное: успех в бизнесе снаружи выглядит очень заманчиво, а внутри это всегда необходимость выходить из зоны комфорта и постоянная борьба с разного рода раздражителями. Но только это двигает нас вперед.
Константин Сидоров, основатель и председатель совета директоров компании RRC Group, основатель London Technology Club
Что делать, если не получается? Значит, надо больше работать! Надо быть упорным. Не бывает такого, что пришел, увидел, победил. Точнее, бывает, но очень редко. И то по большей части в сказках. Обычно все достается большим трудом и упорством. Поэтому если не получается, то надо еще больше пытаться и пытаться. Если все равно не получается, то все равно пытаться. И здесь упорство и вера в цель, и вера в то, что всё делаете правильно, — это, наверное, залог успеха.
Максим Сорокин, сооснователь, председатель совета директоров OCS Distribution
Наверное, самый простой и в целом правильный ответ — биться до результата.
Однако возникает вопрос: а цель действительно того стоит? Если не получается, то самое время остановиться и подумать, будет ли задача стоить затраченных усилий.
Если да, то... еще раз остановиться и еще раз подумать о цели. Нет ли в ней чего-то избыточного. Выделить в задаче то главное, ради чего мы будем упорствовать. Зачастую после этого все становится много проще. В каких-то случаях стоит поменять контекст задачи, посмотреть на нее с другой стороны. Возможно, нужно отойти подальше, чтобы осмотреть все под разными углами. И в результате этой передышки, этого анализа мы можем увидеть совсем иную картину. А если снять шелуху ненужного, то и задача станет значительно проще. Можно по-разному это назвать — переформатирование, переформулировка, главное — довести задачу до такого состояния, чтобы дать возможность разуму ее решить. И вот когда все это проделано — идти вперед и раз за разом добиваться результата.
Когда-то давно я серьезно занимался шахматами. Помню слова моего тренера: «Чем мастер отличается от кандидата в мастера? Тем, как он держит удар... А чем международный мастер отличается от мастера? Тем, как он держит удар. А чем гроссмейстер отличается от международного мастера? Тем, как он держит удар. Неудача не должна сломить. Как боксер, встал — и продолжаешь бой!»
В этом смысле порядок действий в бизнесе, на мой взгляд, ничем не отличается от порядка действий в науке, спорте или просто в жизни. Человек дышит, решая свои задачи. Если ты начинаешь жить проблемой, постоянно пытаешься найти пути решения, то рано или поздно ответы находятся. Так доказываются сложные теоремы, происходят большие открытия. Мозг продолжает работать даже во сне. И зачастую люди просыпаются и понимают, что решение найдено.
И еще. Когда мы преодолеваем какой-то барьер, важно понимать: с чем мы боремся? С природой вещей или с людьми? Наука борется с природой вещей. А бизнес часто — с людьми. Когда идет борьба с природой вещей, скорее всего, долго или коротко, решение будет найдено. Если речь идет о бизнесе, зачастую мы противостоим чьей-то воле. И это уже сложнее. Есть кто-то, кто решает свои задачи. В подавляющем большинстве случаев существует решение, находящееся в зоне комфорта обеих сторон. Просто оно не на поверхности, и надо приложить интеллект и усилия, чтобы отыскать его. И принять его вместе с оппонентом. А если такого пересечения зон комфорта нет? Ведь бывают же ситуации абсолютного тупика? А решение найти все равно надо... Вот тогда приходится переформатировать самого себя. Изменить свою зону комфорта. Звучит даже страшно как-то. И тем не менее подчас это единственно правильное решение. На первый взгляд здесь я сгущаю краски, но и в жизни, и в бизнесе такие ситуации встречаются.
Напоследок вновь вернусь к шахматам. На доске иногда складывается позиция, в результате которой материальные потери неизбежны. Слабый игрок пытается оттянуть насколько возможно этот момент. И неизбежно ход за ходом теряет позицию... И партию уже не спасти. Сильный игрок, понимая, что потеря неизбежна, ищет «правильную редакцию». То есть тот вариант, при котором материал потерян, а... позиция стала лучше! А часто и вовсе победной. Еще несколько ходов — и партия выиграна. Это всегда так неожиданно! И так красиво.
Александр Тынкован, президент группы «М.Видео-Эльдорадо»
Что делать, если не получается?
А может, и не надо делать, если не получается. Всегда очень важно вовремя остановиться.
Нередки случаи, когда начиная проект или обдумывая идею, ты абсолютно уверен, что они правильные и рабочие. Но на деле, когда начинаешь подходить к ним в реальной жизни, они, как говорится, не «взлетают».
И мне кажется, что в этом случае очень важно вовремя остановиться. И принять это как полезный жизненный урок, а не как неудачу. Проанализировать и понять, почему результат именно такой. Не на всём, что не получилось, стоит ставить крест: к некоторым проектам можно вернуться, но чуть позже. Некоторые идеи могут не «взлететь» просто потому, что они опережают свое время, потому, что их пытаются реализовать, когда на рынке еще нет достаточных условий, чтобы они стали успешными, нет подходящих партнеров или недостаточно велик круг потребителей. Каждый проект требует своего времени.
И в нашей практике тоже случались такие ситуации. Многие вещи, которые мы сейчас делаем, раньше работали не так эффективно потому, что, например, еще не было такого проникновения онлайн-торговли. Да и сейчас, я считаю, мы со многими нашими проектами, по сути, тоже опережаем свое время. Если бы сейчас все покупатели были более «цифровыми», больше доверяли технологиям, мы бы двигались еще быстрее. Потому что для таких клиентов мы становимся очень удобными.
При этом технологии и возможности рынка развиваются настолько быстро, что я думаю о том, как бы нам успеть за тем будущим, которое нас ждет.
Давид Ян, к. ф.-м. н., председатель совета директоров и сооснователь компаний ABBYY, Yva.ai, iiko, серийный предприниматель
Нужно научиться отличать упорство от упрямства. В этом заключается опыт и талант предпринимателя. Продолжать раскручивать маховик? Бороться во что бы то ни стало и не отчаиваться? У нас еще не получается, потому что мы не достигли MVP? Или наоборот? Давно пора делать пивот! Бессмысленно продолжать, нужно посмотреть правде в глаза и признать, что никому на хрен не нужен продукт, который ты вначале задумал?
Это главная дилемма предпринимателя. Отличить упорство от упрямства сложно, но можно. Нужно говорить с пользователями. Говорить много. Говорить правильно.
Чаще всего предприниматели проявляют упрямство. И слишком поздно делают пивот. Когда денег на настоящий пивот уже нет.
