В 2015 г. компания Inspur объявила о том, как она планирует работать на российском рынке. Что удалось выполнить, а что пришлось изменить и почему в Китае признали Россию уникальной страной? Об этом нашим читателям рассказал Андрей Ковалев, генеральный директор «Инспур Ру».

Андрей Ковалев: Начну с того, что Inspur появилась в России не два года назад, а в 2011 г. Правда, первое время представительство придерживалось политики продаж, принятой в Китае, где Inspur как государственная структура, работающая в основном с госкомпаниями, привыкла договариваться о заказах напрямую. Поэтому и здесь работа строилась по хорошо известной схеме: встречи и переговоры на самом высоком правительственном уровне. Но если в Китае подобные мероприятия «открывают» двери и позволяют наладить успешный бизнес, то в России это не работает. Можно все стены офиса обклеить фотографиями с членами правительства и президентом, но это никак не поможет бизнесу, если ты не будешь планомерно и последовательно работать с каналом продаж и клиентами .

В итоге первые три с половиной года были малоэффективными (учитывая особенности российского бизнеса). Зато компания поняла, что здесь другие правила, и приняла решение нанять российскую команду. В мае 2015 г. мне предложили стать генеральным директором представительства. И с этого момента в его работе многое изменилось: стратегия, политика продаж, подходы к рынку, инструменты. И, конечно же, персонал.

У нас, как и раньше, работают китайские коллеги (6 человек из 15). Но теперь все они говорят и на русском, и на английском языке. БОльшая же часть сотрудников — наши соотечественники. Но самое главное — качественные изменения персонала. Люди, которые были приняты до меня, имели опыт работы в крупных международных компаниях, но у них был один большой (для нас) недостаток: они привыкли существовать в комфортной среде, когда все бизнес-процессы уже выстроены. В Inspur Russia такого нет. Я до сих пор считаю, что это стартап, в котором каждый занимается абсолютно всем. Нужно разгрузить серверы? Все, в том числе и я, идем разгружать. Нужно к партнерскому или клиентскому мероприятию разложить информационные материалы по пакетам? В этом участвуют все.

Согласен, что такой способ использования рабочего времени сотрудников нельзя считать самым эффективным. Но в начале развития бизнеса компании в регионе этого, к сожалению, не избежать. С другой стороны, это сплачивает коллектив, поскольку все нацелены на выполнение одной общей задачи. Мы иногда даже называем нашу команду семьей: у нас теплые и доверительные отношения, чего в больших компаниях, к сожалению, нет. Поэтому мы искали людей, готовых не только выполнять работу, не связанную с их непосредственной деятельностью, но и к той неопределенности, которой в нашей нынешней ситуации пока еще очень много. Людей с особым складом характера. И мы собрали команду из тех, кто действительно готов решать нестандартные задачи.

Мы запустили новый веб-сайт, который поддерживается русскоязычной командой из Китая. На его запуск потребовалось много времени (большая часть его была потрачена на перевод всей документации с китайского и на «вычитку» получившихся текстов). Зато теперь все новости компании, информация о сертификации продуктов, истории успеха, описания решений появляются на нем через несколько дней после официального анонса. Первый и второй уровень сайта — русскоязычные. Дальнейшая детализация приводит на англоязычный сайт, откуда можно скачать подробное описание каждого из наших продуктов.

А еще у нас появился конфигуратор, который уже активно используется партнерами. К нам приходит большое количество запросов «посчитать» конфигурации серверов и СХД. Причем не только для того, чтобы идти в тендер, но и просто понять, насколько Inspur конкурентоспособна по ценам и технологиям. За последние полтора года около 85% этих запросов были «пустыми» и на их обработку тратилось слишком много времени. Поэтому было решено специально для партнеров создать конфигуратор, позволяющий получить информацию о любой конфигурации и ее стоимости, а также оценить, насколько она реализуема: программа не позволит создать спецификацию, которую технологически невозможно собрать на заводе.

Подводя итог, могу сказать, что сейчас мы вышли на новую стадию развития. Мало того, в наступающем финансовом году (начинается 1 апреля 2017 г.) штаб-квартира выбрала Россию одним из приоритетных рынков развития (вместе с США и Кореей). Это означает, что у нас увеличатся инвестиции в людей (появятся новые позиции), в маркетинг, в демонстрационные продукты и в пилотные проекты с крупными заказчиками.

Мне кажется, все это время Россия была недоинвестированным регионом со стороны штаб-квартиры. Несмотря на то что рынок уже занят ключевыми игроками, здесь все еще есть свободные ниши. И подтверждением этому можно считать то, что нам удалось завершить ряд очень интересных проектов: небольших, но знаковых и для нас, и для заказчиков. После их внедрения клиенты понимают, что мы отвечаем за свои слова и готовы выполнять заявки даже в самые сжатые сроки (на одну из них у нас было всего две недели), а их специалисты знакомятся с нашим оборудованием, изучают его надежность и соответствие их бизнес-задачам.

Сегодня мы заинтересованы в заказчиках из таких отраслей, как Интернет, телеком, госструктуры, нефть и газ. У нас есть опыт работы и с другими отраслями, например с финансовой, но это достаточно консервативный сегмент рынка. И для того чтобы войти туда, нужно потратить много времени. А у нас его нет. Поэтому мы изначально решили уделять больше внимания тем заказчикам, которые готовы пробовать что-то новое, рисковать с новым вендором и получать от этого выгоду даже в очень непростых экономических условиях. По этой же причине мы пока не видим себя в крупных, многомиллионных конкурсах, участие в которых требует серьезных инвестиций в процедуру предварительного тестирования оборудования, обучение персонала и маркетинг. К тому же в большинстве случаев это низкомаржинальные, а то и убыточные проекты. В них играют не для того, чтобы заработать, а для того, чтобы «зайти» в заказчика. Потери же компенсируют за счет прибыли от другого проекта или инвестиций со стороны штаб квартиры.

Конечно, мы внимательно следим за этими конкурсами, изучаем заказчиков, их потребности и всех участников каждого крупного тендера. Но это длительный процесс. Поэтому сейчас основной фокус для нас — сегмент среднего рынка (Middle Market), который в меньшей степени зависит от экономических изменений и быстрее к ним приспосабливается. Здесь требуется меньше времени для того, чтобы завоевывать доверие заказчика, а в проектах есть прибыль. Для нас важна любая сделка: и 10 тыс., и 50 тыс., и 100 тыс. долл., потому что каждая означает, что заказчик доверяет нам и нашим технологиям.

CRN/RE: Стало быть, для вас «нефтянка» и госструктуры — это «средний» рынок?

А. К.: В «нефтянке» у известных крупных компаний до сих пор существует множество региональных «дочек», у которых пока есть определенная самостоятельность в принятии решений. С госструктурами ситуация похожая. С точки зрения ИТ такие территориально распределенные компании всё еще напоминают лоскутное одеяло, и новые вендоры могут «войти» в эти структуры, начав работать с их региональными отделениями. Нашим конкурентам, штат российских представительств которых исчисляется несколькими сотнями, иногда тысячами сотрудников, подобные проекты не так уж интересны, их привлекают более крупные сделки: им нужно «кормить» большой коллектив специалистов. А у нас команда пока небольшая, и нам важно постепенно «захватывать» интересных заказчиков, в том числе и с помощью конкурентных цен, которые мы готовы предлагать благодаря росту инвестиций в нашу страну со стороны штаб квартиры.

Повторюсь, в России модель продаж Inspur принципиально отличается от принципов ее работы на родине, да и вообще в мире: только в Корее и России вендор делает ставку на развитие партнерской сети.

Для нас это более простая и понятная бизнес-модель. В России есть высокопрофессиональные системные интеграторы, которые готовы поддержать нас в реализации проектов. Никто лучше них не знает специфики работы в стране вообще и с конкретными заказчиками в частности. И мы не хотим конкурировать с этими компаниями, тем более сейчас, когда штаб-квартира дает нам карт-бланш в выборе способов достижения стоящих перед нами целей,.

CRN/RE: А чем вы отличаетесь от других китайских компаний, которые «дают хорошие цены» и строят партнерские сети?

А. К.: Пожалуй, тем, что мы тщательно отбираем клиентов, с которыми хотим работать. Мы, в отличие от конкурентов, которые, выходя на рынок, старались «захватить» сразу большое количество самых разных заказчиков, работаем точечно.

Кроме того, мы можем предложить клиентам более интересные, чем у других вендоров, условия финансовой поддержки: Inspur, как государственная компания, может привлекать государственные деньги, которые заведомо дешевле того, что предлагают коммерческие банки. Кроме того, при кредитовании крупных проектов (более 10 млн. долл.) встает вопрос оценки рисков, поэтому в сделке помимо вендора и банка обязательно участвует страховая компания. В нашем случае — компания Sinosure, кстати, тоже государственная. Не секрет, что она работает не только с нами. Но когда Sinosure видит, что проект выполняет Inspur, нам уже на первой стадии обсуждения сделки дается пусть не зеленый, но желтый свет точно. И вероятность того, что мы получим гарантию, у нас значительно выше, чем у любой коммерческой структуры, т. к. в нашем случае речь идет о взаимной поддержке двух госкомпаний. И это, пожалуй, одно из наших основных преимуществ: в условиях, когда конкурировать технологиями уже практически невозможно, финансовая поддержка — это то, что помогает заинтересовать клиентов. Тем более в России, где из-за отсутствия денег и их высокой стоимости многие заказчики сегмента Middle Market были вынуждены заморозить ИТ-проекты.

Конечно, для того чтобы получить одобрение финансирования проекта, заказчик должен предоставить финансовую отчетность, принятую в международной практике, да и потратить достаточно много времени на обсуждение и согласование условий: переговоры о финансировании могут длиться от шести до девяти месяцев. Поэтому многие клиенты предпочитают даже не начинать, а ждать лучших времен. Мы же работаем с теми, кому это действительно необходимо, с теми, кто хочет выжить на рынке.

Что же касается проектов стоимостью 10 млн. долл. (сумма, которая точно заинтересует китайские финансовые организации), то для российского ИТ-рынка это что-то эксклюзивное, и мы, понимая это, ищем возможности получить финансирование и для более мелких сделок.

CRN/RE: А что вы предлагаете своим партнерам?

А. К.: Продавать нашу продукцию. Партнерская сеть любого крупного вендора в России исчисляется сотнями, а то и тысячами компаний. Но реальных проектов (в которых есть деньги и где можно заработать) достаточно мало. И естественно, на эти тендеры бросаются все партнеры. А ведь у компаний, продающих продукцию одного вендора, нет никакого преимущества друг перед другом, кроме цены. И тут появляется наш партнер с предложением: очень близким по технологиям, с конкурентной ценой, но с совсем другими поддержкой и отношением вендора к рынку. И это не может не заинтересовать заказчика.

Сейчас в нашей партнерской сети 27 крупных российских компаний: четыре дистрибьютора и 23 системных интегратора, работающих по всей России из Москвы и Санкт-Петербурга.

Я с самого начала работы в Inspur планировал построить двухуровневый канал продаж — пожалуй, самую эффективную модель в ситуации, когда неизвестный рынку вендор располагает ограниченным количеством продавцов. У ведущих российских интеграторов был свой интерес сотрудничать с нами: появился новый производитель, почему бы не попробовать? Тем более что выставленные им планы продаж были необременительными. Мы разработали партнерскую программу, анонсировали ее и успешно защитили перед руководством, но... К сожалению, в тот момент к такой работе с рынком оказалась не готова наша штаб-квартира: в 2015 г. в компании, работающей напрямую с заказчиками, никто не понимал, что такое партнерские продажи. Простой пример: любая партнерская программа — это описание набора правил, событий и действий, за которым должен стоять четко работающий бэк-офис. Так, если партнеру по итогам работы положена премия или скидка на следующий контракт, в штаб-квартире должен быть тот, кто их подтвердит и передаст тому, кто посчитает бонус и т. д. Так вот, в китайском Inspur таких людей просто не оказалось. Все понимали, что это нужно, но выделенных сотрудников, отвечающих за партнерский бизнес, в компании не было. И чтобы не терять время, пока их будут искать и обучать, мы приняли решение временно «заморозить» эту модель, а также существенно сократить количество дистрибьюторов, чтобы повысить эффективность управления бизнесом и заинтересованность каждого партнера в работе с нами.

Замечу, что к 2015 г. у Inspur было не три (как многие думают), а семь дистрибьюторов (некоторые из них не афишировали этого). Вендор, не имея опыта партнерских продаж, раздавал дистрибьюторские статусы налево и направо: хотите быть «Золотым» — пожалуйста, «Платиновым» — не вопрос. Сейчас мы навели порядок, у нас четыре дистрибьютора, все они имеют одинаковый статус — просто «дистрибьютор».

Что касается отношений с партнерами второго уровня, то в ИТ-бизнесе существует две основные модели продвижения продукции. Первая: команда продавцов вендора работает с заказчиком вместе с партнером или без него и передает клиента интегратору, когда дело доходит до сделки. При этом все поставки идут через партнера, а вся предварительная работа, доведение проекта до контракта — задача менеджера вендора, отвечающего за работу с заказчиками.

По второй модели партнерский отдел вендора создает эко-среду, включающую системных интеграторов и дистрибьюторов, которые работают с рынком, а к нам они приходят, когда у них есть потенциальные заказчики, заинтересованные в наших решениях. В этом случае бизнес формируется интеграторами при активной поддержке вендора. Мы хотели построить именно такую модель. Но не получилось. Поэтому мы стали уделять больше внимания прямым отношениям с клиентами, чтобы лучше изучить рынок, обучить наших сотрудников принципам работы с конечными потребителями, объяснить штаб-квартире, кто такие наши крупные заказчики. Спустя полтора года у нас появились и заказчики, и контракты. Но это пока нерегулярный бизнес, т. к. из-за ограниченности ресурсов мы можем работать напрямую только с определенным количеством клиентов, да и бюджеты у заказчиков не резиновые. А регулярность бизнесу могут придать только партнеры с их широкими клиентскими базами.

Поэтому начиная с нового финансового года мы будем активно инвестировать в системных интеграторов: без их поддержки нам не получить регулярного бизнеса. Да и наш бэк-офис теперь тоже готов к партнерским продажам: ведь эта модель развивается уже не только в России, но и в Корее.

Одновременно с инвестированием мы будем контролировать партнеров и в случае необходимости защищать от недобросовестной конкуренции, конфликтов в канале и возможных пересечений по проектам. У нас каждый заказчик и каждая сделка закрепляются за конкретным интегратором. А в случае, когда с одним клиентом работают несколько партнеров, мы должны развести их по разным проектам. При этом мы «играем в открытую»: все участники проекта должны знать о нашей поддержке того или иного партнера.

Вместе с тем мы всегда рады сотрудничеству с любой компанией, которая еще не является нашим партнером. Для того чтобы начать совместный бизнес с нами, партнерский статус не требуется (тем более его еще подтвердить нужно). Самое важное для нас, чтобы партнер (как потенциальный, так и существующий) действительно знал своего заказчика и контролировал проект. У нас уже был опыт, когда неавторизованные компании просили цены под конкретный тендер. Мы два раза приняли участие — не выиграли. Они, конечно, это как-то объяснили, но не уверен, что назвали истинные причины. Поэтому каждый раз, начиная работать с новой компанией, мы не только подробно обсуждаем условия проекта, но и настаиваем на встрече с заказчиком, чтобы убедиться, что он не против участия этого игрока в тендере. Чего скрывать, на рынке есть компании, которые участвуют в конкурсах для того, чтобы не дать конкурентам заработать. А это проще всего сделать, снижая цену в тендере. Мы не хотим, чтобы нас таким образом использовали и чтобы имя нашей компании было опозорено в глазах заказчика. Ну и самое главное — разрушать созданную партнерскую эко-среду мы тоже не намерены. Поэтому с осторожностью рассматриваем такие запросы, а если кто-то из неавторизованных компаний действительно хочет продавать нашу продукцию, он может купить ее у дистрибьюторов. Мы им полностью доверяем.

CRN/RE: Какие статусы имеют ваши партнеры?

А. К.: Системный интегратор. С ними мы ведем проектный бизнес. За партнером закрепляется определенный набор действий: аудит инфраструктуры заказчика, предпродажный консалтинг, выполнение пилотного проекта, инсталляция оборудования и поддержка после внедрения. По сравнению со всеми другими компаниями у наших системных интеграторов есть и преимущества: статус, сертификация, знания, специальные цены. Ну и, конечно (при наших достаточно ограниченных ресурсах), любой запрос авторизованного партнера обрабатывается намного быстрее, чем неизвестной нам компании.

CRN/RE: Ваши партнеры — крупные столичные системные интеграторы. А региональные вам нужны?

А. К.: Да. В регионах мы видим большой потенциал. Мы выбрали четыре приоритетных региона: Центральный федеральный округ, Северо-Запад, Волга и Урал. Открывать представительства пока не планируем, а вот к постепенному подписанию партнерских соглашений с местными компаниями уже готовы.

При этом мы понимаем, что нам нужно будет решать вопросы пересечения интересов локальных компаний и партнеров, которые уже работают с клиентами в этих регионах. Где бы я ни работал до Inspur, везде региональные партнеры утверждали, что москвичи отнимают их бизнес. Поэтому очень важно понять, где «точки конфликта», и придумать, чем заинтересовать локальных игроков. Например, показать им возможность работы не только с региональными подразделениями крупных заказчиков, но и с другими клиентами. Ведь на местах их немало. Какой смысл «биться» только за крупные сделки? Это же классический вопрос теории продаж: что лучше — одна сделка на 1 млн. или 10 сделок по 100 тыс.? Правильнее идти туда, где много небольших сделок. В этом случае вы получите хоть что-то: при вероятности выигрыша 50% — 500 тыс. от потенциального 1 млн., при 10% — хотя бы 100 тыс. А в случае с одной крупной сделкой рискуете не получить ничего. Кроме этого можно попробовать диверсифицировать бизнес и предлагать то, чего пока нет у других. Главное — не «опускать руки» и найти свою нишу, а она всегда есть. И одна из наших основных задач — помочь региональным компаниям посмотреть на их бизнес с другой стороны, найти сферы деятельности, в которых они будут конкурентоспособными. Иначе они просто уйдут с рынка.

CRN/RE: Можете сообщить предварительные итоги года?

А. К.: Год мы заканчиваем с ростом более 100%. Но мы понимаем, что это рост практически с нуля: в прошлом году мы прибавили 800%. Тем не менее нас радует то, что, несмотря на очень непростой сегмент рынка и на сложную экономическую ситуацию, мы не стоим на месте. Появляются пилотные проекты с крупными российскими компаниями и с каждым кварталом их количество увеличивается. Вместе с партнерами нам удается реализовывать довольно сложные интеграционные проекты. А это значит, что и заказчики, и партнеры начинают нам доверять.

Полтора года мы шли на рынок, рассказывали о себе, где-то пробивались, кого-то уговаривали. И наконец мы увидели первые результаты этой работы. В конце декабря — начале января мы получили столько запросов из разных регионов типа «мы с вами раньше не работали, но хотим попробовать именно с вами», что даже не ожидали. Выходит, нас знают, о нас слышали, нам доверяют, нами интересуются. И основная наша задача — сохранить и приумножить этот интерес.

Конечно, пока наши результаты несравнимы с тем, что показывает Inspur, например, в Америке. Но самое важное, что в штаб-квартире нам тоже доверяют и видят наш потенциал. А еще с нами готовы рисковать.

Дистрибьюторы об Inspur

Мы попросили дистрибьюторов прокомментировать сотрудничество с вендором и ответить на следующие вопросы:

  1. Зачем вам нужен этот вендор сейчас? 
  2. Изменилось ли отношение вендора к российскому рынку? В чем выражаются эти изменения? Если стало лучше по сравнению с теми временами, когда вы только подписали соглашение, то в чем именно стало лучше? Если стало хуже, то что ухудшилось?
  3. Что вы можете сказать о продажах оборудования Inspur? Изменился ли интерес вашего канала к производителю? Насколько это оборудование интересно вашим партнерам?
  4. Какие из тех планов, которые вы возлагали на Inspur при подписании договора, удалось реализовать?

Михаил Волков, директор департамента «Серверы и СХД» компании «Марвел-Дистрибуция»: Выход Inspur на российский рынок совпал с началом кризиса, что неизбежно внесло коррективы в планы и коммерческие ожидания. Для многих российских ИТ-компаний это пока еще не очень известный бренд, и к нему относятся с некоторой осторожностью — проектному бизнесу свойственен консерватизм. Мы видим потенциал дальнейшего развития и стремимся показать партнерам сильные стороны Inspur. Сейчас в «Марвеле» поддерживается демо-склад, поэтому всегда есть возможность получить тот или иной сервер из модельного ряда вендора для временного тестирования.

Олег Колесов, исполнительный директор компании MICS:

1. Inspur — одна из не многих компаний в Китае, которой присвоена высшая категория по системной интеграции компьютерных информационных систем.

Располагая серверами старшего класса, системами хранения данных большой емкости, этот производитель предлагает усовершенствованную инфраструктурную платформу для облачных вычислений. Как мы знаем, рынок облачных технологий растет, и мы уверены, что эта тенденция продолжится и в 2017 г.

2. Inspur активно развивает свое присутствие на российском рынке. Проделано уже немало работы — увеличен штат сотрудников местного офиса, организован сервис на всей территории РФ. По мере укрепления бренда на рынке обновляется продуктовый портфель, и, что самое главное, с каждым днем все больше и больше завоевывается доверие в качестве серьезного поставщика серверных решений.

3. Интерес нашего канала, безусловно, возрос. Сейчас партнеры уже не боятся активно знакомить и ставить на тестирование крупным заказчикам оборудование данного производителя.

На протяжении 2016 г. наша компания активно представляла партнерам продукцию и решения Inspur — для тестирования им предоставлялось соответствующее оборудование, проводились семинары и роад-шоу для них и их конечных заказчиков.

Мы смело можем говорить о том, что помощь представительства Inspur в подборе правильных решений, его партнерское отношение и, безусловно, новая геополитическая ситуация в России уже в скором времени внесут серьезные изменения в наш ИТ-рынок. И компания Inspur как поставщик облачных технологий и решенийзаймет одно из лидирующих мест и на российском рынке.

Компания OCS Distribution начала сотрудничество с вендором позже других дистрибьюторов, поэтому им были заданы другие вопросы:

  1. Вы начали сотрудничество с вендором относительно недавно. Зачем вам нужен этот вендор, у которого уже были несколько дистрибьюторов на момент подписания вашего соглашения? Что это сотрудничество дает вам и вашим партнерам?
  2. Чего вы ждете от этого сотрудничества? Какие совместные планы сформированы на ближайший год? Какую поддержку в продвижении продукции вендор готов оказывать?
  3. Какие особенности нового вендора вы могли бы отметить? Какие трудности в работе с ним и какие преимущества по сравнению с его конкурентами вы уже смогли ощутить?

Илья Тишин, заместитель директора департамента Servers&PCs, OCS Distribution:

1. Мы начали отношения с Inspur в 2016 г., позже других дистрибуторов — это правда. Вопрос «зачем вам был нужен этот вендор» можно было бы перефразировать: «зачем вендору был нужен именно OCS». Очевидно, бизнес получается не тогда, когда «все побежали, я побежал», а тогда, когда стороны понимают сильные стороны и особенности и свои, и партнера и имеют реалистичные представления и ожидания, связанные с ситуацией на рынке. Именно тогда можно говорить о балансе интересов и совместной работе. Нам кажется, у нас именно это и получилось.

2. На текущий момент мы абсолютно удовлетворены первым годом сотрудничества с Inspur — мы выполнили свои стартовые таргеты, считаем, что надо двигаться дальше. Чего мы ждем? Конечно, бизнес должен быть прибыльным, и одновременно с этим открывать новые перспективы и ниши для обеих сторон. Мы ждем увеличения объемов бизнеса, роста числа партнеров и транзакций. Хотя, конечно, до построения сильного партнерского канала еще далеко — это процесс не быстрый и зависит от объема инвестиций именно в партнёрскую политику, здесь объективно Inspur не лидер канала, если сравнить вендора-новичка с давно работающими игроками. В этом году вендор делает акцент на развитии партнерской сети, совместных региональных мероприятиях и дальнейшем расширении сервисной поддержи. Из предложений для партнеров — достаточно гибкая ценовая и кредитная политика, поддержка партнеров в проектах, есть уникальные инженерные решения.

3. Годы, когда рынок активно рос и развивался, а заказы шли в руки сами собой, остались в прошлом. Заказчики не торопятся расстаться с деньгами и тем более отдать их новому игроку (а Inspur на нашем рынке — новый игрок), поэтому надо понимать, что пассивная позиция, особенно с новым вендором, не приводит к успеху. Inspur вполне отвечает требованиям части партнеров и заказчиков, задача дистрибьютора в том, чтобы понять — что из особенностей нового вендора (специфика описывается вполне понятными параметрами — сроки поставки, модельный ряд, ценообразование, мощности заводов, кредитная политика, число активных партнеров) будет являться преимуществом для конкретного проекта.