Самое время учиться...

Обучение сотрудников традиционно считалось важнейшей составляющей инвестиций ИТ-компаний в персонал, однако кризис заставил задуматься — это все-таки инвестиции или затраты, которые сейчас можно и нужно сократить?

Специфика ИТ-отрасли такова, что без постоянного обучения специалистов обойтись нельзя. Впрочем, в условиях тотальной «оптимизации» сотрудники ИТ-компаний вынуждены учиться меньше.

«В декабре-ноябре 2008 г. некоторые компании „зарубили“ все обучение, но теперь поняли, что нельзя совсем ничего не вкладывать в персонал, потому что это разрушает основную деятельность. Компания побеждает или проигрывает на рынке благодаря тому, что люди, которые в ней собрались, либо справляются с каким-то новым вызовом, либо не справляются. А раз люди есть, значит, их нужно учить», — говорит Дмитрий Гудзенко, директор Центра компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н. Э. Баумана.

Помимо очевидной необходимости не отстать от развития самих ИТ есть и другие причины обучать сотрудников.

Те компании, которые пошли по пути сокращения персонала, оказались в ситуации, когда на оставшихся работников легла большая нагрузка. «После того как во многих компаниях прошла волна увольнений, объем работы, возложенной на оставшихся сотрудников, значительно увеличился. Для того чтобы приспособиться к новым условиям, им необходимо обучение», — поясняет Стейн Рамсли, глава компании TANDBERG в России и СНГ.

Изменение ситуации на рынке само по себе требует новых подходов, решений, знаний и навыков. «В период экономической нестабильности выживает сильнейший: тот, кто может предложить клиентам гибкую поддержку, новые сервисы и т. д. Для этого нужны сильные специалисты, которые способны находить более эффективные методы решения существующих задач, нестандартно мыслить, расширять круг и область своих компетенций», — говорит Светлана Шаповальянц, руководитель по обучению и развитию НР в регионе Центральная и Восточная Европа.

«Что касается профильного обучения, к примеру навыка продаж, надо учитывать, что методы работы в период кризиса и во времена растущего рынка существенно различаются», — поясняет Ирина Денисова, директор по закупкам и маркетингу компании RSI. Поэтому обучаться надо не только новому, но и хорошо забытому старому. Последний кризис был в 1998 г., и каким бы сотрудник ни был профессионалом, он может просто не иметь опыта работы в такой период — тут как раз и нужна помощь руководителя и более опытных коллег. Сейчас большую роль в обучении персонала может сыграть именно наставничество руководителя и налаженная обратная связь с персоналом.

Кроме того, у персонала появилось свободное время. Те ИТ-компании, которые не сокращают кадры, столкнулись с уменьшением операционной нагрузки на сотрудника. А значит, во-первых, теперь у людей появилось время учиться, а во-вторых, учеба позволяет избежать «простоя» сотрудников. «Когда времени на обучение остается больше, то его результативность повышается», — считает Галина Нарушева, руководитель департамента управления персоналом компании APC by Schneider Electric в России и странах СНГ.

«В нашей компании за последний квартал инженеры и менеджеры по „тяжелым“ решениям прошли обучение у нескольких производителей: раньше у них не было достаточно времени на это», — рассказывает Дамир Гибадуллин, директор по развитию и маркетингу «КОСС Плюс» (Самара).

«Именно в кризис и надо обучать, — уверен Сергей Лазарев, менеджер по развитию бизнеса NET SL (Мурманск). — Этому способствует снижение производственной нагрузки. Важно, что за счет повышения квалификации персонала можно повысить эффективность компании как в кризисный, так и в послекризисный период».

Однако понятно, что обучение само по себе может не дать результата буквально на следующий день. Необходимо найти баланс между сокращением издержек и инвестициями. «В период кризиса нельзя только снижать издержки. Даже если затраты сократятся в два раза, но при этом выручка от реализации продуктов и услуг упадет в три, это поставит компанию на грань разорения. Для реализации продуктов и услуг нужно эффективнее руководить сотрудниками и повышать их квалификацию, чтобы получать от них большую отдачу, — говорит Всеволод Карамышев, руководитель представительства Fujitsu в России и странах СНГ. — Эффективность за счет экономии на всем (в том числе — на персонале) спасет на короткий период. Сначала ты сжимаешься, как пружина, но дальше, чтобы пружина распрямилась, нужен рывок, а это возможно лишь за счет новых подходов, новых услуг».

Учиться — полезному

Ситуация на рынке ИТ-образования начала меняться. Основная тенденция — от обучения нужен результат, ощутимый и быстрый. В эпоху стабильности компании имели возможность планировать свою работу и бюджет на 1, 2, 3 года вперед, могли спокойно отправлять сотрудников на продолжительные глобальные программы обучения. В условиях неопределенности люди и компании меньше уверены в завтрашнем дне, и на первый план выходят краткосрочные курсы с реальной практической отдачей.

Пока меньше всего пострадало профессиональное обучение — повседневные задачи решать все равно надо. Снижается интерес к дорогим курсам, а практичные специальности остаются востребованными, как и те, которые позволяют слушателю получить значимый в отрасли сертификат. По мнению Зои Поповой, директора Учебного центра «Информзащита», в области информационной безопасности (ИБ) это использование электронно-цифровой подписи и организация удостоверяющих центров на предприятиях, расследование и предотвращение нарушений и инцидентов в сфере ИБ, применение защищенного документооборота, а также решение практических задач, стоящих перед организациями. Наибольшим спросом будет пользоваться обучение, необходимое для соответствия требованиям госрегуляторов.

«Снижение затрат на учебу со стороны компаний в первую очередь затронуло направления, не имеющие явной связи с производством, например второе высшее образование, тренинги личностного роста, дорогие семинары зарубежных гуру», — отмечает Дмитрий Гудзенко. По его наблюдениям, значительно вырос поток слушателей на курсы по интернет-технологиям. Многие компании оптимизируют расходы на рекламу в Интернете, поскольку этот канал наиболее эффективен в условиях кризиса, востребованы Web-специалисты. Люди, имеющие какую-либо специальность, проходят курсы по смежной, чтобы стать универсальными специалистами.

«В текущих условиях будут востребованы более сфокусированные виды очного обучения, составленные с учетом специфики работы конкретной компании-заказчика и особенностей „текущего момента“, — считает Галина Нарушева. — Если говорить о смысловой наполненности курса, то более популярными станут программы, направленные на развитие конкретных навыков: например, „Методы продаж на высокотехнологичном рынке“, курсы английского языка с бизнес-направленностью, навыки эффективной презентации». Возможно, сейчас самое время обучить сотрудников эффективно пользоваться уже давно привычными инструментами. «Это дисциплины и технологии, владение которыми позволит сотрудникам выполнять свою работу быстрее, эффективнее, а то и вовсе поднять ее на принципиально новый уровень. Например, этому может способствовать изучение „продвинутых“ функций пакета MS Office, совершенствование знаний иностранных языков и др., — говорит Марина Белоусова, заместитель директора по маркетингу компании „Тайле“. — Сейчас можно учиться ораторскому мастерству, проведению презентаций, работе с возражениями».

Адресно и дистанционно

Те компании, которые несмотря ни на что не отказываются от обучения сотрудников, в любом случае ищут пути оптимизации этих расходов. Один из самых очевидных — более взвешенно подходить к вопросу, кого и чему имеет смысл обучать. Конечно, в первую очередь тех, кто сам хочет учиться. «Компания может пересмотреть программу развития персонала и предлагать обучение только тем сотрудникам, которые хотят это делать и через какое-то время „вернут“ инвестиции. Не секрет, что зачастую программа развития направлена на всех сотрудников, невзирая на их желание», — считает Галина Нарушева. Тратить средства на перспективных работников тоже нужно адресно — понять, где и как можно применить их способности, какие «белые пятна» устранить, и продвигать их в правильном направлении. Прежде чем отправлять человека на обучение, нужно проверить уровень его знаний — внимательно тестировать, чтобы не тратить деньги на то, что он уже умеет и знает.

Светлана Шаповальянц полагает, что нужно «приоритизировать» обучение конкретных групп сотрудников, в частности больше уделять внимания роли руководителей и соответственно обучению тех, кому это необходимо. Также адресно следует выбирать и темы.

«Можно сосредоточиться на тех темах, которые более точно отвечают специфике подготовки сотрудников конкретно для данной компании», — уверен Вадим Лата, генеральный директор NETLAB.

Ситуация позволяет получить более выгодные условия и от провайдеров обучения — различных учебных центров. Сейчас ИТ-компании могут предъявлять более высокие требования к ним и ставить вопрос о специальных условиях, скидках, отсрочках платежа. «Сейчас договориться об индивидуальных условиях можно даже с маститыми бизнес-тренерами, причем без ухудшения качества их услуг», — говорит Марина Белоусова.

Олег Скрынник, директор департамента ИТ-консалтинга ЗАО «ИТ Эксперт», также советует отдавать предпочтение таким «поставщикам» обучения, которые готовы гибко подстраивать программу курса под нужды клиента.

Мнения бизнес-тренеров

Михаил Гринфельд: «Рынок тренингов резко сократился, можно говорить об его обвале. Если строить какие-то прогнозы, то для этого рынка на ближайшее время они будут достаточно негативными, так как тренинги финансируются из бюджетов развития, а компании сейчас живут в бюджетах „выживания“. В такой ситуации абсолютно правильным будет временный отказ от любого обучения, за исключением профессиональных курсов. Безусловно, существуют тренинги, способные повысить „боевой дух“. Но, на мой взгляд, они станут актуальными, когда рынок сможет „оттолкнуться от дна“ и будут понятны перспективы дальнейшего развития».

Антон Белобородов, заместитель генерального директора, консультант компании «БиКонТре»: «Рынок бизнес-обучения переживает сейчас определенное „перерождение“. Быстро произошла смена оценки эффективности обучения с реакции участников и оценки уровня усвоения и применения полученных знаний на оценку конкретных результатов, то есть объективных показателей эффективности деятельности сотрудника по итогам обучения. И тем компаниям, для которых подобная оценка не была раньше привычной, сейчас гораздо сложнее, но это уже правила „нового“ рынка.

В нынешних условиях для продавцов, как никогда, необходимы навыки выявления потребностей клиента, которые, безусловно, стали другими, навыки презентации и работы с так называемыми „кризисными“ возражениями клиентов. Задачи, решение которых также требует обучения, появились и у линейных руководителей:

• ставить цели и задачи исходя из динамично меняющейся рыночной ситуации;
• искать резервы в личном вкладе менеджера и понимать, над чем ему необходимо работать, чтобы он добился целей, поставленных руководителем;
• управлять изменениями, которые в некоторых компаниях сейчас появляются ежедневно;
• мотивировать персонал в условиях, когда привычные компенсационные пакеты и премиальный фонд существенно „похудели“;
• управлять стрессовыми и конфликтными ситуациями в коллективе;
• поддерживать эффективные внутренние и внешние коммуникации в ситуации, когда организационная структура компании пережила серьезные изменения;
• удержать квалифицированный персонал.

Дмитрий Гудзенко убежден: обучение всегда можно сделать более дешевым. «Например, если вы собираетесь учить группу людей, позаботьтесь о том, чтобы эта группа была достаточно большой», — советует он. Иногда компании боятся вкладывать деньги в сотрудников, мотивируя это тем, что «мы их научим, а они уйдут». Выход — работать с такими учебными заведениями, которые гарантируют обучение нового сотрудника взамен уволившегося и готовы вернуть средства в случае, если, прилежно выполняя все требования учебного центра, сотрудник так и не смог выучиться.

ИТ-отрасль многие годы была в числе тех, где не скупились на дорогостоящие обучающие мероприятия, такие как командирование сотрудников за границу и выездные конференции. Теперь далеко не все намерены так поступать. «Мы сместили акцент с выездных конференций на локальные семинары с четко таргетированной аудиторией, которые проводятся в учебных центрах в рамках внутренней структуры холдинга. К примеру, менее затратным на данный момент будет провести несколько семинаров на одну тему в течение трех недель в одном и том же месте, нежели организовывать выездную конференцию на три дня, тем более что сейчас не все руководители, даже ради обучения, готовы отпустить сотрудника с работы надолго», — говорит Ирина Денисова.

«Мы не можем позволить себе экономить на обучении, сокращать его, но стараемся перевести его внутрь компании, — говорит заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК Марина Козырицкая. — У нас и раньше практиковалось приглашение преподавателей в компанию, теперь мы эту практику расширяем. То есть уже не наши сотрудники куда-то едут учиться, а мы получаем знания „с доставкой на дом“».

Сейчас часть обучения перемещается и в виртуальное пространство — это «вебинары», виртуальные тренинги, e-learning. Многие вспомнили о дистанционном образовании, к которому не так давно относились скептически. «Хотя в HP виртуальное и самостоятельное обучение давно стало неотъемлемой частью корпоративной культуры, сейчас эти виды учебы активно развиваются. Количество программ не только не уменьшилось, но увеличилось — во многом за счет виртуальных площадок, — рассказывает Светлана Шаповальянц. — Это позволило эффективно перераспределить ресурсы и полученные средства прежде всего за счет экономии на командировках (в частности, учащихся) и направить их на создание новых, высокоэффективных программ для всех целевых аудиторий».

Елена Светцова, специалист по развитию и обучению персонала SAP СНГ, рассказала, что SAP в прошлом году оптимизировала расходы на корпоративное обучение с помощью внедрения e-learning. Каждый сотрудник имеет круглосуточный и абсолютно бесплатный доступ к корпоративному e-learning-порталу Skills On-Demand. Это более чем 3 тыс. курсов на 17 языках мира и библиотека, в которой свыше 11 тыс. бизнес-книг. Так что, даже находясь в командировке, в отпуске или на больничном, сотрудник может учиться.

Стейн Рамсли, для того чтобы сделать обучение доступным для всех специалистов, находящихся в территориально распределенных офисах, предлагает использовать видеосвязь, которая позволяет одному тренеру одновременно общаться с сотрудниками, находящимися в разных регионах. Правда, дистанционное обучение требует больше усилий со стороны слушателя. В классе преподаватель задает ритм, взаимодействует с группой, обеспечивает моментальную обратную связь, а когда его рядом нет, ученику приходится больше работать самому.

«Для региональных компаний сейчас наиболее приемлемы самостоятельное и дистанционное обучение, — считает Сергей Лазарев. Ведь затраты на поездку для обучения сопоставимы или даже превышают стоимость курсов на выезде».

Сам себе учитель

Еще одна важнейшая тенденция, о которой упомянули все опрошенные нами эксперты, — это организация обучения внутри компании с помощью хорошо известной с советских времен «передачи опыта на производстве». Интересно, что это мнение несколько противоречит мнению представителей учебных центров. «Сегодня крупные компании сокращают расходы на содержание собственных учебных центров и корпоративных университетов», — утверждает Зоя Попова.

Дмитрий Гудзенко также полагает, что сейчас стало невыгодно держать свои учебные подразделения и они работают менее эффективно, чем аутсорсинговые. Возможно, если речь идет о профессиональном обучении, связанном со знанием технологий, это так. Но многое ИТ-компании готовы решить своими силами. По мнению Елены Светцовой, самыми востребованными будут малобюджетные формы непрерывного обучения — непосредственно на рабочем месте: Mentoring, Coaching (наставничество), мастер-классы опытных сотрудников компании, Jobshadowing (технология обучения, предусматривающая сопровождение наставника в течение одного или нескольких дней), peer learning by storytelling (обсуждение интересных кейсов и обмен мнениями), е-learning (если в компании внедрена такая система обучения), а также самообразование сотрудников.

«Обучение не обязательно должно быть платным. Сэкономить бюджет можно, задействовав в большей степени внутренние, а не внешние ресурсы», — считает Татьяна Соловьева, директор по подбору персонала «Лаборатории Касперского».

Стейн Рамсли полагает, что вместо дорогостоящих тренингов с привлечением специалистов со стороны компаниям приходится организовывать занятия своими силами.

Учителями придется стать в первую очередь руководителям. Не стоит ставить знак равенства между обучением и тренингами. Обучение — это гораздо более широкое понятие, это прежде всего среда, способствующая совершенствованию существующих навыков сотрудника и приобретению новых. Значительную роль в этом процессе играют руководители. «В нынешней ситуации полезным окажется возрождение воспитательной работы менеджеров — передача опыта и наставничество», — считает Всеволод Карамышев,

Обучение — проблема обучаемых?

В условиях еще недавнего дефицита кадров ИТ-компании готовы были брать сотрудника, чтобы потом «доучивать» его в нужном направлении. Теперь же, возможно, ИТ-специалисты будут вынуждены обучаться «за свой счет», чтобы предъявить работодателю большую квалификацию.

С одной стороны, превращение кадрового рынка в рынок работодателя дает возможность более широкого выбора. «По информации с рынка труда, многие компании используют текущий момент, чтобы заменить менее эффективных сотрудников, нанятых ранее, на более квалифицированных, но по какой-то причине потерявших работу. Это характерно как для крупных корпораций, так и для относительно небольших компаний. Сейчас многим проще и дешевле заменить человека, чем обучать», — говорит Олег Скрынник. Точно можно говорить о снижении объемов найма студентов и сокращении числа студенческих программ со стороны ИТ-компаний. В то же время неопытного сотрудника можно «приобрести» на минимальную зарплату, а квалифицированному специалисту нужно платить больше. «Сейчас, если говорить об общем уровне персонала, то он повысился вследствие того, что прошли сокращения практически во всех компаниях и остались наиболее грамотные специалисты. Кроме того, на рынке оказались без работы и специалисты с уровнем выше среднего. Поэтому работодателю есть из чего выбирать», — говорит Вадим Лата.

Ирина Денисова согласна с тем, что правильнее принять на работу уже готового специалиста, умеющего быстро реагировать и оценивать ситуацию. «Но при этом не стоит забывать, что любое увольнение — это прямая потеря средств, вложенных в развитие и обучение персонала, поэтому в случаях, когда сотрудники проявляют желание и способности, востребованные в период кризиса, может быть разумно поддержать и обучить именно их», — говорит она.

«Если до кризиса за переподготовку в основном платили компании, то сейчас больше интереса к этому проявляют сами люди. Примерно такая же ситуация была в 1998 г. Многие вдруг оказались без работы, и у нас было полно обращений от желающих получить новую специальность», — говорит Дмитрий Гудзенко.

А вот Галина Нарушева полагает, что общепринятой практикой это вряд ли станет. «В отдельных случаях такой подход оправдан. Тем не менее это не может быть стандартом найма со стороны компании, скорее может быть инициировано самим соискателем, дабы получить конкурентное преимущество». Пока же вновь принимаемый персонал нередко учат сами компании.

«Несмотря на кризис, в нашем регионе на сегодня избытка квалифицированных и „праздно шатающихся“ ИТ-специалистов не наблюдается, — отмечает Сергей Лазарев. — Сомневаюсь, что им в связи с кризисом придется обучаться „за свой счет“, чтобы предъявить работодателю большую квалификацию. Но специалист, готовый пополнять свои знания исключительно за счет работодателя, вызывает вопрос: а так ли он нужен?».

«Несколько месяцев назад можно было прогнозировать сокращение расходов компаний на обучение вновь принимаемого персонала. Однако реальность оказалась иной: новых сотрудников учат, и весьма активно. Мы можем объяснить это ростом конкуренции на рынке и естественным желанием компаний получить преимущества за счет более квалифицированного персонала», — говорит Зоя Попова.

* * *

Обученный персонал — одно из ключевых преимуществ любой компании в момент кризиса и передела рынка. Поэтому ИТ-компаниям сейчас следует искать новые, более эффективные и экономичные формы учебы. Ситуация для этого вполне благоприятная — учебные центры, чтобы выжить, будут проявлять максимальную клиенториентированность. Опыт 1998 г. показал, что после кризиса многие компании вышли на новый уровень работы прежде всего за счет повышения уровня профессионализма сотрудников.