Правда или вымысел?

Рассуждения о том, что дистрибьюторы работают «неправильно», «нарушают законы дистрибьюторского бизнеса», а также споры об их месте в цепочке распространения товаров будоражат умы участников канала продаж не первый год. Трансформируясь в соответствии с тенденциями рынка, обрастая дополнительными подробностями, эти истории постепенно превращаются в «черные легенды», в которых уже практически невозможно отделить правду от вымысла. Подобное народное творчество, увы, не способствует установлению деловых и дружеских отношений между участниками канала. Поэтому мы и решили выяснить, насколько правдивы эти легенды. С этим вопросом мы обратились к их героям.

Легенда № 1 «Дистрибьюторы продают (напрямую или через системного интегратора, входящего в состав холдинга) конечным пользователям, отбирая заказы, добытые его реселлерами».

1. Зачем были созданы дистрибьюторские подразделения внутри вашего холдинга? Какие преимущества получают компании, входящие в состав холдинга, от наличия «собственного» дистрибьютора?

Игорь Боровиков, председатель cовета директоров группы компаний Softline: По мере развития бизнеса Softline к нам все чаще стали обращаться не только конечные заказчики, но и реселлеры, системные интеграторы, сборщики. И в какой-то момент (в 1999 г.) стало ясно, что работать с ними нужно иначе, чем с «конечниками». Как минимум, нужно предлагать иные коммерческие условия и выделенный менеджерский ресурс. Были и другие предпосылки: надо было оправдывать ожидания вендоров и соответствовать их растущим требованиям.

Со временем стало понятно, что дистрибьюторское подразделение может быть драйвером бизнеса не только нашей компании, но и рынка в целом. Выделение его в 2004 г. в самостоятельную, самоценную и самодостаточную бизнес-структуру под новым брендом «Аксофт» — это не просто смена вывески, это поворотный, знаковый момент в истории компании.

За прошедшие пять лет наш дистрибьютор вырос, окреп, возмужал и утвердился на рынке. Стал не просто «еще одним логистическим оператором», но и тем бизнес-драйвером, о котором мы мечтали. «Аксофт» — это системообразующая компания холдинга: эффективная, сильная, самостоятельная. И это — ответ на вопрос «что дает вашему холдингу наличие дистрибьютора?» — то же, что дает акционерам любой состоявшийся бизнес: хорошую доходность и отдачу от вложенных средств.

Что касается преимуществ работы с «родственным» дистрибьютором, то тут правильнее было бы говорить о преимуществах «холдингизации» как таковой: «эффект экономии на масштабе», снижение издержек, возможность направить дополнительные средства на развитие бизнеса. Следует также понимать, что помимо преимуществ есть и издержки, например кривотолки, которые мы сейчас обсуждаем на страницах CRN/RE. Порой они раздражают и озадачивают, мешают решению важных вопросов. Но есть осознание ответственности перед бизнес-партнерами, есть понимание «правильного пути». И это — главное.

Владимир Гайкович, генеральный директор группы компаний «Информзащита»: В ГК «Информзащита» было создано не подразделение, а самостоятельный дистрибьютор «Сейфлайн». Это было сделано для того, чтобы расширить бизнес за счет продаж средств защиты информации как собственной разработки, так и других вендоров, то есть именно как отдельный дистрибьюторский бизнес. Мы стремимся к тому, чтобы он развивался по законам дистрибьюторского бизнеса. Потому как если бизнес-процессы дистрибьютора будут выстраиваться в угоду корпоративному системному интегратору, а не партнерам, то через год-два на таком проекте можно смело ставить крест. Такой дистрибьютор — лишнее звено, так как он ничего не добавляет, а только повышает общие издержки.

В нашем случае наличие собственного дистрибьютора позволяет холдингу расширить бизнес и дает возможность держать руку на пульсе новых технологий ИБ. Одна из задач дистрибьютора — искать и находить перспективных вендоров, с которыми затем начинает работать и «свой» интегратор. Это позволяет последнему без дополнительных затрат расширить портфель предлагаемых сервисов.

Если же говорить о преимуществах, которые получают компании, входящие в один холдинг с дистрибьютором, то здесь все просто. Время, как известно, — деньги. А со «своим» дистрибьютором переговоры, как правило, проходят быстрее.

Георгий Генс, президент компании ЛАНИТ: Направление дистрибуции мы начали развивать в 1989 г. Тогда это было инновационное, творческое дело. Никто не имел четкого представления, как с этим работать. Какую выбирать продукцию, каких производителей, как продавать? Нужно было создать все механизмы работы. В те годы компьютерную технику можно было заказывать только через несколько крупных государственных предприятий. Причем заявки удовлетворялись через полтора года, когда технологии уже устаревали. Поэтому быстро развивающемуся рынку дистрибьюторский бизнес был жизненно необходим. Начала формироваться дилерская сеть, и уже скоро бизнес с партнерами стал превалировать над обслуживанием собственных интересов и потребностей ЛАНИТ, приобретая самостоятельную ценность. Сегодня дистрибьюторское подразделение ЛАНИТ — это самодостаточный бизнес, имеющий собственную стратегию развития, своих поставщиков и широкую сеть партнеров по всей России.

Дистрибуция — это прибыльный бизнес. Наша дистрибуция работает эффективно, поэтому и существует. Я не вижу преимуществ для компаний холдинга в наличии собственного дистрибьюторского подразделения. При необходимости мы можем работать и с другими дистрибьюторами. И справедливости ради надо сказать, что компании группы работают не только с «ЛАНИТ Дистрибуция», но и с ее конкурентами, выбирая поставщика исходя из соображений коммерческой выгоды.

Евгений Коликов, управляющий партнер ГК «Фан»: Любая дистрибьюторская компания создается для ведения коммерческой деятельности и получения прибыли. То, что в ГК «Фан» входят и дистрибьюторская компания, и системный интегратор, и сервисная компания, обусловлено желанием учредителей обеспечить присутствие во всех основных сегментах рынка. Кстати, в нашем случае именно «Фан Дистрибьютор» стал базой для создания ныне существующей группы компаний. Все входящие в нее компании независимы. При этом клиенты дистрибьютора и системного интегратора не пересекаются в принципе: дистрибьютор не может продавать конечным пользователям. За этим строго следят вендоры. А если конечный пользователь купил что-то у системного интегратора, входящего в состав холдинга, то это — продажа системного интегратора, а не дистрибьютора.

Считается, что системный интегратор получает лучшие условия от «родственного» дистрибьютора. В нашем случае эти предположения — досужий домысел. Да, безусловно, акционеры у этих компаний одни. Кроме того, в ГК «Фан» существуют подразделения, «обслуживающие» все компании (финансовая служба, маркетинг и пр.). Это позволяет минимизировать расходы и делает более удобным общее управление группой компаний. Во всем же остальном компании полностью самостоятельны, с собственными целями, задачами, инфраструктурой и ресурсами. И их менеджмент самостоятельно принимает решение, с кем из вендоров заключать партнерские соглашения, у кого из дистрибьюторов и по каким ценам закупать товар и пр.

Преимущества, которые есть у компаний, входящих в ГК «Фан»: возможность аккумулировать значительные ресурсы, экспертизы и компетенции всех компаний, выходить на рынок с действительно интересными предложениями, иметь прогнозируемые отношения между компаниями и уверенность, что «не кинут». Это всегда высоко ценилось, а сейчас особенно.

2. На чем построены данные легенды? Случалось ли такое у вас и в каких случаях контракты, «принесенные» дилерами, могут оказаться в руках у «собственного» системного интегратора?

Вячеслав Симоненко, генеральный директор компании MERLION: Легенды построены на ожиданиях и опасениях, что такой вариант на рынке возможен. Отмечу, что подобных примеров в компании MERLION не было. Мы не пытаемся украсть/увести проекты у наших партнеров для своего корпоративного подразделения. В этом случае потенциальный долгосрочный ущерб многократно превысит сиюминутную выгоду. Наиболее сложной может быть ситуация, когда к нам с запросом для участия в тендере одновременно приходят «внутренний» и «внешний» интеграторы. Но и в этом случае мы не пытаемся искусственно создавать преференции своему подразделению. Для всех заказчиков мы формируем тендерное предложение, и MERLION, как дистрибьютор, обеспечивает поставку оборудования победителю тендера. Вне зависимости от того, «внутренний» это или «внешний» интегратор.

Максим Сорокин, президент компании OCS: Мы не продаем «конечникам». Никогда. Изначально наша стратегия состояла в том, чтобы не конкурировать со своими партнерами на их рынке. Ни разу в своей биографии не «отдали» какого-то контракта «своему» системному интегратору. Пытаться это сделать, все равно, что пилить сук, на котором сидишь. После такого шага обманутый партнер уже никогда к тебе не придет. Более того, это станет известно рынку, и многие другие тоже не придут. Лично я, кстати, никогда не слышал, чтобы это делал кто-то из наших конкурентов. Мне кажется, что такое практически невозможно в нынешних условиях: любые важные контракты готовятся минимум за несколько месяцев, чаще за год. Ну кого туда пустят в последний момент?

Однако абсолютно нормально, когда интеграторские структуры холдингов борются в тендерах со всеми остальными игроками рынка. И в этой ситуации критично важно, какую позицию занимает дистрибьютор. Известны случаи, когда дистрибьютор впрямую давит на дилеров, заставляя покупать оборудование именно у него, под угрозой того, что в противном случае его родственная структура устроит демпинг. С моей точки зрения, подобная практика неэтична и недальновидна. Позиция силы не принесет успеха в долгосрочной перспективе.

Сергей Алещенко, коммерческий директор Verysell Distribution: Это типичное опасение, с которым мы столкнулись в 2000 г., когда Verysell расширила свою деятельность и помимо дистрибуции появилось еще и направление системной интеграции «Верисел-Проекты». Однако через год эти опасения полностью развеялись, мы не давали и не даем поводов нашим партнерам усомниться в нас. Если у «Верисел-Проектов» возникает конкуренция с нашими партнерами, то это самостоятельная работа, и она, как правило, не влияет на бизнес дистрибуции.

Михаил Прибочий, генеральный директор «Аксофт»: Поводом для появления подобных легенд может стать любой факт — история создания компании, состав учредителей. Поэтому сначала требуется уточнение, что такое «собственный интегратор» и для кого он таким является. У нас родственность прослеживается где-то «наверху», на уровне учредителей компании. Для всех же остальных сотрудников дистрибьюторского подразделения холдинга (включая генерального директора) в мотивационной схеме не предусмотрено градаций «свой — чужой», тут все только свои. Зато предусмотрена процедура расследования жалоб партнеров на некорректное ведение бизнеса. А в случае обоснованности сигнала неизбежно суровое публичное наказание. Никто из менеджеров компании в здравом уме (а других не держим) не станет рисковать карьерой ради «родственных связей».

«Аксофту» время от времени приходится давать объяснения по поводу своей «близости» с Softline, рассказывать о разных задачах, решаемых этими компаниями, о разной схеме мотивации для менеджеров, об уровне защиты информации о заказчике и личной ответственности менеджеров за ее разглашение и пр. И судя по увеличению числа партнеров, работающих с «Аксофт» на постоянной основе, наши объяснения выглядят вполне убедительно.

Теперь о принадлежности сделок. Не раскрою секрета, если скажу, что в подавляющем большинстве случаев заказчик работает далеко не с одним партнером и зачастую направляет запрос одновременно в несколько компаний, каждая из которых считает сделку своей. Поэтому на вопрос: «Бывают ли жалобы на то, что „их“ сделка ушла „нашему“ партнеру?» — отвечаем: «Да, бывают». Но ввиду многочисленности наших партнеров (почти 6 тыс. «внешних» реселлеров против одного «своего») гораздо чаще возникают жалобы на то, что «своя» сделка уходит во внешнюю компанию.

Дмитрий Злотов, директор по дистрибуции ЛАНИТ: В основе таких заблуждений — незнание и непонимание структуры бизнеса холдинга и принципов принятия решений по вопросам, затрагивающим интересы нескольких компаний холдинга. В группе ЛАНИТ дистрибуция всегда позиционировалась как отдельное и стратегически важное направление бизнеса. Для того чтобы дистрибуция и системная интеграция развивались успешно и независимо, мы построили бизнес-процессы так, что информация внутри является взаимно конфиденциальной. В «ЛАНИТ Дистрибуции» права на конфиденциальность и все дистрибьюторские сервисы одинаковы для всех партнеров, включая системного интегратора ЛАНИТ. Более того, внутри холдинга выстроена специальная система противовесов, позволяющая уверенно двигаться вперед, не балансируя между желанием оставить максимум бизнеса внутри холдинга и успешно развивать дистрибуцию на принципах открытости и партнерства. Кстати, и система мотивации персонала продаж в «ЛАНИТ Дистрибуции» построена так, что развитие бизнеса с внешними партнерами выгоднее и ценится дороже.

Тем не менее и нам иногда приходится сталкиваться с сомнениями партнеров в честности наших намерений и приверженности принципам партнерства.

Константин Шляхов, вице-президент группы компаний «Марвел», генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция»: Начну с того, что из всех крупных дистрибьюторов, работающих на рынке сетевого и серверного оборудования (т. е. той продукции, которая востребована системными интеграторами), «Марвел» остался единственной компанией, не имеющей в составе холдинга собственного интеграторского бизнеса. И это — не «случайно сложившаяся ситуация», а часть нашей стратегии работы на рынке. И чем дальше, тем больше этот факт становится нашим конкурентным преимуществом. А что касается самой легенды, то это как раз тот случай, когда «дыма без огня не бывает», и некоторые наши коллеги-конкуренты были нами «пойманы» на прямых или косвенных примерах использования «своего интегратора» в интересах холдинга. Не буду называть «имена, даты и явки-пароли», но такой пример приведу.

Дистрибьюторы используют собственного интегратора для оказания «давления» на реселлеров, участвующих в тендере, побуждая их размещать заказ только у этого дистрибьютора. Механизм прост — интегратор, входящий в один холдинг с дистрибьютором ХYZ, участвует в тендере и сообщает всем другим участникам тендера: «я могу и не выиграть в этом тендере, но если вы выиграете и не разместите заказ у родственного мне дистрибьютора XYZ, — то я тогда могу показать такие низкие цены заказчику, что вы будете вынуждены продавать оборудование „в минус“». Или обратный вариант — когда уже сам дистрибьютор XYZ обходит всех участников тендера с угрозой: «а если захотите купить не у меня, — то я приведу своего интегратора, который „убьет“ вашу маржу своим предложением».

Вывод: наличие интегратора в холдинге с дистрибьютором — «палка о двух концах». Конечно, можно строить работу разных подразделений холдинга максимально «независимо» (ну или декларировать это на словах — хотя мне известен один холдинг, в котором у менеджмента и продавцов были «двусторонние визитки» с названиями компании дистрибьютора и интегратора на разных сторонах), но всегда велик соблазн собственников холдинга «воспользоваться синергией». А реселлерам могу дать такой совет — стратегически стройте работу с тем дистрибьютором, у которого нет «своего» интегратора.

Евгений Коликов, ГК «Фан»: В рамках ГК «Фан» таких случаев не было и, надеюсь, никогда не будет. Все контракты наших клиентов (дилеров) — это контракты клиентов, и мы не можем влиять ни на конечного клиента, ни на его выбор. А даже если могли бы повлиять, мы считаем, что это крайне непорядочно и неэтично. Для нас наша репутация превыше всего, а честность — лучшая политика. С клиентом необходимо быть честным во всем, и вряд ли один спорный контракт может стоить годами выстраиваемых и в одночасье разорванных отношений с партнером.

3. Как вы «сглаживаете» негативный эффект данной легенды?

Вячеслав Симоненко, MERLION: По нашему опыту, данная легенда не имеет под собой практической почвы, поэтому мы не видим смысла сглаживать и опровергать то, что не базируется на прецедентах. Подтверждение тому — формировавшаяся годами репутация компании MERLION, основными принципами которой всегда были честность и порядочность в отношениях с партнерами, ведение бизнеса согласно этическим нормам.

Максим Сорокин, OCS: Своей работой. Мы на рынке 16 лет, и те, кто с нами работают, знают и наши принципы, и то, насколько жестко мы им следуем. Собственно, мы уже очень-очень давно не ощущаем никаких негативных эффектов этой легенды.

Михаил Прибочий, «Аксофт»: Любой негативный эффект можно сгладить только целенаправленной и профессиональной работой. Мы соблюдаем все требования вендоров, с которыми работаем. Совершенствуем партнерскую программу. Увеличиваем количество и повышаем качество сервисов, способствующих повышению конкурентоспособности партнеров. Отстаиваем позиции реселлеров в различных открытых конкурсах, чутко реагируем на все их сигналы и обязательно расследуем все случаи возможных нарушений. Только эффективное решение конкретных вопросов может стать аргументом там, где поработали «черные легенды».

Дмитрий Злотов, ЛАНИТ: Путь простой — работать честно в соответствии с утвержденными принципами партнерских отношений. Таким образом, мы, во-первых, не даем повода партнерам сомневаться в конкретных проектных ситуациях. И во-вторых, строим и будем строить эффективные коммуникации с партнерами. Мы всегда готовы разъяснять им, как построены бизнес-процессы в нашем холдинге, чтобы устранить сомнения. А в качестве подтверждения — привести огромное число историй успешного многолетнего сотрудничества с партнерами, которых мы не подводим. У нас есть много примеров, когда партнеры, работая над проектами с нами, выигрывают у системного интегратора ЛАНИТ.

Евгений Коликов, ГК «Фан»: Честно говоря, никак не стараемся: просто не обращаем на подобные мнения внимания. К нам подобные легенды «не прилипают». За 19 лет на рынке мы завоевали репутацию честного партнера.

4. Каковы доли родственного системного интегратора и «внешних» реселлеров в ваших продажах?

Вячеслав Симоненко, MERLION: Доля собственного отдела корпоративных продаж — около 15%. Остальные 85% приходятся на внешних реселлеров и собственную розницу («СИТИЛИНК» и «ПОЗИТРОНИКА»).

Максим Сорокин, OCS: Доля родственного системного интегратора в обороте OCS очень мала, впрочем, как и любой другой компании. И хотя в 2009 г. доля самого крупного партнера немного выросла, но она все равно не превышает 3,5%, и это — не родственный интегратор. Кстати, и преференций он никаких не имеет, ни в чем. Все определяет рынок.

Сергей Алещенко, Verysell Distribution: Нормально, если доля внутреннего интегратора незначительно превышает долю крупнейших партнеров. У нас она варьируется на уровне 10–15%

Михаил Прибочий, «Аксофт»: Доля родственного системного интегратора зависит от предлагаемых вендорских решений. В решениях, которые принято считать «неканальными» (требуют большой пресейловой и внедренческой экспертизы), или в «экзотике» (продукты, малознакомые российскому потребителю, для продвижения которых сама Softline прилагает существенные усилия) она достигает 80%. А при продаже продуктов, которые востребованы и хорошо известны заказчикам, — около 20–30%.

Дмитрий Злотов, ЛАНИТ: Сейчас доля системного интегратора ЛАНИТ в нашем бизнесе составляет около 10%, снижаясь с ростом партнерского бизнеса.

Евгений Коликов, ГК «Фан»: В 2008 г. доля «Фан Systems» в обороте «Фан Дистрибьютор» составила 4,5%; в 2009 г. приблизилась к 8%.

Легенда № 2. «Дистрибьюторы — лишнее звено в цепочке продаж и скоро они исчезнут».

1. Как должна измениться рыночная ситуация в нашей стране, чтобы дистрибьюторы действительно стали не нужны?

Георгий Ковалев, директор департамента продаж оборудования компании AUVX: В западных странах, с более развитой экономикой, дистрибуция не исчезла, глобализация и европейские союзы ее тоже не «отменили». И в нашей стране, независимо от изменений рыночной ситуации, дистрибьюторы будут нужны всегда. При том что цель у производителя и дистрибьютора одна, задачи и функции у каждого из них — свои. Производитель производит, дистрибьютор распространяет. Кстати, вендоры вряд ли захотят и смогут самостоятельно создать четко выстроенную логистическую цепочку поставки товара на российский рынок. Особенно это касается профессионального оборудования.

Вячеслав Симоненко, MERLION: Дистрибьюторы нужны везде — не только в России, но и на развитых рынках Западной Европы, и в Америке. Компетенция дистрибьюторов включает логистику, финансирование каналов сбыта, маркетинговую деятельность по продвижению продукции.

Относительно «лишнего звена» в цепочке продаж. Как правило, производитель в состоянии поддерживать достаточный штат для взаимодействия напрямую с крупными розничными сетями и дистрибьюторами. Но эффективное взаимодействие с несколькими тысячами локальных дилеров может обеспечить только крупный дистрибьютор. Дилерам это тоже выгодно и удобно — они имеют возможность в одном месте наполнить «продуктовую корзину» — выбрать из нескольких тысяч товарных позиций разных товарных групп крупнейших производителей. В этом им помогает департамент сбыта MERLION, в котором около 160 менеджеров.

Сергей Алещенко, Verysell Distribution: Тема многогранная, не новая, спекулятивная и касается не только ИТ-рынка.

Но, во-первых, можно обратиться к опыту более развитых рынков в Европе: там дистрибьюторы не вымерли. При этом живы и крупные бродлайнеры, и нишевые игроки с моделью VAD. Специализация стала более ярко выраженной, а универсальных игроков почти нет.

Во-вторых, у дистрибьютора есть функции, которые не сможет обеспечить вендор. Импорт и ввоз товаров в страну — это только одна из них. С ней как раз вендор справиться может. Но остальные транзакционные затраты широкопрофильного дистрибьютора всегда будут дешевле, чем у внутренней структуры вендора.

Возможности и способности развития канала у дистрибьютора всегда эффективнее в силу того, что он работает с продуктовым портфелем, а не с одним брендом.

Цена финансирования канала и бизнес-риски при работе с большим числом малых и средних компаний у дистрибьютора меньше. А вот способность адаптироваться к изменениям у российских дистрибьюторов всегда будет выше, чем у вендоров и у западных «коллег».

Михаил Прибочий, «Аксофт»: Я себе слабо представляю крупное фермерское хозяйство, которое самостоятельно попытается продавать, например, свое молоко на федеральном уровне. Конечно, можно создать свои склады и доставку, самостоятельно заключать договоры с магазинами, решать вопросы с возвратом просроченных продуктов, коммуницировать с проверяющими организациями и проводить рекламные акции. Но вряд ли это окажется экономически выгодным.

Так же и на ИТ-рынке. Теоретически часть продаж (например, электронные продукты для домашнего использования) можно перевести в интернет-продажи. Но к аппаратным и корпоративным решениям это практически неприменимо, так что дистрибьюторов со счетов пока списывать рано.

Может сложиться впечатление, что дистрибьютор не нужен и вендору удобнее и выгоднее работать напрямую с реселлерами в таком сегменте, как SaaS. Но если приглядеться, то и здесь у дистрибьютора есть работа.

Помимо помощи вендору в части продвижения и самой идеи SaaS, и ее конкретных воплощений, дистрибьютор, имеющий развитую систему партнерских сервисов, может заниматься поиском наиболее подходящих для работы с этой технологией реселлеров и их обучением, оказывать помощь в пресейле, предоставлять бизнес-консультации и даже брать на себя часть инфраструктурной нагрузки по развертыванию дата-центров, необходимых для использования технологии SaaS.

Владимир Гайкович, «Информзащита»: Дистрибуция всегда будет востребована там, где есть потоки перемещающихся материальных ценностей, особенно через государственную границу. При продаже ПО можно обойтись без услуг товаропроводящей сети.

Константин Шляхов, «Марвел-Дистрибуция»: В нашем продуктовом портфеле уже есть несколько вендоров, которые открыли собственные склады в России и стали работать «за рубли». Но и они не отказываются от работы через канал и через дистрибьюторов. Так что миф о том, что «дистрибьютор нужен только до тех пор, пока есть сложности с импортом в страну», — уже не актуален. Хотя те компании, которые концентрировались как раз на области «оптимизации импорта», стали терять позиции и уходить с рынка. Востребованными же остаются те, чьи компетенции лежат в области развития канала продаж, а также в умении оперативно обрабатывать огромное количество запросов партнеров и «предугадывать будущее» (прогнозировать, какая продукция, в каком количестве и по каким ценам будет продаваться через месяц, два, три), то есть в маркетинге. Поэтому в будущее мы смотрим уверенно.

Евгений Коликов, ГК «Фан»: Невостребованность дистрибуции возможна только в том случае, если:

• с одной стороны, у конечного пользователя не просто появляется возможность заказать или купить товар напрямую у производителя по рыночной цене, но и нет никаких проблем с оплатой, доставкой и гарантией на этот товар;
• а с другой стороны, все производители должны содержать собственную структуру поставок, решать проблемы с системами приема и обработки огромного количества заказов, дебиторских задолженностей, аппаратов дилер-менеджеров, складских запасов и логистики и пр. (но по сути, это та же самая система дистрибуции, только «вид с боку»).

2. Возможно ли такое в принципе или из-за особенностей нашей страны (каких именно?) услуги дистрибьюторов всегда будут востребованы? Какие услуги должен предлагать дистрибьютор, какими компетенциями должен обладать, чтобы не стать «лишним звеном»?

Георгий Ковалев, AUVX: Нет. Услуги дистрибьютора будут нужны всегда. Как производителю, так и потребителю. Дистрибьютор оказывает помимо логистических функций консультационные и сервисные услуги, занимается продвижением товара, обучением дилеров, развитием новых рынков, кредитованием дилеров и т. д. Кроме того, дистрибьюторы играют большую роль в создании и формировании рынков.

Дистрибьютор должен предлагать рынку быструю логистику, товар на складе, грамотный персонал, предоставляющий качественные консультации, онлайн-сервисы, позволяющие дилеру контролировать всю цепочку движения товара, иметь чутье и предлагать новые перспективные направления и товары.

Вячеслав Симоненко, MERLION: Особенность российского рынка — отсутствие какой-либо логистической компании, способной одинаково эффективно осуществлять доставку товара во все регионы РФ и предоставлять на эти сервисы конкурентные тарифы. Поэтому логистическая функция имеет существенно большую значимость в России, чем в развитых странах, где производитель может доставить в любую точку страны даже малые партии товара. В России транспортные функции координирует дистрибьютор.

Еще одна компетенция дистрибьютора: финансовая — достаточное финансирование канала, в том числе и кредитование партнеров, закупающих товар у дистрибьютора. Это сопряжено с большими рисками. Для большинства западных дистрибьюторов они будут неприемлемыми и не впишутся в их финансовую политику. Отечественные дистрибьюторы способны управлять такими рисками.

Высока роль дистрибьютора и в продвижении продуктов на локальном рынке. Производители могут осуществлять маркетинг, нацеленный либо на конечного пользователя, либо на крупный канал сбыта (розничные сети и дистрибьюторы). Компетенция дистрибьютора — маркетинг, нацеленный на СМБ и канал с учетом локальной специфики рынка.

Максим Сорокин, OCS: Здесь российская специфика ни при чем. Да, в связи с отсутствием полной «прозрачности» вендоры редко продают «напрямую». Но и во всех тех странах, где подобных нюансов нет, вендоры все больше продают через дистрибьюторов, а не наоборот. Это — естественно. Плюсов для вендора в такой схеме больше, чем минусов. Безусловно, доля бизнеса, который делается через дистрибьюторов, меньше, чем в России. И дистрибьюторы, и системные интеграторы должны быть готовы к тому, что вендоры уже в ближайшее время будут пытаться отхватить какую-то часть бизнеса. Такова жизнь, все меняется...

Я не буду говорить про какие-то конкретные услуги: время идет, все меняется. Но гибкость и скорость реакции — вот то, в чем всегда можно выиграть у вендора! Ответ только в этом.

Сергей Алещенко, Verysell Distribution: Сохранят свою роль те дистрибьюторы, которые будут специализироваться на своих компетенциях в выбранном для них сегменте. Либо минимальная цена транзакций, большой масштаб, либо специализированная экспертиза, профильные компетенции, которые, аналогично аутсорсингу, будут востребованы вендорами и партнерами.

Михаил Прибочий, «Аксофт»: Это маловероятно. По крайней мере сейчас. Территория огромная, рынок большой, спрос на ИТ-продукцию (в нашем случае это ПО) уже приобрел системный и массовый характер. Работы хватит и дистрибьюторам, и реселлерам. Тем более что слишком уж разная специфика у этих бизнесов. Дистрибьюторы, выполняющие сугубо логистические функции, уже давно не нужны. Сами они это поймут, когда большинство операций перейдет в электронный формат. В России дистрибьютор зачастую гораздо больше, чем классический B2B-поставщик. Практика показывает, что эти «лишние» услуги находят спрос среди партнеров. А раз так, то и повышение качества работы, и расширение спектра возможных дополнительных услуг могут и должны выделить дистрибьютора среди коллег по цеху.

Что же действительно сразу сделает любого дистрибьютора «лишним звеном», так это некорректное ведение бизнеса. Об этом мгновенно станет известно всему рынку. И «нечестный» вскоре просто не сможет найти спрос на свои услуги, какими бы профессиональными они ни были.

Владимир Гайкович, «Информзащита»: Если говорить о дистрибьюторе «Сейфлайн» в рамках ГК «Информзащита», то я бы выделил четыре ключевые компетенции: отлаженная логистика, наличие понятных правил и четкой финансовой схемы во взаимодействии с партнерами, экспертная компетенция в продуктах ИБ и «нюх» на перспективные продукты.

Евгений Коликов, ГК «Фан»: Я не думаю, что это возможно в принципе. Причем дело не в особенностях нашей страны, а в том, что упразднение института дистрибуции влечет за собой создание какого-нибудь иного механизма или алгоритма в цепочке распределения товара на рынке. Вендору необходима полноценная работа с каналом. Поэтому прежде всего дистрибьютор должен обладать командой профессионалов и быть центром компетенций по нескольким вендорам сразу. Это связано с тем, что для клиента очень важно не только купить несколько «коробок» разных производителей у одного дистрибьютора, но и получить определенный объем знаний о том, как эти «коробки» внедрить в существующую инфраструктуру. Не менее важно предоставить своим клиентам товарные кредиты, логистические и складские сервисы.

Легенда №3: «К нам вот-вот придут западные дистрибьюторы и победят всех местных дистрибьюторов…»

1. Какие сильные и слабые стороны западных коллег вы можете назвать и в каком случае зарубежные дистрибьюторы, действительно смогут «всех победить»?

Владимир Антонов, AUVX: Сильные стороны западного дистрибьютора — это его «среда обитания»: внятное законодательство, доступные кредитные ресурсы, «короткая» по географии логистика, отстроенные бизнес-процессы с активным использованием CRM и ERP-систем, а также устоявшиеся правила игры на местных рынках. Они же являются и слабыми сторонами.

Реалии российской действительности заставляют быть более мобильными и быстрее реагировать на изменения. На рынке профессионального презентационного и аудиовизуального оборудования, на котором работает наша компания, ожидать появления западного дистрибьютора в обозримом будущем точно не стоит. В России существую сильные профессиональные дистрибьюторы, которые не оставляют места для новых игроков. Особенно в профессиональных, специализированных нишах. Для того чтобы «победить», нужно, чтобы этого кто-то захотел. Пока желающих не видно.

Вячеслав Симоненко, MERLION: Из сильных сторон западных коллег могу отметить большую доступность для них источников внешнего финансирования и потенциально более низкие ставки по привлекаемым кредитам. Российские компании в силу своей «финансовой закрытости» (специфика нашего ИТ-рынка) имеют более ограниченный и более дорогой источник финансирования.

Слабые стороны западных коллег — это: во-первых, отличные (и потому не всегда эффективные) от российских механизмы управления; во-вторых, отсутствие опыта работы на нашем рынке и, в-третьих, сложность выхода на него.

Успешный выход на наш рынок возможен лишь путем слияния с сильным локальным игроком или при его поглощении. Но в эффективность этого верится с трудом. Можно выйти на рынок за счет емких и долгосрочных инвестиций в создание локального офиса и товарных запасов. Но признаков того, что кто-то намеривается это сделать, мы тоже не видим.

Если говорить про «придут и победят», то у меня есть серьезные основания считать, что эта угроза виртуальная, отдаленная и будет весьма ограниченной в ближайшие пять лет.

Максим Сорокин, OCS: Ни разу в современной истории ни один крупный западный дистрибьютор не пришел на такой большой рынок «с нуля», создавая офис на пустом месте и начиная операции «с чистого листа». Они всегда покупают кого-то из местных лидеров и постепенно интегрируют эту компанию в свою инфраструктуру. В тот момент, когда это произойдет в России, остальные игроки рынка обязательно это почувствуют. Но почувствуют только то, что жизнь меняется. Не более того.

Сегодня российские дистрибьюторы обладают почти всеми технологиями, ноу-хау, которые позволят им на равных конкурировать с западными коллегами. Хотя часть вендоров может повести себя не вполне адекватно, предоставив им «особые» преференции. Для других игроков это будет неприятно. Но они найдут, что противопоставить этому... Честно говоря, в этой ситуации я гораздо больше волнуюсь за западного дистрибьютора, когда увидит наши «особенности дистрибьюторской охоты в зимний период»?

Сергей Алещенко, Verysell Distribution: Преимущество и сила западных дистрибьюторов в отлаженных бизнес-процессах и четкой отработке стандартных операций.

И именно это их слабое место. В России доля стандартных операций, по крайней мере в ИТ-бизнесе, не велика, особенно в сегменте проектной дистрибуции и продажах высокотехнологичного оборудования. Скорее всего, эти игроки смогут повлиять на расстановку сил в сегменте комплектующих, периферии, товаров для ретейла, но «всех победить» они не смогут и вряд ли будут на это рассчитывать.

Михаил Прибочий, «Аксофт»: Пусть приходят. В честной борьбе мы вполне конкурентоспособны: маржа отечественных дистрибьюторов уже давно не зашкаливает, давно отлажены все бизнес-процессы, открыты региональные подразделения, завязаны контакты со всеми игроками рынка. Более того, мы регулярно делаем то, что обычно не входит в обязанности «классического» дистрибьютора: организуем необходимую сертификацию программных и программно-аппаратных средств, оказываем техническую поддержку по проданным решениям, предоставляем сервисы по установке, настройке и сопровождению решений и обучению работе с ними.

Чего лично я опасаюсь, так это нечестной конкуренции. И не потому, что с Запада к нам придут беспринципные негодяи-капиталисты… Просто пресловутый человеческий фактор никто не отменял. Назначенный региональный менеджер из-за невозможности взрастить собственные кадры начнет переманивать сотрудников местных дистрибьюторов. Предполагаю, что предпочтение на первых порах будет отдаваться тем, кто придет с уже готовой базой. И такая «компания» станет работать преимущественно по «чужим огородам».

К традиционно сильным сторонам западных конкурентов принято относить доступ к более дешевым кредитам, но и тут не все однозначно.

Во-первых, дистрибьюторы, будь то наши или западные, строят свою кредитную политику в отношении реселлеров, во многом опираясь на кредитную линию самого производителя. И в этом смысле (по крайней мере, хочется на это надеяться) российские и западные игроки находятся в равных условиях.

Во-вторых, у ведущих российских дистрибьюторов, как правило, налажено сотрудничество с местными кредитно-финансовыми институтами, которые могут предоставить своим проверенным бизнес-партнерам доступ к «длинным и дешевым» займам даже сейчас.

В-третьих, на рынке корпоративных финансовых продуктов начинают оживать сбалансированные и привлекательные предложения по кредитованию малого и среднего бизнеса, так что кредитные линии дистрибьюторов (при всей своей значимости) — это не единственный доступный ресурс для развития бизнеса реселлеров.

Для того чтобы показать некоторые проблемы освоения новых территорий зарубежным игроком более «выпукло», предлагаю смоделировать экспансию западных поставщиков в страны СНГ. Тут пригодятся и собственный опыт «Аксофт», и наблюдения за другими российскими дистрибьюторами. Рынок этот, если задуматься, не такой уж и маленький, и некоторые российские поставщики неплохо от него «подпитываются». И это можно использовать, в том числе и при противостоянии «западной угрозе».

На мой взгляд, «системно сильные» стороны западных коллег будут иметь хоть какую-то значимость только в близких к Европе странах: Беларуси, Украине, Молдове. А вот в Закавказье и Средней Азии им будет гораздо труднее. Незнание местного законодательства (очень нетривиального) и не такое, как у нас, хорошее понимание менталитета (мы все же со странами бывшего СССР еще довольно похожи) — породят очевидные и, скорее всего, непреодолимые трудности. Большинство бизнес-функций в этих странах базируется именно на знании местных законов (юридических), устоев и просто правил поведения на рынке. И может случиться так, что «правильное» и безупречное во всех отношениях предложение «западника» окажется просто неконкурентоспособным.

Возможно, не так явно, но эти трудности ждут «европейцев» и «американцев» и в России. Глобализация (и юридическая, и в умах людей) когда-нибудь снимет эти проблемы, но не быстро.

При этом никто не умаляет сильные стороны любой западной компании (передовой опыт ведения бизнеса, современные подходы и технологии, прогрессивный менеджмент). Вот только если бы, как у классика, все западные инновации и достижения да приставить к знанию, пониманию и умению оперировать в местных реалиях, тогда победа была бы неизбежна. А пока… Думаю, нам мало что угрожает.

Владимир Гайкович, ГК «Информзащита»: Придут и победят. Всех и сразу. Но если говорить о рынке информационной безопасности, то для того чтобы здесь работать, им придется получить лицензии ФСБ.

Евгений Коликов, ГК «Фан»: Дистрибуция — это прежде всего «финансовый институт», в ней «работает» огромная денежная масса, состоящая из кредитов производителей, кредитов банков и собственных оборотных средств. Поэтому соотношение долей в этой денежной массе и будет основным фактором успеха того или иного дистрибьютора. Ни для кого не секрет, что сегодня стоимость иностранных денег несравнима со стоимостью российских, и это отрицательно скажется на конкурентоспособности российских дистрибьюторов.

Российские компании могут уравнять свои шансы, если получат возможность использовать дешевые кредиты. Это возможно в двух случаях — либо будет доступ к дешевым западным кредитам, либо российские кредиты станут дешевыми. Первое маловероятно в силу того, что российский дистрибьюторский бизнес недостаточно прозрачен с точки зрения системы финансовой отчетности, принятой на Западе. Второе же если и будет, то не скоро. И наши западные коллеги в ближайшей перспективе легко могут легко превратить этот фактор в свое конкурентное преимущество.

Однако западным дистрибьюторам надо понимать, что процесс входа на российский рынок будет для них достаточно болезненным. Ведь дистрибьюторская компания должна не только иметь «дешевые деньги», но и обладать знаниями и компетенциями для работы именно на территории РФ. В какой-то мере этот вопрос может быть решен при помощи российского персонала и поставленных во главе компаний российских или иностранных управленцев. Но в любом случае выход на рынок западных дистрибьюторов приведет к убойно-жесткой конкуренции, так как все участники рынка, находясь в одном правовом поле, с помощью доступных им ресурсов будут сохранять и/или отвоевывать рыночные доли.

2. Противники этого утверждения уверены, что ни один западный дистрибьютор не сможет выжить в нашей стране. Объясняют это так: и вся Россия, и каждый российский регион — это уникальная территория, успешно работать на которой можно только, учитывая «национальные» особенности. И тот, кто не знает нашего менталитета, не сможет развивать бизнес, невзирая на все западные технологии. Согласны ли вы с таким утверждением? Есть ли в нашей стране «особенности», которые делают ведение бизнеса в ней чем-то «уникальным», или четко отстроенные «бизнес-процессы» — они и «в Африке бизнес-процессы», и законы бизнеса едины для всех?

Владимир Антонов, AUVX: Законы бизнеса действительно едины для всех, и они говорят, что выживает тот, кто лучше всего понимает особенности и нюансы рынка, на котором он работает. Да, согласен. Помимо менталитета, разницы в экономическом развитии регионов, особенностей в «принятии решений» большое влияние имеет государство и госбюджетные деньги. Есть различия в структуре спроса, развитости рынков и пр. В плане отстроенных бизнес-процессов и технологичности, российские дистрибьюторы ничем не уступают западным коллегам.

Вячеслав Симоненко, MERLION: Бизнес-процессы едины для всех. Но практика бизнеса в Америке отличается от практики бизнеса в Западной Европе, и тем более в России. Отличается законодательная база, поэтому в работе российских ИТ-компаний есть своя специфика. Шанс выжить у западного дистрибьютора есть. Для этого он должен понять и принять национальные особенности нашего ИТ-бизнеса и включить в свою команду людей, имеющих большой опыт работы на российском рынке. А также быть готовым к весомым инвестициям на начальном этапе. Без локального присутствия успешное развитие в России невозможно.

Максим Сорокин, OCS: Россия значительно сильнее отличается от всего остального мира, нежели один российский регион от другого. Но это не столь важно. Важнее то, что входить западный дистрибьютор будет покупкой крупного российского дистрибьютора. А значит, все эти вопросы для него будут решены «автоматически». Больше проблем будет внутри компании... Нужно будет еще поверить своим российским менеджерам, а иначе нельзя. Вот как они с этим справятся? Ведь западные вендоры в России конкурируют друг с другом, а дистрибьюторам придется конкурировать с российским компаниями, не скованными наличием штаб-квартиры в Нью-Йорке или Франкфурте...

Сергей Алещенко, Verysell Distribution: Я склонен согласиться с данным утверждением. Ментально наша страна очень сильно отличается от Запада, а в регионах это чувствуется особенно сильно.

В то же время простые закупки, при организованной логистике и на понятных условиях дилеры будут осуществлять. Также сервис «иностранцев» может быть востребован ритейловыми сетями.

Но вряд ли западные дистрибьюторы будут приходить на рынок РФ в своем пан-европейском варианте. Вполне возможен вариант присоединения российских игроков к международному бизнесу с ребрендингом. Нечто подобное было заметно в середине 90-х.

Михаил Прибочий, «Аксофт»: Особенностей масса. Причем таких, не зная которых никакой новый дистрибьютор здесь просто не выживет. Начиная от законодательства (где на Западе есть аналог нашего ФСТЭКа и сертификация с обязательным открытием исходных кодов, или требуемый сублицензионный договор?) и заканчивая нашим менталитетом. К сожалению, не всегда наличие этих особенностей — признак цивилизованности нашего бизнеса. Ни для кого не секрет, как у нас порой проводятся тендеры и какие именно факторы становятся решающими при выборе поставщика…

Однако все это не является непреодолимым барьером (решается приемом на работу местных квалифицированных кадров), и считаю, что иностранные компании и дальше будут появляться у нас, и даже выживать.

Константин Шляхов, «Марвел»: Этой «страшилке» уже много лет — но что-то западные коллеги опять не торопятся в гости к нам. На самом деле, безусловно, рано или поздно это произойдет, и свою долю на рынке они получат — но это не значит, что эта доля будет 100%... Величина этой доли зависит и от их желания инвестировать и брать на себя риски, и от того, насколько сильно локальные дистрибьюторы захотят бороться за сохранение «своих» долей и сохранение вообще своего дистрибьюторского бизнеса.

Локальная специфика у нас, безусловно присутствует (а мне есть с чем сравнивать — в разные годы наша компания вела дистрибьюторский бизнес и в Восточной Европе, и в Западной — в Голландии и Германии). Хороший пример — работа с дебиторами. В странах «развитых экономик» страховые компании легко (и недорого) страхуют отгрузки дистрибьютора в кредит своим партнерам. А в нашей стране этого, увы, и до кризиса особенно-то не наблюдалось (хотя наша компания страховала дебиторскую задолженность в компании Hermes — но, увы, «Гермес» фактически свернул эту работу в России). А уж после того, как разразился кризис, тем более. В качестве возможного «бенчмарка» можем взять Польшу, чей рынок также характеризовался большим количеством мелких и средних компаний дилеров и сложностями в работе по сбору денег с них — так вот, после вхождения страны в единую Европу на рынок Польши пришли «международные» игроки (Ingram Micro и прочие). Пришли, а через некоторое время ушли (или сильно сократили свои локальные офисы): понесенные потери существенно снизили интерес к этому рынку.

Евгений Коликов, ГК «Фан»: Я не буду оригинальным, если скажу, что любая страна уникальна. В каждой есть свои нюансы, местные особенности, особенная культура, менталитет. Нередко для развития того или иного направления бизнеса не хватает законодательной базы, либо существующая законодательная база не позволяет эффективно вести бизнес и необходимо серьезное лоббирование с точки зрения изменения закона для развития конкретных ниш, получения разрешений для работы в определенных областях и пр.

Правило простое — если приходишь в другую страну, надо учитывать все это в разработке стратегии развития бизнеса в данном регионе. Я этот процесс проходил, когда мы создавали компанию Азия 5, функционирующую на территории Казахстана. Местные особенности, безусловно, влияют не только на прибыльность, но и на возможность процветания в принципе конкретного бизнеса в конкретной стране.

Наша страна — не исключение из правил. Общемировые законы и бизнес-процессы, отлаженные в западных странах, далеко не все и не всегда жизнеспособны в России. Для работы в стране, которая занимает территорию с несколькими климатическими и часовыми поясами, относительно невысоким процентом проникновения ИТ и занимающей 109-е место в рейтинге стран по качеству проживания (РА «Эксперт»), жизненно необходимо учитывать местные особенности и адаптировать западные технологии для внедрения.