Рекрутинг можно сравнить с намывкой золота. Это ежедневный и кропотливый труд.

Сегодня ни для кого не секрет, что ситуация на отраслевом рынке труда обостряется с каждым днем. Причины прозрачны: рост бизнеса требует притока новых людей, чему мешает плохая демографическая ситуация, и качество образования не вполне соответствует современным требованиям ИТ-отрасли. Даже в кризис, как мы помним, не произошло гармонизации рынка. Чтобы изменить ситуацию, потребуются годы консолидированных усилий бизнеса, системы образования и государства. Сегодня, к сожалению, это звучит как «ненаучная фантастика».

Количество ИТ-специалистов ограниченно: чуть больше 1 млн. человек по стране и несколько сотен тысяч — в столице. В разделе «Информационные технологии» на портале HeadHunter по Москве, например, сегодня хранится 135 тыс. резюме (не тех, кто находится в активном поиске, а собранных за весь период существования портала). Примерно такое же количество резюме накоплено за долгие годы в рекрутинговой базе ЛАНИТ. Это далеко не всегда одни и те же люди, но когда очередное резюме оказывается у нас в руках, часто выясняется, что компания уже имеет опыт общения с этим кандидатом. Так что мы в постоянном поиске новых талантов — и в первую очередь среди молодых специалистов.

Когда рынок растет, хороший специалист, задавшись целью найти более высокооплачиваемую работу, ее найдет. Вот и жалуются многие руководители ИТ-компаний на переманивание и на необоснованный рост зарплат, что фактически убивает бизнес. Такая проблема действительно есть, однако, что важно, далеко не каждого специалиста можно переманить. А почему?

В качестве примера приведу выводы недавнего исследования консалтинговой компании Towers Watson, посвященного вопросам найма и удержания талантливых сотрудников. Исследование проводилось в США и Канаде, но могу предположить, что ситуация там аналогична российской.

По мнению исследователей, работодатели очень часто не осознают причин, по которым работники готовы сменить работу, и в качестве главных причин назы­вают увеличение доходов и карьерное продвижение. А вот сотрудники на первое место ставят такой фактор, как стресс (у работодателей этот фактор зачас­тую не попадает даже в первую пятерку!). То есть когда уровень стресса на текущей работе превышает те негативные переживания, которые человек испытает при смене работы*, он начинает искать что-то новое.

Так что переманивание сотрудников, как вредный микроб, поражает далеко не всех. «Инфекции» прежде всего подвержены люди «с ослабленным здоровьем»: если на работе застой или, наоборот, постоянные перегрузки, конфликты, нет уверенности в завтрашнем дне, то хедхантеры неми­нуемо окажутся тут как тут. Задача руководителей всех уровней и менеджеров по пер­соналу — постоянно следить за здоровьем компании. Но это труд, гораздо легче сказать: «У нас „хантят“ специалистов».

Свобода творчества — лекарство от стресса

«Каждый человек — маг в душе, но он становится магом только тогда, когда начинает меньше думать о себе и больше о других, когда работать ему становится интереснее, чем развлекаться, в старинном смысле этого слова» — это цитата из любимейшей в мире ИТ книги «Понедельник начинается в субботу».

Когда работать становится интереснее, чем развлекаться, то нет смысла писать кипы регламентов и контролировать каждый шаг. Более того — это вредно. Нужна постановка целей и контроль результатов.

Я наблюдала, как в некоторых ИТ-компаниях в борьбе за эффективность начинали жесткую формализацию всех бизнес-процессов, однако потом в течение нескольких лет компании почему-то уходили с рынка. И наоборот, элемент свободы, даже в некотором роде «творческого хаоса», рождает у людей ответственное отношение к работе, желание выложиться, добиться экстраординарных результатов.

ЛАНИТ в этом плане — живая компания. И хотя в последние несколько лет мы активно занимаемся формализацией HR-процессов и процедур (сделали грейдинг, автоматизируем систему оценки и карьерного планирования), но каждый раз стремимся организовать процесс таким образом, чтобы не потерять «живую жизнь» в компании. Сотрудники должны получить возможность выходить за рамки своих должностных обязанностей, осваивать новые роли, проявлять инициативу, отстаивать свою точку зрения и иметь право на ошибку (но не право все время «наступать на одни и те же грабли»). Такая культура творчества формируется в компании годами. И поэтому для многих ЛАНИТ это несколько больше, чем просто место работы. Даже буклет для новых сотрудников мы назвали «Жизнь в стиле ЛАНИТ».

HR — зеркало стратегии бизнеса

ЛАНИТ — группа компаний, и каждое наше бизнес-подраз­деление, будь то компания, входящая в группу, или департамент, занимается своим видом деятельности. Бизнес-стратегия одной компании может существенно отличаться от другой, соответственно другой будет и кадровая стратегия. Так, например, требования к сотрудникам и к организации работы в консалтинге существенно отличаются от подходов в дистрибуции, а в разработке программного обеспечения успешны совсем другие специалисты. Поэтому в каждом направлении мы по-разному строим HR-процессы. Одно подразделение активно привлекает к работе молодых специалистов, а в другом точечно ищут суперпрофессионалов. Где-то важно четко работать по заданному графику, а где-то сотрудники могут сдвигать свое рабочее время или работать из дома. В одних подразделениях у каждого есть четко сформулированный план развития на год, а в других такого формального плана нет (это, естественно, не отменяет обучения в этих департа­ментах).

Чтобы отвечать потребностям бизнеса, мы идем по пути закрепления HR-специалистов за бизнес-подразделением. Таких сотрудников сейчас принято называть HR-бизнес-партнер, мне очень нравится это название. Менеджер по персоналу в подразделении отвечает за развитие и поддержание всех HR-функций: адаптацию, обучение и развитие, карьерное планирование, поддержку корпоративной куль­ту­ры — и концентрируется на том, что необходимо именно сейчас. При этом мы, конечно, централизуем кадровое администрирование, рекрутинг, общекорпоративные коммуникации. Так эффективнее.

Отдельно хочу подчеркнуть — несмотря на то, что наши подразделения очень разные и вроде бы даже нет единой кадровой стратегии, нас действительно объединяют общие ценности: уважение к коллегам, партнерам, клиентам; умение договариваться и стремление слышать друг друга; ориентация на результат; высокая предпринимательская и творческая активность, стремление к лидерству и ответственность за свое дело. Именно эти ценности, которые были заложены в основу компании больше 20 лет назад, обеспечивают ее успех и сейчас.

Огонь, вода и... внутренняя селекция

В восьми из десяти случаев нынешние топ-менеджеры ЛАНИТ сделали карьеру в стенах компании — «от простой прядильщицы до директора фабрики», как шутит один из них. Люди, выросшие в компании, более органичны, они впитали корпоративную культуру и прошли непростой «естественный отбор». Ведь там, где нет жесткой регламентации процессов, приходится постоянно доказывать свою эффективность: генерировать идеи и добиваться их воплощения, самостоятельно принимать решения и нести ответственность. Кроме того, успеха у нас добиваются именно те, кто умеет видеть проблемные зоны, за которые «как бы» никто не отвечает, и делать то, что далеко выходит за рамки «должностной инструкции».

Как мне кажется, эти компетенции — действовать не по шаблону, не бояться проводить в жизнь новые идеи, брать ответственность на себя — важное конкурентное преимущество компании.

Мы стремимся выращивать специалистов на всех уровнях еще и потому, что люди, несколько лет проработавшие в компании, с большой вероятностью останутся здесь надолго. Ведь, как правило, те, кто каждые пару лет меняют работу, и на новом месте долго не задерживаются. Это не означает, что мы не возьмем человека, у которого были такие переходы. Сейчас даже термин такой появился: «транзакционная лояльность» — специалист приходит в компанию под проект. Он лоялен к компании пока занят этой интересной для него работой, но затем начинает поиск новой.

Пути, ведущие в ЛАНИТ

ИТ-специалисты не всегда ищут работу стандартным путем. Далеко не каждый разместит свое резюме на job-ресурсе. Мы имеем дело с творческими людьми, и способы заявить о себе в новой компании они выбирают креативные, нестандартные. Например, обращаются к работодателю, используя специально написанные программные приложения.

Многие, зная о наших масштабных проектах, начинают искать работу, обращаясь к знакомым в подразделениях компании. И наши сотрудники зачастую рекомендуют нам таких специалистов. У нас есть программа «Рекомендую друга», которая предусматривает материальное поощрение рекомендовавших кандидата сотрудников. Но часто они делают это и без всякого расчета на поощрение. Для меня это, пожалуй, более значимый показатель привлекательности ЛАНИТ как работодателя, чем награды и рейтинги.

К тому же талантливые люди «притягивают» к себе других талантливых людей. Для них жизненно необходимы правильная комфортная среда, сообщество.

Трудовые династии или устройство на работу по блату

Мы развиваем семейные традиции. Наш главный корпоративный праздник — день рождения компании — обязательно проходит с участием членов семей сотрудников. Для ланитовских детей также делаем новогодние елки в стенах компании. Обязательно каждое лето приглашаем их бесплатно пройти компьютерное ­обучение в «Сетевой Академии». Важно, чтобы дети видели, где целый день «проводит время» папа или мама. Тогда работой в компании начинает гордиться не только сотрудник, но и его близкие.

У нас работают семьи и образуются новые. Есть даже свои трудовые династии. Мы, конечно, предпочитаем, чтобы члены одной семьи не работали в прямом подчинении друг у друга. Но в ЛАНИТ из любого правила могут сделать исключение, если оно во благо. Есть пары, которые все любят делать вместе. Такой тандем в бизнесе принесет только пользу.

Среди HR-специалистов найдётся немало противников этого. Их главный аргумент: с членами семей сложно расстаться, если они работают неэффективно. Но в ЛАНИТ, к счастью, такой проблемы не существует. Мой опыт подсказывает, что в девяти из десяти случаев у трудолюбивого мужа и жена трудолюбивая.

Кроме того, кто бы ни направил нам резюме, даже президент группы компаний, кандидат всё равно проходит стандартные собеседования. Если предусмотрено тестирование или тестовое зада­ние, то и его не избежать. Блата здесь быть не может.

Как обеспечить смену поколений

У нас регулярно проходят стажерские программы. В прошлом году мы приняли больше 50 студентов без опыта работы. В этом году планируем дать шанс 100 молодым специалистам.

Вообще-то бизнесу студент «не удобен» — полный день он работать не может, то сессия, то диплом. Есть и опасение «вот мы всему научим, а он уйдет». Действительно, подготовка молодых специалистов — это большие инвестиции, причем ничем не защищенные. В советские времена выпускник вуза был обязан отработать по распределению два года. Времена изменились, а современных рыночных механизмов удержания молодых специалистов, закрепленных в трудовом законодательстве, не появилось. И это, безусловно, существенный тормоз не только для развития нашего бизнеса, но и для построения инновационной экономики в стране. Ведь самые большие инвестиции в людей (и не только в молодых) необходимы именно в наукоемких областях, где обучение и развитие требуется постоянно.

Тем не менее ЛАНИТ инвестирует. Причем поскольку мы работаем на рынке В2В, то молодежь о нашей компании знает не очень много или не знает вовсе. Поэтому мы сами активно сотрудничаем с ведущими вузами, участвуем в студенческих мероприятиях. При поддержке ЛАНИТ на механико-математическом факультете МГУ созданы кафедра и магистратура. Многие годы ЛАНИТ является базовым предприятием для МФТИ. Сотрудничаем с ВШЭ, МИФИ, со многими другими ведущими вузами. Буквально только что выступили в роли генерального партнера «Недели карьеры МГУ» и очень довольны: пообщались с перспективными молодыми специалистами.

Для молодых людей, приходящих со студенческой скамьи, у нас есть простенький тест с вопросами на сообразительность. Раньше хорошим результатом мы считали 24 верных ответа из 26, потом — 21, потом — 18. Сейчас встречаются старшекурсники, которые правильно отвечают только на два вопроса. Ещё три года назад таких чудовищно низких показателей не было, причем сегодня даже хороший вуз — не гарантия.

Масштаб бизнеса в помощь рекрутеру

Для профессионалов название ЛАНИТ — это бренд. Многолетняя история успеха, выстроенные уважительные отношения с клиентами и партнерами, репутация надежного и ответственного работодателя — все это, конечно же, облегчает работу рекрутеров. Когда специалист высокого уровня задумывается о смене работы (что, кстати, происходит нечасто), то с большой долей вероятности он специально зайдет на наш сайт, чтобы просмотреть вакансии, или пришлет резюме. Для таких целей на нашем карьерном портале (где мы рассказываем о ЛАНИТ как о работодателе) я разместила свой адрес электронной почты. Специалист может быть не за­хочет отправлять информацию о себе на обезличенный e-mail, а директору по персоналу он напишет наверняка.

Крупный бизнес часто более привлекателен для соискателей: больше стабильности, возможностей для развития. А главное — масштаб проектов.

Одним из решающих факторов для нашего соискателя является интерес к определенному проек­ту. Там, где это может быть важно, мы в описании вакансии даем информацию о проекте. При этом разных специалистов может привлекать разное: одних возможность разобраться в новом продукте, а других — поучаст­вовать в реализации проекта в масштабе страны.

Будущее закладываем сегодня

В сфере HR мы, наверное, не делаем ничего такого, что принципиально отличалось бы от работы служб персонала других компаний. Просто стараемся всё делать качественно и с заделом на будущее. Так, рекрутинговую базу мы ведем с 1998 г. В большинстве компаний базы стали появляться значительно позже, а многие организации и сейчас никак не отслеживают работу с соискателями. Другой пример — социальные сети. Пока никто не достиг в рекру­тинге серьезных успехов используя социальные сети, не только в России, но и в мире. Думаю, что первые успехи появятся года через два-три. Но мы уже сейчас работаем в этом направлении: ежедневно публику­ем вакансии в Twitter, новости в Facebook, проявляем активность в LinkedIn. А группы для молодых специалистов делаем, естественно, в «ВКонтакте.» Каждый рекрутер ЛАНИТ за квартал должен нарастить свою сеть контактов в социальных сетях на определенное количество пользователей.

Всегда сравниваю рекрутинг с намывкой золота. Насыпаешь раздробленную породу в лоток и намываешь золотой песок. Так же и в работе кадрового отдела. Когда делаешь всё методично, изо дня в день много лет подряд, гарантированно приходит успех.

Автор — директор по персоналу группы ЛАНИТ.

* См. исследования американских психологов Р. Холмса и Д. Рея. Они составили шкалу стрессовых факторов (от 1 до 100 баллов). Выборочно для сравнения: 100 баллов — смерть супруга/супруги, 63 балла — тюремное заключение, 53 балла — серьезная травма/болезнь, 47 баллов — потеря работы, 39 баллов — перемена места работы, 37 баллов — смерть близкого друга.