В учебниках по бизнесу детально расписаны экономические законы и закономерности развития разных индустрий и компаний. Добросовесно проштудировав литературу, западный менеджер после стажировки под началом старшего товарища вполне может возглавить отдел, филиал или небольшую фирму. И если в работе он будет поступать «как учили», то сможет достичь определенных успехов и рассчитывать на карьерный рост.
В нашей стране ситуация не такая простая. Конечно, необходимость постижения книжных азов никто не оспаривает, но работа в реальных полевых, если не сказать фронтовых условиях редко напоминает университетские семинары. Поэтому опыт руководителей крупных отечественных ИТ-компаний особенно ценен.
Что важнее — зависит от ситуации
Рапортуя об успехах, компании в первую очередь называют оборот. При этом, как правило, подчеркивается, что «бизнес продолжал стабильно расти». В ряде фирм в последнее время стали указывать величину прибыли, что конечно же добавляет солидности в глазах партнеров, СМИ и конкурентов. Но действительно ли эти показатели характеризуют состояние дел и могут служить объективным индикатором «здоровья» компании? Ведь в зависимости от текущей ситуации для одной фирмы в данный момент важнее оборот, для другой — прибыль, а третья готова пожертвовать тем и другим ради сохранения бизнеса.
По словам руководителей ведущих российских ИТ-компаний, все три показателя важны, но их значимость зависит от того, на каком этапе развития находится фирма. «Большинство российских игроков начинали бизнес практически с нулевым капиталом, не имея доступа к кредитным ресурсам, — отмечает Роксана Янборисова, директор по маркетингу компании OCS. — Поэтому они не могли себе позволить вообще не думать о прибыли с первых же дней. Безусловно, для проникновения на рынок важнейшим фактором является оборот. Но рынок требует инвестиций, и чтобы их делать, нужны средства, которые могут извлекаться на первоначальном этапе только из прибыли. В разных компаниях оборот и прибыль играют разное значение при формировании бизнес-стратегии. Например, в дистрибуции оборот крайне важен. И OCS долгое время была сосредоточена в основном на обороте и на доле рынка. И лишь войдя в группу лидеров, мы смогли задуматься о прибыльности и повысить ее. А сейчас мы следим за балансом между оборотом и прибыльностью компании».
Похожего мнения придерживается Дмитрий Куров, исполнительный директор Kraftway. «Если фирма на начальном этапе развития не испытывает проблем с привлечением кредитов или заемных средств, то ей можно сосредоточиться только на обороте, то есть на росте, — заметил он. — Но ситуация может быть и другой. Фирма растет, а возможности привлечения кредитов не имеет, потому что она еще не достигла того уровня, который позволяет ей привлекать на хороших условиях банковские кредиты. В такой ситуации она вынуждена опираться только на собственные силы, и вопрос прибыльности очень важен». «При формировании бизнес-стратегии компания должна рассматривать весь комплекс метрик, оценивающих ее эффективность, — считает Евгений Буякин, финансовый директор «Лаборатории Касперского». — Но в любом случае выбор показателя — это всего лишь выбор способа оценки эффективности стратегии, но не выбор стратегии. В долгосрочной перспективе любая компания имеет право на существование, только если обеспечивает акционерам прибыль на вложенный капитал, причем прибыль должна соответствовать рыночным ставкам доходности с учетом рисков конкретного бизнеса. Показатель оборота в этом смысле имеет подчиненное значение и должен использоваться для того, чтобы предсказать, сможет ли компания необходимую прибыль заработать».
По мнению Александра Будилова, генерального менеджера компании ELKO, предприятие должно быть прибыльным с начала существования, хотя на первых порах инвестиции в развитие могут превышать прибыль. Для дистрибуции важен момент выхода на определенный оборот, занятие доли рынка, пропорциональной продуктовому портфелю, и создание стабильной клиентской базы.
Оборот пишем, прибыль — в уме
Руководители компаний единодушны во мнении, что оборот имеет важнейшее значение в системе показателей бизнеса, поскольку в явном виде характеризует долю рынка, занимаемую фирмой. И эта доля, в свою очередь, определяет возможности по привлечению партнеров, увеличению клиентской базы, ценообразованию на продукты и услуги, что в конечном итоге влияет на прибыльность бизнеса.
«Динамика оборота отражает, в какой степени развитие компании соответствует развитию рынка», — отмечает Дмитрий Куров. Но возможна ситуация, когда оборот растет, а прибыль падает, и снижается настолько, что компания не в состоянии продолжать работу, например не может расплатиться с кредиторами.
По словам Андрея Королева, коммерческого директора компании MICS, оборот — один из показателей конкурентоспособности. Чем выше оборот, тем больше у компании шансов победить в тендере или выторговать у поставщика лучшие условия и цены.
Марина Туркина, финансовый директор компании Dina Victoria, отмечает, что все российские дистрибьюторы, работающие с корейскими вендорами, изначально ориентированы на большие обороты — только при этом условии можно получить приемлемую прибыль.
Вместе с тем Роксана Янборисова считает, что наращивать оборот без прямой увязки с прибыльностью можно молодым компаниям в момент выхода на рынок и завоевания места на нем. Для зрелых же игроков увеличение оборота вовсе не обязано сильно опережать среднерыночный рост.
Прибыль — вещь более деликатная, чем оборот, и ее размеры раскрывают далеко не все игроки рынка. Как говорит Константин Шляхов, генеральный менеджер компании «Марвел», прибыль важна для акционеров, и если таковыми является ограниченный круг лиц и компания не публичная, то зачем распространять «лишнюю» информацию среди людей, которым она не предназначена? Тем более что если говорить о дистрибьюторской компании (да и вообще, о любом продавце, а не производителе), то все партнеры и покупатели заинтересованы в снижении прибыли продавца, чтобы розничная цена товара была ниже. А сообщения о повышении прибыльности могут привести к негативному эффекту. Поэтому торговые компании предпочитают говорить об обороте. «Когда читаешь отчеты некоторых публичных производителей, видишь их данные по доходу и чистой прибыли и сравниваешь со своими цифрами, — честное слово, становится обидно», — посетовал Шляхов.
«По мере развития любого бизнеса его прибыльность падает, — продолжает генеральный менеджер «Марвела». — И фокус неизбежно смещается в другие ниши. Например, в текущем году мы сознательно ограничили оборот по ряду продуктовых линеек, а от поставок некоторых изделий вообще отказались».
В рублях стабильность не измерить?
Этот параметр не имеет строгого денежного исчисления, и поэтому в каждой компании его определяют по-своему. Но в конечном итоге связь с финансовыми показателями все же обнаруживается, правда с одной существенной поправкой — привязкой к достаточно продолжительным периодам.
«Мы характеризуем бизнес как стабильный, если динамика его роста положительна и постоянна, — сказал Руслан Киорсак, президент компании UAFI-T. — Конструктивная работа внутри компании, сокращение расходов, ведущее к увеличению прибыли, увеличение объемов продаж и эффективности обслуживания клиентов — вот основные показатели, которые позволяют оценивать уровень стабильности».
По словам Марины Туркиной, стабильность — это постоянное повышение прибыльности вложенного инвестором капитала.
Несколько иной точки зрения придерживается Александр Будилов. «Стабильность — это достижение запланированного результата, независимо от того, как складывается текущая рыночная ситуация. Стагнация или сокращение одного сегмента рынка может быть скомпенсирована активным развитием другого», — подчеркнул он.
Дмитрий Куров понятие стабильности компании увязывает с четким и сбалансированным планом развития бизнеса. «Нестабильность — это когда неправильно рассчитан процесс развития компании, причем необязательно в абсолютном выражении. Можно ошибиться по срокам, — заметил он. — Мы это ощущали, когда у нашей компании был бурный рост в 2004 г. Требовались инвестиции, чтобы подготовиться к выполнению крупных контрактов. Оплата по контрактам осуществляется с задержкой, притом, если речь идет о государственных предприятиях и деньги бюджетные, могут профинансировать в срок, а могут отодвинуть финансирование на следующий квартал. В такой ситуации стабильность компании очень важна. Даже инновационная компания, выпускающая продукты, востребованные рынком, имеющая в своем штате продавцов, которые умеют продавать, может оказаться на грани банкротства, именно по причине некорректно построенной операционно-финансовой схемы».
Андрей Королев считает стабильность решающим фактором победы в рыночной борьбе. При этом он отмечает, что понятия прибыльности и стабильности между собой связаны. «Если говорить о прибыльности, то при оценке компании следует рассматривать не только текущую прибыль, но и перспективы ее получения в дальнейшем. Сейчас многие компании инвестируют в перспективные проекты, направления, регионы, во все то, что может принести дивиденды в будущем», — подытожил он.
Идолы требуют жертв
Мечта любого руководителя — видеть в отчетных документах рост оборота, прибыли и доли рынка. Но так бывает крайне редко, во времена каких-нибудь бумов. Последний (доткомы) случился несколько лет назад и провалился с оглушительным треском. С тех пор инвесторы и акционеры сильно поумнели, и просто так из них денег не вытянешь. Приходится определять приоритеты и чем-то жертвовать.
«Мне не нравится термин «жертвовать», — говорит Буякин. — Речь идет о выборе. Выбирать, разумеется, нужно. В каких-то случаях стабильность/рост/рентабельность противоречат друг другу и достичь более высокого роста можно, только согласившись с более низкой рентабельностью, а в каких-то случаях, наоборот, — рост бизнеса означает и рост рентабельности».
Как признает Андрей Королев, иногда приходится жертвовать прибыльностью ради стабильности. «Но ради сокращения издержек и роста прибыли мы никогда не сокращали сотрудников», — заявил он. Такого же принципа придерживаются и руководители «Марвела».
Но суровые законы рынка вынуждают прибегать к непопулярным мерам. «Сокращая издержки в угоду прибыли, компании сокращают персонал, — рассказывает Руслан Киорсак. — Мы не стали исключением, и подобное решение у нас тоже принималось. Это действительно жертва, но жертва, оправданная в условиях резких изменений на рынке. Чего действительно, на наш взгляд, не следует делать, так это повышать прибыльность за счет снижения заработных плат».
По словам Александра Будилова, задача руководства — найти способ не приносить в жертву одно ради другого. Любая из этих жертв — шаг назад. Неприбыльный бизнес не может быть стабильным, а жертвовать объемом — значит завтра оказаться вне бизнеса. Дистрибуция развивается по определенным законам, и если нормы прибыли не позволяют продолжать процесс, то надо искать другое направление развития.
«Никогда нельзя жертвовать принципами, составляющими основу бизнеса, — заметил Будилов. — Это доверие между партнерами и стремление к выгоде для обеих сторон. В остальном же процесс торговли — это поиск компромисса, где незначительные жертвы приводят к значительной прибыли». С этой позицией согласна Роксана Янборисова. «Один из самых главных активов компании, которым нельзя жертвовать никогда, — это репутация. Нельзя жертвовать корпоративными ценностями, принятыми в компании. Это как знамя, его защищают до последнего солдата», — заявила она.
