Кризис атакует кадры

Как мотивировать сотрудников ИТ-компаний в этот непростой период.

В последние месяцы многие СМИ ежедневно публикуют «сводки с кризисного фронта» — об увольнениях, банкротствах компаний, перспективах резкого падения уровня жизни населения. Так, по данным ВЦИОМ, тема безработицы активно обсуждается более чем половиной россиян (58%), 52% наших сограждан считают возможным ухудшение экономического положения предприятия, на котором работают, в течение ближайших двух-трех месяцев. 14% россиян уже снизили заработную плату, а еще 44% выражают уверенность, что подобное вполне возможно и на их предприятии. Только треть уверена, что их предприятие не закроется в связи с кризисом. Пессимистические, а то и панические настроения охватили многих, в том числе и персонал ИТ-компаний. Как в этих условиях поддерживать «боевой дух» в коллективе?

Честность — залог доверия

Все опрошенные нами представители компаний в качестве самой важной меры в нынешних условиях назвали открытость — информирование персонала о ситуации и возможных «непопулярных» мерах. Неопределенность всегда порождает панику.

«Я думаю, самое главное — не поддаваться панике самим, не «кошмарить» персонал и «не рубить кошке хвост по частям», — говорит Наталья Соболева, директор по персоналу OCS. — Отчего возникают панические настроения? В основном от непонимания того, что происходит и каких еще неприятностей ждать. Когда с каждым днем становится все хуже, когда непонятно, что будет завтра, когда начальство каждый день подписывает новые распоряжения, которые отдают истерикой, вместо того, чтобы ставить задачи и мотивировать на их решение, — опускаются руки и возникает либо раздражение, либо апатия».

«Самый большой ущерб имиджу компании в глазах сотрудников и их „боевому духу“ наносит пренебрежение к ним со стороны руководства: худший сценарий, когда сотрудники узнают новости из утренних газет. Необходимо информировать компанию о происходящих в ней переменах», — уверена Екатерина Прохорова, директор по персоналу IBS.

«Только открытость и честность позволят сохранить работоспособной команду профессионалов, которая и поможет всем нам выбраться из кризиса с наименьшими потерями. Мы понимаем, что кризис рано или поздно кончится, а наша репутация на рынке труда останется», — объясняет Светлана Петрова, директор по персоналу компании Digital Design.

При этом информировать людей важно не только о потенциальных проблемах, но и об успехах, пусть и небольших. Алексей Романовский, директор по персоналу компании ABBYY, говорит, что в период кризиса люди больше обычного нуждаются в позитивной информации, коллективной сплоченности и поддержке. Любые достижения, даже небольшие, вдохновляют коллектив, поэтому их стоит освещать и отмечать особо. Несмотря на сворачивание каких-то направлений работы, важно наличие четких целей и задач, которые надо решать, несмотря на кризис.

«Упавший духом коллектив можно встряхнуть и заставить поверить в будущее только постоянной демонстрацией устойчивого положения компании, постановкой сверхзадач, которые коллектив должен решать. Аморфная атмосфера безделья, отсутствие задач, завеса секретности и туман неизвестности — это верные способы демотивировать коллектив», — поясняет Дмитрий Гуров, директор по корпоративному управлению компании «Открытые Технологии».

В трудных ситуациях людям помогает ощущение того, что они не одиноки. Поэтому, в отличие от популярных еще недавно дорогостоящих, но порой не имевших реальной отдачи тимбилдинговых мероприятий, сегодня в цене — подлинная сплоченность в коллективе.

Без капитана нет корабля

В таких условиях возрастает роль руководителя: его уверенность и четкий план действий способны предотвратить пессимистичный и панический настрой сотрудников. Любые антикризисные инструменты будут эффективны настолько, насколько компания доверяет руководству. Что же для этого надо сделать?

«Самое важное — выбить почву из-под ног у распространителей слухов, перехватить у них инициативу и стать „информатором“ своих сотрудников», — считает Дмитрий Гуров. Руководство должно сообщать коллективу о своих планах и быть готовым инициировать диалог с сотрудниками, чтобы ответить на интересующие их вопросы.

«Если сотрудники чувствуют заботу со стороны руководства, значительно снижается количество домыслов и слухов», — рассказывает Ирина Зубова, руководитель отдела по работе с персоналом группы компаний «Фан».

Подобной модели поведения должны следовать руководители всех уровней, чтобы политика работы с коллективом была единой. «В нашей компании еще осенью, когда все только начиналось, проводились специальные собрания руководителей для выработки единой стратегии работы», — делится опытом Мария Голенкова, руководитель отдела маркетинга diHouse.

Доверие к руководству при этом не всегда означает необходимость выносить все решения на коллективное обсуждение.

«Сейчас не лучшее время для демократии, здесь все зависит от своевременности, оперативности принятия решений топ-менеджментом», — говорит Екатерина Прохорова.

Кризис реально может показать, насколько сотрудники доверяют своему руководству, его способности удержать компанию на плаву. Они должны видеть, что есть антикризисный план, который последовательно воплощается в жизнь.

«Нельзя сегодня отменить страховки, завтра мобильную связь, на следующей неделе отменить обеды, еще через неделю уволить 10% персонала, еще через две — снизить зарплату оставшимся... От такого потока плохих новостей, от постоянного их ожидания у сотрудников опустятся руки, а компания начнет стремительно терять эффективность», — говорит Наталья Соболева. Даже о самых тяжелых решениях имеет смысл предупреждать заранее.

При этом для самих руководителей ситуация непростая вдвойне. Если рядовые сотрудники надеются на начальника, то ему приходится рассчитывать только на себя. «Текущая ситуация еще раз напоминает нам о том, что первичны не выручка и прибыль. Первично понимание того, кто ты есть в этой жизни и чего хочешь достичь. Если при ответах на эти вопросы видны только деньги, то пессимизм и паника будут еще долгое время идти рядом, — говорит Владимир Гайкович, генеральный директор компании „Информзащита“. — Все вокруг меняется каждый день. Всегда есть выбор: либо ты участвуешь в этих изменениях и влияешь на них, либо отстраняешься, и они проходят сами собой».

Антикризисная мотивация

Вопросы мотивации персонала в ИТ-компаниях не теряли своей актуальности и в благополучные времена. Тогда главным было получить от сотрудников еще большую отдачу, удержать квалифицированных специалистов, что было не так просто в условиях дефицита кадров. Сегодня ситуация изменилась. С одной стороны, у работодателя явно более выгодная позиция — для многих работников достаточной мотивацией становится сам факт сохранения рабочего места и заработной платы.

Избежать дезорганизации

Аркадий Пригожин в книге «Дезорганизация» выделяет следующие виды организационного настроения (последовательно, от «холода» к «теплу»):

а) паника: при кризисе, разрушении компании из-за ошибок руководства, внезапных резких ухудшениях в среде, когда работники стремятся как можно скорее покинуть организацию;

б) уныние: т. е. усталость от неудач, демотивирующего стиля руководства, бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо;

в) тревожность: при неопределенности, слухах о непонятных реорганизациях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении требований к работникам;

г) равнодушие: когда каждого сотрудника интересует только его собственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и делам коллег; большинство работников не держатся за свои места и готовы покинуть их при подходящей возможности;

д) надежда: отличается ожиданием новых шансов, настроенностью на улучшения в делах компании и, как правило, в положении многих сотрудников; появляется от принятых к реализации позитивных инициатив руководителей или подразделений, влиятельных работников;

е) уверенность: спокойная деловитость, чувство достаточного благополучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему месту в ней;

ж) подъем: энергичная активность персонала в работе, позитив в отношениях, много предложений по инновациям;

з) энтузиазм: возбуждение эмоций по поводу радостного события или многообещающей перспективы; готовность делать больше обычного даже ценой напряженных усилий, жертвовать личным временем.

Нетрудно заметить, что среди этих восьми видов организационных настроений устойчивыми являются только г) и е), остальные же — кратковременны, хотя б), в) и ж) могут длиться относительно долго, даже при большой сменяемости персонала. Руководители чаще, конечно, стремятся к достижению в своих организациях состояния е) — «уверенность».

Если организационное настроение близко к унынию (б), то изменить его можно через достижение д), и, даже минуя на какое-то время е), выйти на ж), а то и на з). А уже потом войти в желаемое настроение «уверенность».

«Нам удалось избежать пессимизма и паники в рядах сотрудников, объявив в начале года, что, несмотря на кризис и ряд непопулярных мер (как-то: сокращение некоторых введенных ранее социальных программ, невыплата годовых премий и т. д.), все сохранят свои рабочие места и зарплаты», — рассказывает исполнительный директор НЕТКОМ Алла Потребеникова. Но мотивировать персонал все равно нужно.

Можно поощрить сотрудников, предоставив им возможность более активно участвовать в делах компании. «В такие сложные времена важно, чтобы каждый в коллективе понимал — он может повлиять на ситуацию! И конечно, коллективный разум способен предложить гораздо более широкий спектр решений, — рассказывает заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК Марина Козырицкая. — Нам удалось мобилизовать персонал на разработку антикризисных решений. Уже есть свои результаты: новые идеи, предложенные сотрудниками, их активная вовлеченность в процесс».

Не поддаваться панике

Антон Белобородов, заместитель генерального директора, консультант компании «БиКонТре»: «Мнений относительно текущей и будущей экономической ситуации сейчас очень много, и далеко не всегда подобные «оптимистичные» мнения, подогреваемые некоторыми СМИ, соответствуют реальному положению дел в стране и мире. В сегодняшней ситуации руководители компаний, как никогда, должны «чувствовать» свою организацию и активизировать все управленческие функции для того, чтобы избежать худшего сценария развития.

Открытость и доступность информации о планах и действиях руководства по преодолению кризиса сегодня просто необходимы. Осведомленность может значительно повысить лояльность сотрудников к топ-менеджменту и компании в целом. А повышение лояльности персонала, в свою очередь, может не только увеличить (или, по крайней мере, не понизить) производительность труда, но и помочь в преодолении кризисной ситуации

Таким образом, я выделил бы пять основных шагов для поддержания „боевого духа“ в компании:

• информирование персонала о планах и конкретных действиях, предпринимаемых руководством для преодоления кризиса;
• вовлечение сотрудников в разработку и реализацию антикризисных программ, особенно это касается ключевых руководителей и специалистов;
• подчеркивание руководством значимости и ценности всех сотрудников для компании;
• предоставление гарантий дальнейшей занятости и востребованности сотрудников в организации;
• отказ от подхода к мотивации персонала по принципу: „Скажите спасибо, что мы вас не уволили!“.

Даже если дела в компании идут сейчас не так успешно, как этого хотелось бы, мотивировать персонал необходимо, но теперь уже, расставляя другие акценты и приоритеты. Сотрудники же, в свою очередь, будут работать с максимальной отдачей, понимая, что даже в столь сложные времена компания готова о них заботиться в меру имеющихся возможностей».

Это же одновременно является и мотивацией: если внедряется проект, идея и решение которого предложены сотрудником, то автор становится уважаемым человеком в коллективе. А реализация разработанного сотрудником решения подталкивает его коллег к собственным разработкам или к озвучиванию тех решений, которые, возможно, долгое время назревали. Елена Данилова, руководитель HR-практики IBS, также считает, что поддерживать связь руководства и коллектива можно, привлекая сотрудников к управлению антикризисными программами и программами сокращения издержек.

В «Майкрософт Рус» уверены, что нынешняя ситуация — хорошая возможность для сотрудников проявить себя, использовать свои знания, таланты для укрепления бизнеса компании и ее деловых партнеров. «Кризис — это время, когда возможности для самореализации усиливаются в разы. Мотивация не имеет ничего общего с ситуацией, когда менеджер ведет сотрудника за руку и говорит, что надо делать, скорее это наше собственное ощущение того, что наши действия влияют на область, в которой мы работаем», — считает Владимир Химаныч, HR-директор «Майкрософт Рус».

Радикально пересматривать мотивационные схемы в целом, может быть, и не нужно — персонал и так испытывает достаточно стрессов. «Пересматривать системы мотивации требуется тогда, когда происходит изменение функционала оставшегося персонала», — говорит Елена Данилова. Но при этом может быть пересмотрен общий подход к оценке результативности работы. В тех компаниях, которые ранее могли себе позволить платить премию «по умолчанию», возможно, стоит ввести в действие реальную оценку достигнутых результатов.

В компании «Информзащита» мотивационные схемы пересмотрели еще за год до начала кризиса. «Мы начали внедрять новую мотивационную схему, связывающую доход сотрудника с результатом компании. При внедрении этой схемы мы, во-первых, значительно лучше узнали собственный бизнес, а во-вторых, получили достаточно пеструю картину, — рассказывает Владимир Гайкович. — Сначала был шок, потому как стало видно, что не менее 60% сотрудников проектных подразделений просто сидят на рабочих местах с умным выражением лица. Потом все начало меняться, и к концу года количество таких сотрудников значительно уменьшилось. Каждый сделал свой выбор. Кто-то быстро адаптировался к новым правилам, кто-то не выдержал и ушел».

В кризисных условиях оказалось, что эта схема может быть применима, так как доход сотрудника в ней зависит от того, насколько человек выполнил свои обязательства перед компанией.

Меняют компании и классические «бонусно-процентные» схемы поощрения персонала, занимающегося продажами. Кто-то начинает фокусироваться на прибыли, а не обороте. «Все больше компаний возвращаются к прежней схеме оплаты труда продавцов, когда устанавливается небольшой оклад, а далее персонал мотивируется по результатам продажи», — поясняет Мария Голенкова.

Чаще стали практиковаться внутренние программы для персонала по мотивации продаж конкретных моделей техники, которые не привязаны к выполнению плана продаж в целом, а позволяют за счет дополнительных усилий по реализации этой конкретной продуктовой линейки улучшить свой совокупный доход.

В благоприятных условиях сотрудники, которые напрямую не влияют на продажи, могли получать свои бонусы как часть общего дохода компании. «Сейчас самое время пересмотреть эти правила. Сотрудники таких служб должны четко понимать, при каких условиях, за выполнение каких задач они получат свой бонус, — считает Мария Голенкова. — И почему бы не замотивировать их на выполнение плана продаж компанией в том числе? Ведь не все всегда понимают, что отделы — это единая команда, представляющая компанию на рынке, и от того, насколько эффективно эти отделы взаимодействуют, зависит конечный результат. Если бы это понимали все сотрудники, работа строилась бы намного результативнее и быстрее».

Тем, кто внедрил у себя систему ключевых показателей KPI, сейчас также приходится ее пересматривать. «Меняются веса уже привычных KPI. Сейчас не стоит ставить перед человеком много целей. Даже 2–3 цели при движении в таком турбулентном потоке, с которым можно сравнить кризис, могут оказаться перебором. Одна, максимум две ключевые цели. Главное сейчас держать равновесие, устоять», — поясняет Алексей Романовский. При этом он убежден — если компания взялась выявлять эффективность сотрудников только после того, как грянул кризис, то у такой компании не много шансов его пережить. Технология оценки эффективности требует для ее внедрения времени и участия всего руководящего состава, а не появляется сама по себе в результате итерационных сокращений зарплаты или персонала.

Не зная, кто является балластом, легко потерять и ценных сотрудников, что только ослабит компанию. Избыточная нагрузка и излишние репрессии в условиях кризиса в большей степени, чем обычно, способствуют потере лояльности коллектива. «Это похоже на пружину, которую пытаются сжимать руками, — объясняет Дмитрий Гуров. — В какой-то момент, а для кризиса — это момент его завершения, начала роста, дальше удерживать сжатую пружину нет сил, и потерявшие лояльность сотрудники разбегаются по местам, где нет таких репрессий, где большие зарплаты, куда ушли их знакомые. Компании приходится все строить сначала, вместо того чтобы, опираясь на лояльный ей коллектив, выходить на новые рубежи бизнеса».

Трудный выбор

Сокращение издержек на персонал не может быть абсолютно безболезненным процессом. И все же участники ИТ-рынка пытаются сделать это с минимальным ущербом для компании и сотрудников, хотя выбор — чем пожертвовать — не так прост. «Сократить издержки с минимальным ущербом — на мой взгляд, нерешаемая задача. Надо просто сопоставлять затраты и получаемые выгоды. Если выгоды стоят того, то за них надо платить. Если нет — то надо отказываться, и чем быстрее, тем лучше», — говорит Владимир Гайкович.

«Звезды» и профессионалы

Екатерина Прохорова, директор по персоналу IBS: «Для консультанта прекращение работы или развития даже на несколько месяцев резко снижает его профессионализм. Отсутствие проектной деятельности — это дисквалификация, по сути — уход из профессии, поэтому ситуация кризиса — хорошая возможность пересмотреть свое отношение к работе, трудовой дисциплине и адекватность требований к собственному уровню профессионализма. Хорошие специалисты нужны всегда, и их не так просто найти. Чтобы в здравом уме и твердой памяти расстаться со своим «золотым фондом», компании как минимум нужно резко «уйти в минус», как максимум — обанкротиться и прекратить свое существование. Но для начала — все-таки сделать максимально возможное, чтобы спасти команду. И даже если с кем-то такое произойдет, высококлассные специалисты не останутся невостребованными».

Светлана Гиацинтова, директор по персоналу «Ай-Теко»: «Согласно управленческой логике, в первую очередь надо выявить и удерживать „костяк“, „золотой фонд“ коллектива. Таким сотрудникам необходимо предоставлять возможности профессионального роста и поддерживать адекватный уровень материального вознаграждения. Следовательно, на „золотом фонде“ компании кризис если и скажется, то в меньшей степени».

Дмитрий Гуров, директор по корпоративному управлению «Открытые Технологии»: «Есть „звезды“ и профессионалы переоцененные, есть адекватно работающие люди. Переоцененным в кризис придется хуже, поскольку сейчас им надо будет найти баланс своих амбиций и возможностей. А эффективные профессионалы востребованы всегда».

Марина Козырицкая, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК: «Понятно, что кризис скажется и на тех и на других. Но эффективный профессионал способен относиться к себе критично в разных ситуациях, трезво оценивать себя в рыночной среде и понимать, что в сегодняшней ситуации спрос на него может не зависеть от его профессионализма. А „звездный“ человек считает, что он бесценен всегда, и поэтому может ошибиться в выборе пути. Думаю, что в кризисной ситуации эффективный профессионал будет стабильнее, нежели „звезда“».

Владимир Гайкович, генеральный директор компании «Информзащита»: «Именно сейчас люди проверяются на прочность и соответствие слов делам. Если ты ощущаешь себя „звездой“, — показывай результат, а если научился только красиво рассказывать о том, как все бывает в этом мире, а результат пусть добывают другие, — то извини и прощай».

Самая крайняя мера — это сокращение персонала. «По нашим наблюдениям за российским рынком, первыми с необходимостью сокращать издержки столкнулись небольшие компании. Сокращение штата сотрудников в этом смысле является не первостепенной мерой, а скорее крайней», — говорит Владимир Химаныч. Масштабы сокращений не всегда пропорциональны ухудшению финансового положения. Часто бывает, что штат оказывается «раздут» в силу того, что компании могли себе это позволить в период роста экономики. Сейчас же требуется оптимизировать и эту сферу. Однако, по словам Владимира Химаныча, многие из тех фирм, которые сократили штат сразу и существенно, сейчас столкнулись с необходимостью вновь набрать или вернуть часть сотрудников, поскольку отказаться от определенных направлений и функций, например маркетинга, полностью не удалось — возникла угроза для бизнеса. Более предусмотрительные игроки не стали делать поспешных шагов, а приняли более гибкие меры по оптимизации штата. В самой Microsoft снизились темпы набора новых людей, но при этом возникла необходимость оптимизировать бизнес-процессы, и отчасти это способствовало карьерному росту талантливых сотрудников.

Когда с сокращениями столкнулась diHouse, с каждым сотрудником была проведена отдельная беседа. «За счет того, что компания входит в холдинг ECS, части сотрудников предложили вакансии в других компаниях, где они были открыты. Кому-то предложили работу позднее, когда появились новые вакансии. К сожалению, помочь удалось не всем. Но все уволенные сотрудники получили соответствующие компенсации», — рассказывает Мария Голенкова.

OCS в январе была вынуждена расстаться с 12% сотрудников — но оставшимся пообещали, что в течение минимум двух месяцев им гарантируют, что больше увольнений не будет (а вполне возможно, не будет вообще). «И хоть уход некоторых любимых нами коллег и поверг оставшихся во временный траур, ни паники, ни истерики, ни столбняка не случилось, — рассказывает Наталья Соболева. — Мы постоянно общаемся с коллегами, ищем хорошие новости (благо они есть, и немало) и продолжаем ставить перед собой амбициозные цели. Это дает и необходимый драйв, и хороший рабочий настрой».

Сокращение издержек на персонал идет и по другим направлениям. В частности, пересматриваются социальные пакеты. «Почти всегда целесообразно пересмотреть социальный пакет, удалив из него малоиспользуемые или явно избыточные дорогостоящие льготы», — говорит Елена Данилова. «Нам удалось сохранить основную часть компенсационного пакета, так как мы договорились о ряде антикризисных цен и уступок от наших поставщиков. Хотя мы отказались от празднования корпоративного Нового года в том формате, в котором он обычно проходил, но зато объединили его с новосельем, и сотрудники остались довольны. Праздник получился очень позитивным и тоже «антикризисным», — рассказывает об опыте КРОК Марина Козырицкая. — Очень многие наши HR-проекты, связанные с корпоративной культурой, опираются на креатив, и, естественно, здесь нет необходимости что-либо сокращать, так как материальная составляющая невелика».

Компаниям приходится выбирать — какие составляющие HR-политики действительно важны, а какие — скорее приятный бонус. Так, в OСS к первому разряду отнесли обеды, дотируемые компанией, ко второму — корпоративные праздники. «Мы, когда принимали решение по сокращению издержек на соцпакет, рассуждали именно так: питание стоит дорого, но ведь голодный сотрудник менее эффективен. Да и в условиях роста курса доллара и колоссальной инфляции, в условиях того, что у кого-то сократили на работе жену или маму... Для кого-то возможность питаться на работе оказывается очень существенной. Поэтому мы несколько сократили дотацию, а не убрали ее вовсе, — рассказывает Наталья Соболева. — Но мы без сомнений отказались от большого корпоративного Нового года, так как сочли это недопустимой роскошью. Мы сохранили бюджеты на все необходимые производственные совещания, но «очистили» их от «шикарных приятностей» благополучных времен типа гонок на джипах по лесам и болотам».

Сотрудникам проще пережить «затягивание поясов», если они видят, что оно касается всех. «Обычно материальные потери переносятся людьми более стойко, чем несправедливость и неравенство. Если руководство, с одной стороны, сокращает персонал, а с другой, не снизило расходов на топ-менеджеров, то это непременно вызовет раздражение и разлад в коллективе», — считает Алексей Романовский.

«Руководству, определяя стратегию и антикризисные меры, необходимо донести до сотрудников основную мысль, что лучше всем вместе ужаться, чем потерять всё. Персонал должен понимать действия компании, тогда не будет паники», — говорит Светлана Гиацинтова, директор по персоналу компании «Ай-Теко». Даже если урезания зарплат и соцпакета не происходит, ответственно относиться к тратам должны все.

Ищем таланты

Пока одни компании сокращают штат, другие продолжают набор персонала. Причем эти две тенденции взаимосвязаны — сокращения приводят к тому, что на рынке становится больше специалистов почти во всех областях. Большинство опрошенных нами ИТ-компаний, несмотря на кризис, не прекратили набор персонала.

Крупные компании продолжают поиск сотрудников в силу масштабности проектов. «Microsoft по-прежнему открывает новые позиции и ищет лучших профессионалов на рынке, хотя количество вакансий сильно уменьшилось. В крупной компании этот процесс продолжается всегда, поскольку постоянно возникают новые направления, функции и проекты», — рассказывает Владимир Химаныч.

В ABBYY темп набора персонала не снижен по сравнению с 2008 г. «Для выполнения производственных планов требуются дополнительные разработчики. Мы видим перспективы для наших продуктов, особенно новых. В наших планах заложен рост продаж, а не снижение», — поясняет Алексей Романовский.

«Мы в „Информзащите“ набираем персонал. Потому что считаем, что кризис рано или поздно закончится, а чтобы быть готовыми к следующему подъему, нужно не забывать о развитии даже сейчас», — рассказывает Владимир Гайкович.

С наступлением кризиса не прекратился набор персонала и в Digital Design.

«Сейчас у нас более 70 открытых вакансий, по которым ведется активный поиск. Это более трети количества вакансий, которое у нас обычно бывает в период бурного роста, — рассказывает Екатерина Прохорова. — Для сравнения, в начале кризиса (октябрь-ноябрь) у нас было всего 20 открытых вакансий. Сейчас их количество выросло благодаря старту ряда новых крупных проектов, требующих участия большого количества консультантов. Все 100% вакансий — это производственный персонал, т. е. консультанты и руководители проектов». При этом примерно 15% из этих вакансий открыты в результате ротации: кризис — это хороший повод усилить команду за счет плановой замены менее эффективных сотрудников на более эффективных и профессиональных.

«Набор персонала мы планируем, как и раньше. Хотя делаем это в несколько меньших объемах, чем еще полгода назад. Пытаемся обходиться имеющимися ресурсами, вовремя заменяя растущих или выбывающих сотрудников. И в отдельных случаях — принимая людей „на развитие“, которое не прекращается», — говорит Дмитрий Гуров.

«Нам всегда нужны профессиональные сотрудники с активной жизненной позицией. Сейчас мы, конечно, сократили набор, и поэтому более внимательно относимся к конкретным кандидатам», — поясняет Марина Козырицкая.

Ряд компаний решил воспользоваться сменой ситуации на рынке, чтобы найти новых «звезд» — высококвалифицированных специалистов. «Набор мы ведем и планируем продолжать его в дальнейшем. Мы ориентируемся на „звезды“. Сегодня многие компании активно борются за таких профессионалов, стараясь „переманить“ особенно ценных сотрудников», — говорит Светлана Гиацинтова.

«Количество предложений по необходимым вакансиям выросло в разы, вместе с тем финансовые ожидания потенциальных работников стали скромнее. Это дает прекрасный шанс найти грамотного специалиста, сэкономив, по крайней мере на начальном этапе сотрудничества, на оплате его труда», — поясняет Алла Потребеникова.

Впрочем, многие компании стараются до последнего удерживать именно высококвалифицированных сотрудников. «С одной стороны, радует, что кандидатов на открытые вакансии стало значительно больше и есть вероятность найти эффективного профессионала, но, с другой стороны, возникает вопрос квалификации работников, которых сократили в первую очередь, — есть ли среди них те, кто действительно нужен компании», — поясняет Ирина Зубова.

Об этом говорит и Владимир Гайкович: «Пока мы видим, что появился в основном балласт, люди, которые не приносили компаниям пользы. Хороших специалистов на рынке не очень много, компании их сохраняют».

Кризис и кадровый рынок ИТ-сектора

Наши эксперты постарались назвать как отрицательные, так и положительные стороны влияния кризиса на кадровый рынок. В качестве негативных моментов они назвали ожидаемый «выброс» на рынок труда квалифицированных сотрудников, специализирующихся на тех направлениях и практиках, которые оказались либо менее востребованными, либо вовсе «замороженными». Таким узким ИТ-профессионалам будет очень сложно перепрофилироваться. Для ИТ-компаний это сделает процесс отбора персонала более трудоемким и «точечным». Если кризис затянется, то возможна эмиграция сокращенных квалифицированных специалистов в те страны, где такие люди остаются по-прежнему востребованными. В этом случае послекризисное выздоровление российского ИТ-рынка будет идти тяжелее.

Два очевидных (и многими расцениваемых как положительные) последствия кризиса для ИТ-рынка: выживут сильнейшие, и на кадровом рынке появится здоровая конкуренция. «Рано или поздно кризис кончится, и на рынке останутся лишь те, кто вовремя принял правильные решения и смог выплыть. А значит, оставшиеся после кризиса будут сильнее вошедших в него», — считает Дмитрий Гуров.

Наименьшие потери, в том числе и кадровые, несут крупные игроки или участники рынка с универсальными коммерциализированными продуктами и решениями. Компании, предлагающие кастомизированные решения и не успевшие найти место на рынке, сейчас испытывают серьезные трудности.

Многие HR-специалисты называли рынок ИТ-кадров в последние годы перегретым. «За последние несколько лет в ИТ и консалтинге рынок труда медленно, но верно терял равновесие между спросом и предложением, рост зарплат опережал не только производительность труда, но и любые разумные показатели. Острый дефицит кадров привел к исчезновению конкуренции — непременной составляющей любого рынка», — говорит Екатерина Прохорова.

«В последнее время российские специалисты по стоимости были сравнимы и выше западных, в то время как квалификация не всегда была на высоте. Финансовые запросы молодых специалистов, со студенческой скамьи, были соизмеримы с окладами специалистов с 3-летним стажем», — продолжает мысль Светлана Гиацинтова. Это позволяет предположить, что кадровый сектор ИТ-рынка, как ни странно, может выиграть — происходит естественное вымывание малоопытных работников, которые еще недавно пользовались спросом в силу большого дефицита кадров, и баланс спроса и предложения восстановится.

«Первое положительное изменение уже есть, — утверждает Владимир Гайкович. — Люди начали ценить само наличие работы. Такое раньше встречалось редко». Действительно, согласно данным ВЦИОМ, если в октябре почти каждый четвертый был уверен в том, что в случае сокращения легко найдет равноценную работу, то уже в январе подобный оптимизм был характерен лишь для каждого десятого. Тем не менее, по данным ВЦИОМ, уровень удовлетворенности ИТ-специалистов своей профессией повышается.

«Наверное, в ИТ-секторе рынка больше всего молодых людей. В силу своего возраста они, скорее всего, ни разу не переживали кризис, — отмечает Марина Козырицкая. — И такой опыт, безусловно, станет для них положительным. Эти люди профессионально развивались в такое время, когда нужны были скорее даже не головы, а руки. С ростом рынка потребности в людях постоянно росли. Теперь эти молодые люди видят, что времена бывают разные и им следует поработать над тем, чтобы они были востребованы. Мне кажется, чрезвычайно полезно, чтобы каждый человек выстраивал свое развитие, свою карьеру так, чтобы в любых условиях оставаться востребованным, и этим гарантировать свою стабильность. Это значит, что он должен быть хорошим профессионалом, специалистом, который нужен всегда и всем во все времена. И, по моему мнению, именно благодаря кризисной ситуации количество крепких, „закаленных в бою“ профессионалов на кадровом секторе ИТ-рынка увеличится».

ИТ-отрасль будет по-прежнему нуждаться в профессионалах — вопрос только в уровне их квалификации. В кризис ценность кадровых ресурсов для существования участников ИТ-рынка остается по-прежнему высокой. Для некоторых компаний правильная кадровая политика станет решающим фактором выживания.