Петр Зрелов: «Я не меняю своих убеждений»

В августе 2007 г. Петру Зрелову, одному из «пионеров» российского компьютерного бизнеса, исполнится 60 лет. Его поколение можно назвать уникальным — оно в полной мере прочувствовало принципиально различающиеся эпохи в жизни нашей страны, не раз становясь свидетелем того, как «общественные ценности» переворачивались с ног на голову. И пожалуй, лишь немногие представители этого поколения смогли реализовать себя в различных эпохах, сохранив при этом собственные убеждения и выработав «внутренний иммунитет» против каждой из очередных «систем ценностей», навязываемых то государством, то зарождающимся рынком...

Петр Зрелов родился в Риге, в семье военного. С детства увлекался спортом, любил математику и литературу (именно интерес не только к точным наукам, но и к литературе, по всей видимости, впоследствии сыграет важнейшую роль в его судьбе...). Семье приходилось часто переезжать с места на место, пока она не обосновалось в подмосковном поселке Малаховка, а потом — в Москве.

После окончания школы в 1965 г. Петр пробует поступить в МИФИ, но неудачно, и в том же году сдает вступительные экзамены в Московский электротехнический институт связи (МЭИС) на факультет «Автоматика, телемеханика и электроника». Он рано женился, и чтобы содержать семью, приходилось подрабатывать на кафедре в институте, заниматься репетиторством, ремонтировать телевизоры. Закончив МЭИС, четыре года работал в закрытом ЦНИИ «Комета» — инженером, потом старшим инженером.

В 1974 г. Петр Зрелов решил получить второе высшее образование: он поступает на дневное отделение МФТИ (факультет «Прикладная математика»). Поступок довольно неожиданный, если учесть, что в семье Зреловых подрастали дети: его дочери Татьяне исполнилось два года, а сыну Михаилу — год.

Следуя установившейся физтеховской традиции, после первого курса параллельно с учебой он устраивается на работу по специальности, став заведующим отделом программирования вычислительного центра Мосстройбанка. Получив диплом МФТИ, работает заведующим лабораторией ВНИИ по отраслевым АСУ Минприбора СССР, становится главным конструктором АСУ Минавтопрома. С 1980-го по 1984 г. занимает должность главного технолога Минавтопрома по вычислительной технике, затем его назначают заместителем директора по экономике производственного объединения КамАЗ. В 1985 г. Петр Зрелов заканчивает аспирантуру и защищает кандидатскую диссертацию, в основу которой легла разработка децентрализованных систем управления крупными объединениями (именно этим вопросом он на практике занимался на КамАЗе).

Блестящая карьера, интересная высокооплачиваемая работа, престижная «номенклатурная» должность, ученая степень, крепкая счастливая семья... Казалось бы, что еще может желать человек, воспитанный при той, советской системе ценностей? Наверное, только дальнейшего «продвижения по службе» и защиты докторской... Но в 1987 г., когда Петру Зрелову исполнилось 40 лет, его жизнь кардинально изменилась — неожиданно для себя самого он становится предпринимателем...

За год до этого события по инициативе Петра Зрелова КамАЗ закупает огромную по тем временам партию импортных ПК — целых 30 штук... Наверное, это был один из первых опытов «массового» внедрения ПК на предприятиях СССР (такими компьютерами тогда располагали, пожалуй, лишь отдельные организации, работавшие с западными партнерами). Естественно, все было «в диковинку», практически никто не понимал, зачем нужна эта новая техника, как ее можно использовать. Попытку внедрения ПК буквально «в штыки» восприняли не только руководители подразделений, но и сотрудники службы АСУ, которую курировал заместитель директора объединения КамАЗ по экономике.

Столкнувшись с полным непониманием и активным сопротивлением на всех уровнях, Петр Зрелов принимает нетривиальное решение — по договоренности с ректоратом МГУ он приглашает на КамАЗ своеобразный стройотряд из 30 третьекурсников факультета ВМК (высшая математика и кибернетика. — Ред.). В стройотряде были все атрибуты — и комиссар, и «выступления художественной самодеятельности»... Но вместо лопаты и мастерка его «бойцы» получили в свое полное распоряжение ПК, и перед каждым была поставлена конкретная задача. Студенты буквально сутками просиживали за ПК — ведь за 50 дней они должны были освоить эти невиданные ранее машины, выполнить задание и защитить его. Учились и работали с огромным интересом, понимая, что в ближайшее время они вряд ли получат доступ к такой современной технике.

Эксперимент с привлечением студентов оказался удачным. Через 50 дней, вспоминает Петр Зрелов, у общежития, где размещался стройотряд, выстроились черные «Волги» — начальники подразделений КамАЗа лично приехали уговаривать студентов остаться хотя бы еще на пару недель, обещая уладить все вопросы с ректоратом МГУ. Они убедились, что грамотное использование ПК позволяет быстрее и эффективнее решать многие производственные задачи.

После этого отношение к ПК на КамАЗе кардинально изменилось — руководители многих подразделений стали требовать их внедрения. Естественно, все запросы удовлетворить было невозможно — ПК в то время стоили безумно дорого. Именно тогда Зрелов всерьез задумывается об организации на базе КамАЗа собственной сборки ПК.

В сентябре 1987 г. он познакомился с американским мультимиллионером Джозефом Ритчи. Эта знаменательная встреча не только полностью перевернула жизнь зам. директора КамАЗа, но и во многом предопределила развитие отечественного компьютерного рынка. Встретились будущие партнеры совершенно случайно, на Международной книжной ярмарке на ВДНХ (как истинный ценитель хорошей литературы, Петр Зрелов не мог пропустить это событие). Американец, услышав об идее организации сборки ПК, неожиданно предложил для ее воплощения 5 млн. долл. Без всякой гарантии возврата денег... (Сегодня это назвали бы, наверное, «венчурными инвестициями»...) К такому повороту событий поначалу не был готов и сам Зрелов, который раньше никогда не занимался коммерцией.

Джозефа Ритчи, наверное, по праву можно назвать «американским дядюшкой» советского компьютерного бизнеса. Он совершенно не похож на «акулу капитализма». Как это ни странно, в его характере гармонично сочетались предпринимательский талант и, казалось бы, несвойственное американцам романтическое отношение к жизни и к бизнесу. Главным для себя Ритчи считает не получение прибыли, а удовольствие от работы и общения с людьми. Тем не менее это не помешало ему заработать огромное состояние буквально «с нуля», собственным примером доказав, что «американская мечта» — отнюдь не миф. Прежде чем начать собственное дело, он работал шофером, полицейским, затем стал брокером.

Мировоззрение Джозефа Ритчи, пожалуй, во многом схоже с особенностями «загадочной русской души». Он давно полюбил Россию, которую «аршином общим не измерить». Еще в середине 70-x годов Джозеф принял православие, а своих детей (их десять) стал учить русскому языку. Главной целью его приезда в самый разгар перестройки в СССР был не бизнес, а налаживание контактов (то, что называют «народной дипломатией»). Почувствовав в своем ровеснике Петре Зрелове «родственную душу», Джозеф Ритчи без колебаний решил, что «с ним можно иметь дело», несмотря на отсутствие у Петра опыта коммерческой деятельности.

«Я не ощущал себя предпринимателем, когда работал на КамАЗе, — говорит Петр Зрелов. — Скорее я был просто организатором производства. Разница огромна. Когда стал предпринимателем, то понял, что все зависит только от меня. А до этого я не был свободен при решении многих вопросов».

Прежде чем думать о том, как грамотно распорядиться миллионами Джозефа Ритчи, необходимо было найти юридические схемы, позволяющие привлечь иностранный капитал. Петр Зрелов решает организовать совместное предприятие (СП), хотя в то время никаких нормативных документов, регламентирующих деятельность подобных структур, не существовало. «Мы не нарушали законов и не могли нарушить — их просто не существовало... Было лишь два постановления ЦК КПСС и постановление Совмина СССР объемом в одну страничку, принятое в начале 1987 г., согласно которому разрешалось создавать СП. Но о том, как это следует делать, там не было ни слова...» — вспоминает он.

Устав пришлось писать самостоятельно, никаких образцов не удалось найти даже в Минфине, в котором и нужно было регистрировать СП.

Никаких проблем с регистрацией советско-американского СП не возникло. Напротив, Петр Зрелов вспоминает, что чиновники проявили большую заинтересованность в этом, старались ему помочь, все многочисленные согласования проходили быстро и гладко. Наверное, одна из причин заключалась в том, что перед многими министерствами в то время был поставлен «план по созданию СП»... Ответственные работники ломали голову над этой проблемой, совершенно не представляя, как создавать такие предприятия и где можно найти «добровольцев»...

Несколько раз Петра Зрелова вызывал к себе Аркадий Вольский, в ту пору начальник отдела машиностроения ЦК КПСС. Он поддерживал идею создания СП, расспрашивал о том, как продвигаются дела, и активно интересовался сферой деятельности этого предприятия. Уже в то время Вольский чувствовал необходимость кардинальных изменений в экономике и понимал, какие перспективы сулят компьютерные технологии.

Советско-американское СП «Диалог» было зарегистрировано 29 декабря 1987 г. «Диалог» стал 21-м по счету совместным предприятием, созданным в Советском Союзе, вторым (после «Интерквадро»), занимающимся вычислительной техникой, и первым советско-американским предприятием, работающим в этой сфере. Учрежденная Джозефом Ритчи американская фирма Management Partnership International (MPI) внесла в уставный фонд 5 млн. долл. С советской стороны учредителями стали КамАЗ, МГУ, Центральный экономико-математический институт АН СССР, ВЦ АН СССР, Институт космических исследований АН СССР, ГДИВЦ ВДНХ, Внешнеторговое объединение «Внештехника», которые совместно внесли в уставный фонд 8 млн. рублей.

С сотрудниками научных институтов, приглашенных в состав учредителей, Петр Зрелов уже был хорошо знаком — они участвовали в разработке АСУ для объединения КамАЗ. В создании и становлении «Диалога» приняли участие ведущие советские ученые: Роальд Сагдеев, Валерий Макаров, Сергей Айвазян, Юрий Евтушенко, Виктор Матвеев и многие другие. По мнению Петра Зрелова, именно благодаря «научному и человеческому потенциалу» удалось добиться впечатляющих результатов уже в первый год работы СП.

Сборка ПК и разработка ПО — основные направления деятельности «Диалога». Интересно, что комплектующие советско-американскому предприятию приходилось закупать втридорога в Индии — руководство США все еще продолжало считать нашу страну «империей зла» и не спешило отменять эмбарго на поставку высокотехнологичной продукции.

Как вспоминает Зрелов, себестоимость одного ПК составляла в то время около 4 тыс. долларов. «Диалог» продавал их по 70 тыс. рублей. «Сложно сказать, почему была установлена именно такая цена. Мы подошли к этому вопросу «по-социалистически»... С позиций сегодняшнего дня это, конечно, объяснить невозможно. За этими ПК к нам выстраивались огромные очереди, и некоторые отечественные компьютерные фирмы выросли именно на их перепродаже», — рассказывает он. По его словам, компьютеры, купленные в «Диалоге» предприимчивыми советскими коммерсантами, перепродавались затем с небывалой «накруткой» — их цена доходила до 180 тыс. рублей...

Разумеется, «Диалог» также получал громадную прибыль от сборки и продажи ПК. Кстати, 1 рубль приравнивался тогда к 0,6 долл. (по официальному государственному курсу, другого в те времена быть просто не могло). «Рынок был абсолютно свободен, налогового пресса не существовало, не возникало проблем с таможней, транспортные услуги стоили недорого. Тогда все было дешево, кроме компьютеров...» — говорит Петр Зрелов. По его словам, уже в первый год работы «Диалог» получил доход в 120 млн. рублей. Для сравнения: все громадное объединение КамАЗ за это же время получило 400 млн. рублей...

За первые два года работы сотрудники «Диалога» собрали и продали более 8 тыс. ПК. Софтверное направление поначалу развивалось не столь успешно, хотя прилагались значительные усилия, чтобы довести интересные научные разработки в области программирования до стадии коммерческих продуктов. При МГУ, ЦЭМИ, ВЦ РАН, МИФИ, МФТИ создавались научные центры, занимавшиеся разработкой ПО. Но на Западе в то время эти программы оказались не слишком востребованы, а советский рынок попросту еще не был к ним готов.

Джозеф Ритчи практически не вмешивался в деятельность «Диалога», но настоятельно рекомендовал обратить более пристальное внимание на развитие еще одного направления бизнеса — дистрибуцию оборудования и ПО. «Мы, как ученые, поначалу с некоторым пренебрежением относились к «перепродажам», именно так тогда воспринималась дистрибуция. И даже считали это занятие чем-то постыдным, похожим на спекуляцию... Из-за этого социалистического менталитета мы довольно много потеряли», — признает Петр Зрелов.

В 1988 г. Джозеф Ритчи организовал для советских партнеров встречи с руководителями ряда крупнейших западных компьютерных компаний, предоставив для поездки собственный самолет. В результате у руководства «Диалога» завязались тесные деловые контакты с корпорацией Microsoft и лично с Биллом Гейтсом.

Для своей первой партии компьютеров «Диалог», первым в СССР, официально приобрел 2 тыс. лицензионных операционных систем MS-DOS. На это были потрачены немалые деньги, хотя лишь очень немногие пользователи ПК имели в то время представление о том, что программное обеспечение может быть «лицензионным»... «Диалог» становится первым эксклюзивным российским (точнее, советским) дистрибьютором Microsoft. Вскоре заключается контракт на первую в нашей стране локализацию ПО — специалисты «Диалога» локализуют операционную систему MS-DOS 4.01. В 1990 г. на ее презентацию в Москву приезжает сам Билл Гейтс. По словам Петра Зрелова, в одном из офисов «Диалога» до сих пор стоит диван, на котором спал основатель корпорации Microsoft...

Сборка компьютеров приносила значительную прибыль. На что тратить заработанные деньги? Конечно, можно было просто платить сотрудникам по максимуму... Но «социалистическое воспитание не позволяло» — зарплаты в «Диалоге» были высокими, но «в рамках приличий». Свободный капитал решено было использовать для развития структуры. В различных городах СССР создавались филиалы «Диалога», строились собственные здания.

В условиях плановой экономики и глобального дефицита заниматься этим было непросто. В «Диалоге» началась вынужденная диверсификация бизнеса — организовывались строительные подразделения, развивалось собственное производство стройматериалов. Когда возникли проблемы с транспортом, была создана собственная транспортная компания.

Филиальная сеть бурно развивалась, но несовершенство банковской системы приводило к тому, что проводки денег затягивались иногда на несколько месяцев. Для обслуживания филиальной сети в 1989 г. был открыт собственный «Диалог-Банк», дочерним предприятием которого стала инвестиционная компания «Тройка-Диалог».

В течение трех лет число дочерних компаний перевалило за сотню, они создавались не только во многих городах СССР, но и в Англии, Болгарии, Венгрии, Финляндии, Франции, Чехословакии. В них работали более 5 тыс. сотрудников (из них 600 — за рубежом).

«Диалог» во многом повлиял не только на становление российского ИТ-бизнеса, но и в целом на развитие предпринимательства в нашей стране. Это была настоящая кузница бизнес-кадров. Многие сотрудники «Диалога» впоследствии становились руководителями и ведущими специалистами ИТ-компаний. К примеру, именно в «Диалоге» работали такие известные и уважаемые в ИТ-сообществе люди, как Степан Пачиков, Евгений Веселов, Александр Пажитнов, Антон Чижов и многие другие.

По словам Петра Зрелова, при организации дочерних компаний он ориентировался на «директоров-друзей»: «Мы находили хорошего человека, не обязательно профессионала, и предоставляли ему свободу действий. И часто он раскрывался с неожиданной стороны». Этот принцип предложил Джозеф Ритчи, который всегда выступал за «семейные отношения» на фирме, работу на доверии при минимальном контроле. Неудивительно, что такой подход способствовал диверсификации бизнеса — многие директора филиалов стали заниматься теми направлениями, в которых они были специалистами или к которым «лежала душа». Подобная схема, считает Зрелов, давала им возможность работать с максимальной отдачей.

Его жена, Татьяна Зрелова, тоже кандидат технических наук, с самого начала активно участвовала в работе СП «Диалог». Правда, в течение первого года она была оформлена в другой фирме — «общественное мнение» в те времена не одобряло семейственность... Зрелов вспоминает: «Именно Татьяна отвечала за подбор персонала. Она прекрасно разбирается в людях, способна уладить любой конфликт, и сотрудники к ней обращались гораздо чаще, чем ко мне». Интересно, что в одном из интервью Джозеф Ритчи признался, что окончательное решение о создании СП он принял, наблюдая, как относятся друг к другу Петр и Татьяна: «При такой гармонии в отношениях и взаимопонимании они способны прекрасно вести бизнес».

Зарождающиеся рыночные отношения с трудом вписывались в социалистическую экономику. Помимо множества организационных вопросов руководству «Диалога» приходилось решать немало серьезных юридических проблем. Американские партнеры недоумевали: как можно работать без законов, четко регламентирующих права и обязанности СП? Руководители «Диалога» в этих условиях придерживались «здравого смысла». И нередко уже «вдогонку» появлялись законы и нормативные акты, которые не противоречили сложившейся практике, а, напротив, подтверждали правильность принятых ранее решений. Спустя некоторое время, устав от правовой неразберихи, Петр Зрелов сам активно включается в законотворческую деятельность.

Участвовал он и в подготовке закона об акционерных обществах. В самом начале 90-x СП «Диалог» одним из первых в СССР преобразуется в АОЗТ. Начинается акционирование филиалов, «Диалог» становится владельцем части акций своих дочерних компаний.

Этот процесс шел непросто — более сотни фирм, находящихся на разной стадии развития, занимающихся разными бизнесами, к тому же породивших немало «внучек»... Структуры, имеющие прямое или косвенное отношение к «Диалогу», создавались и ликвидировались, сливались, конкурировали между собой... По словам Зрелова, наступил кризис управления. Было решено сократить число компаний, входящих в группу «Диалог», пакеты акций некоторых фирм продавались по заранее согласованному плану. Приватизация не всегда проходила гладко, были случаи, когда руководители дочерних компаний пытались создавать параллельные структуры, куда «перекачивались» деньги и имущество.

«Конечно, психологически это переживалось очень тяжело. Но все же с позиций сегодняшнего дня я оцениваю этот процесс положительно. Во-первых, мы все же смогли преодолеть кризис управления. Во-вторых, закалились так, что ни один последующий кризис нам уже не был страшен», — считает Петр Зрелов. В результате многочисленных реорганизаций «Диалог» превращается в холдинг, в составе которого остается несколько десятков компаний.

Параллельно с развитием бизнеса и реструктуризацией «Диалога» Петр Зрелов находит время для активной общественной деятельности. Он становится заместителем председателя, а позже председателем правления Ассоциации совместных предприятий, президентом Национального фонда «Российская деловая культура», членом правления ФСО «Спартак».

«Став предпринимателем, я начал задумываться над тем, возможен ли бизнес «с человеческим лицом»... Изучив историю российского предпринимательства и опыт зарубежных компаний, мы предложили 12 принципов ведения дел в России. При этом главное правило позаимствовали у русских купцов: «Прибыль важнее всего, но честь дороже прибыли», — говорит Зрелов.

Не раз его приглашали заняться политической деятельностью, баллотироваться в депутаты, но он всегда отказывался: «Я не умею менять своих убеждений, друзей и партнеров. А политики, если что-то не получается, часто этому подвержены. В бизнесе, конечно, такое тоже случается, но все же бизнес по сравнению с политикой более морален, логичен и прозрачен».

Но по прошествии определенного «романтического» периода Петр Зрелов начинает ощущать некоторый внутренний дискомфорт: «Бизнес в наших условиях развивает материальные, а не духовные потребности. С этой точки зрения предпринимательскую деятельность можно считать злом — богатеющие бизнесмены часто духовно беднеют. Кроме того, я пришел к выводу, что человек должен зарабатывать столько денег, сколько ему и его семье нужно для физического, умственного и духовного развития. Глядя на многих своих друзей-трудоголиков, я понял, что время, уделяемое бизнесу, нужно научиться ограничивать, на первом месте всегда должна оставаться семья».

По всей видимости, эти соображения привели Петра Зрелова к решению уйти с должности генерального директора «Диалога», хотя он остался председателем совета директоров и директором некоторых компаний, входящих в холдинг. Интенсивность работы снизилась, изменился и характер решаемых вопросов — если раньше они в большей степени касались тактики ведения бизнеса, то теперь основатель «Диалога» сосредоточился на стратегии.

«Для души» он включается в абсолютно новый для себя вид бизнеса — строительство культурно-спортивного комплекса в поселке Снегири под Москвой.

Безусловно, в свое (советское!) время требовалось немалое мужество, чтобы неожиданно уйти с должности заместителя директора объединения КамАЗ и заняться рискованным проектом создания СП. Но и для того, чтобы «отойти от дел» в успешно работающем холдинге, тоже необходим сильный характер. Многие знакомые и коллеги Петра Зрелова с удивлением восприняли как первый, так и второй поступки. Но эти шаги могут свидетельствовать о том, что Зрелов оказался невосприимчив к доминирующим в конкретное время «системам ценностей» и остался верен собственным принципам и убеждениям.

В новое направление деятельности — сеть многофункциональных отелей «Экотель» — он вкладывает весь накопленный ранее управленческий опыт. ЗАО «Диалог-Холдинг» стало для сети управляющей компанией, гарантом эффективной, четко отлаженной системы управления. Пока функционируют два комплекса — «Экотель Снегирек» в Истринском районе и «Экотель Богородск» в Ногинске. В ближайшие несколько лет планируется построить еще несколько гостиничных комплексов в городах Подмосковья и «Золотого кольца».