Цифровая трансформация: шансы и угрозы

Из футуристического прогноза цифровая трансформация уже превратилась в каждодневную реальность, создала широкие возможности и породила серьезные риски.

Прежде чем обсуждать их, давайте определимся с терминами. Чем отличается «цифровое предприятие» от других? Это организация, которая использует современные цифровые технологии в качестве ключевого конкурентного преимущества как во внутренних процессах, так и в операциях на рынке. Отличия ее от традиционной перечислены в таблице. Цифровая экономика функционирует главным образом с использованием цифровых технологий, в частности электронных транзакций посредством Интернета. Цифровые предприятия и компании, безусловно, в России уже существуют и быстро развиваются. К цифровой экономике в целом мы движемся, и мотиваций к движению именно в этом направлении достаточно.

Вот пример реального проекта: дрон в течение дня провел аэрофотосьемку местности, небольшого поселка. Специалисты земельного кадастра связали ее с земельным реестром. Выявлены незарегистрированные объекты. Объем платежей по ним в бюджет должен составить не менее 56 млн. руб. сразу и затем примерно 10% этой суммы составят ежегодные платежи за строения, ранее не зарегистрированные, за землю, официально не оформленную. И всё за один облет и час работы специалиста. Это пример того, как новые технологии и новые подходы могут трансформировать деятельность в трудозатратной области.

Новые возможности

Первое и самое заметное следствие цифровой трансформации — резкое расширение рынков. Причем для нас, ИТ-компаний, это расширение заметное и часто в областях весьма неожиданных. Речь идет о новых секторах, связанных с массовым обслуживанием, здравоохранении, образовании, строительстве, транспорте, государственных задачах. Это значительно более глубокое, чем раньше, проникновение в производство, индустрия 4.0 подразумевает новый уровень автоматизации различных процессов.

Самое простое — как и раньше, утверждать, что в российской промышленности устаревшее оборудование, АСУ и АСУТП. Не надо все время указывать на «АвтоВАЗ» и на фоне него что-то обсуждать. Ведь есть множество предприятий и отраслей, не всегда заметных, но «живых», куда активно инвестируют средства. В России есть индустрии, где строят производства с новейшим оборудованием, например мясопереработка. На них и надо ориентироваться.

Другой пример расширения рынка — корпоративная мобильность и удаленное подключение сотрудников компании к информационным системам. Речь идет не только о том, чтобы «почитать корпоративную почту из дома» или «подключить BI на смартфон генерального директора». Появляются мобильные «полевые» сотрудники, строители, ремонтники. Планировать и контролировать их работу, управлять ими, оптимизировать их рабочие процессы мы только учимся. Такой исполнитель видит инструкции, информацию об объекте или узле, с которым должен работать, и получает рекомендации, упрощающие принятие решений. Он больше не может ссылаться на то, что «я не знал, как тут надо делать».

Словом, речь идет об информатизации труда «синих воротничков» — ведь до сих пор труд половины всех сотрудников компаний не автоматизирован в мире. Иными словами, половина всех занятых пока работают вне информационных систем. В ближайшие годы положение изменится: большинство из них, и даже работники конвейера, будут подключены к информационным системам через мобильные устройства, например часы, в том числе с обратной связью.

Эта область — подключение к ИТ-системам второй половины работающих — масштабная задача и огромный рынок. Борьба за него активно разворачивается сейчас и в мире, и в России.

Другое направление, в котором расширяются рынки, — технологическое. Есть «старые» технологические ниши — как пример рынок ЕСМ, который эволюционирует от «канцелярских СЭД» до корпоративных систем управления любым контентом и обеспечивает юридически значимое взаимодействие участников (в том числе и в сфере госуслуг) и, в будущем, поддержку блокчейн-технологий.

Небольшими шагами к далекой цели

Есть и новые технологические тренды: «Интернет вещей», искусственный интеллект, виртуальная и дополненная реальность и другие. Они могут дать многое, но браться за них следует «с нужной стороны». В чем проблема больших концепций? Это хорошо видно на примере ERP-эры, которая уже практически закончилась. Проблемы возникали там, где проходили этапы в неверной последовательности: сразу хотели сделать то, для чего еще не было базы. Невозможность сделать это сразу дискредитировала весь проект. Только те, кто смог выстроить работу от одной логически завершенной задачи к другой, получили требуемый эффект. Финансовый и элементы товарного учета и прочее — те компании, которые имели продуманную схему реализации всей концепции, смогли последовательно внедрить и логистику, и другие модули. Другие же, однажды взявшись «не с того конца», пытались менять продукты, считая, что проблема в ПО. А ведь инструмент автоматизации в этом смысле вообще не важен, все системы одного класса дают примерно одно и то же число успешных и неуспешных внедрений.

Аналитика без данных бессмысленна. Я видел множество компаний, не имеющих транзакционной системы, а часто и вообще поддерживаемых ИТ бизнес-процессов, представители которых говорили: сейчас мы будем инвестировать в аналитику. Помучившись года два, они обреченно заявляли: да ну, это не работает. Но сначала нужны данные, учетные системы, а затем уже аналитика. Прежде всего работу с данными надо довести до нужного уровня: чтобы были чистыми, полными и актуальными, только тогда анализ имеет смысл. Логика больших проектов должна иметь свои этапы, и на каждом из них необходимо получить результат, который ценен сам по себе. Вот тогда это работает до конца.

Прогресс цифровой трансформации прямо связан с тем, насколько хорошо продуманы новые бизнес-модели и технологические этапы развития. Например, никто серьезно не считал, к чему, например, приводит цифровая модель завода или ее отсутствие. С другой стороны, никто не строил стратегию автоматизации, основанную на уровнях зрелости.

Часто говорят, что BIM — тяжелая задача, из-под нее и не выберешься: цифровое проектирование, огромное количество информационных систем, все подрядчики должны работать в этой же концепции... Если сразу ставить целью переход на BIM, то это хуже любой ERP, годы усилий и бешеные затраты. Но если рассмотреть уровни зрелости BIM и идти шагами, каждый из которых дает конкретные результаты, то за пять лет вполне можно концепцию внедрить, причем на каждом шаге получая значимый экономический эффект. Тогда это уже не шапкозакидательство, а многолетняя последовательная концепция развития, которая на каждом этапе имеет логику, дает результаты и связана с другими этапами.

Такое структурирование крупных задач предполагает большой объем работы, который должен выполняться до начала всей программы проектов. Имея опыт внедрения ERP-систем, разработки сложных, больших тем, мы стали понимать, как надо подступаться к другим комплексным концепциям. Нельзя сразу ставить финальную цель. Это ошибка, она приводит к сгоранию, потому что окончательную цель быстро не достичь. Надо ставить промежуточные и особым образом структурировать их, чтобы получать законченные, самоценные этапы.

Свет и данные умного города

Пример тому — наша концепция умных городов. Она основана на том, что база для всего последующего — инфраструктура, а конкретно — опоры освещения. Умный город — это множество разных сервисов, и трудно представить, что можно реализовать их все как единый проект. Однако это возможно: именно столбы освещения позволяют создать опору, в буквальном смысле, для сервисов умного города.

В прежних системах освещения было так — если требовалось выключить лампу, то напряжение отключалось от всего столба, так же, как мы выключаем люстру: от рубильника до светильника. Современные системы используют светодиодную лампу с модулем управления, на него можно подавать различные сигналы, причем светильник получает питание всегда. Ну а на столб можно повесить Wi-Fi, датчики, камеры, скоростной канал Интернета, специализированный компьютер, который будет обрабатывать информацию на месте. Всё это можно подключить к платформе поддержки приложений и сервисов и управления ими. Такая платформа есть у Cisco, лампы и электротехническое оборудование — у Phillips, и совместно с ними мы разрабатываем решения, где управление ведется по радиоканалу или по GSM. Система таких столбов и образует инфраструктуру умного города. На этой базе уже можно развивать самые разные сервисы. Именно так и делаются в последнее время проекты умных городов, такой подход использовали в том числе в Копенгагене . В городе появляется Wi-Fi, датчики разных типов, с их помощью можно осуществлять мониторинг ситуации и управлять ею по множеству параметров — от загруженности парковок до экологии. То есть опять-таки прежде всего надо позаботиться о том, чтобы появились данные, с которыми затем можно будет делать всё что угодно.

Роботизация: пилоты идут

Еще одно направление — роботизация. У одного из наших клиентов по внедрению BPMS был слой управленцев, действующий по всей России, и встал вопрос, можно ли автоматизировать его работу. Оказалось — можно, но потребовалось оптимизировать бизнес-процессы и перейти от бумажных документов к электронным. За счет этого число занятых в процессе снизилось на порядок (с нескольких тысяч до сотни), повысилась управляемость. Применение BPM позволяет заменить перемещение бумажных документов пересылкой их электронных вариантов, исключить все связанные с обработкой бумаг издержки.

Следующий шаг — заменить людей на роботов. Роботы в этом контексте — это программы, принимающие решения. Тогда из ста оставшихся потребуются не более двадцати. За следующие пять лет вполне можно выйти на уровень, когда обработка этих документов будет роботизирована, ведь алгоритмы их обработки ясны.

Роботизация такого типа уже тестируется российским бизнесом там, где процессный подход является основным, прежде всего в банках. В крупном банке тысячи людей заняты выдачей кредитов. Первый этап — создание хранилища документов и автоматизация работы с ними. При переходе с бумажной модели на цифровую более половины ранее занятых в этом сотрудников освобождается. Оставшиеся работают только в цифровых процессах. Людей сократили, качество выдачи кредитов повысилось, время обработки документов резко сократилось, так же как количество ошибок и зависимость компании от конкретных людей: фантастические результаты.

Этот первый этап был очень важным, но люди остались, а вместе с ними — все проблемы, известные как «человеческий фактор». Люди здесь явно слабое звено, которое в целом порождает множество ошибок. Но на основании собираемых о потенциальном заемщике сведений можно научить программного робота делать оценки вероятности принятия правильного решения по кредиту. Если такая вероятность превышает, например, 70%, — решение принимает сам робот. Если она ниже, — привлекается человек. Таких случаев, где действительно требуется настоящая экспертиза, будет совсем немного. Результаты всех рассмотрений возвращаются роботу, и он постоянно будет учиться. Мы уже работаем над такими проектами, пока новаторскими пилотами, но лет через пять это станет обычным инструментом.

Другое направление роботизации — системы IVR (Interactive Voice Response). Дело быстро идет к тому, что они все в значительной мере заменят операторов, вследствие чего бизнес аутсорсинговых колл-центров начнет стремительно сокращаться.

Для тех, кто еще думает, что машинное обучение — это где-то далеко, приведу пример скорости изменений в этой области. Когда мы первый раз услышали об автомобилях без водителя, которыми управляет бортовой компьютер? Примерно четыре года назад. Пионеры занялись этим лет десять назад. Сейчас все компании-лидеры здесь известны, их четыре и новых игроков не будет. Тема с точки зрения технологий закрыта.

Где-то машины ездят сами, а мы как писали отчеты под «1С», так и будем писать... Увы. Впрочем, эта сфера тоже начнет меняться, и примерно понятно, как именно. Уже сейчас российская налоговая служба близка к тому, чтобы самой готовить налоговый отчет компании и предлагать главбуху только его подписать. Все данные уже собираются или в ближайшее время будут собираться автоматически. Затем потребуется изменить ряд законодательных актов в сторону «машинной оптимизации»: нужно сделать так, чтобы законы можно было алгоритмизировать однозначно. Сейчас еще в них есть множество возможностей по-разному толковать один и тот же факт. Это надо исключить, чего при желании добиться несложно. И тогда задача «расчет налога в „1С“» исчезнет. Бизнес генерирует данные, каким-то образом распределенные между разными провайдерами, в том числе государственными органами. И именно они рассчитывают налоги на основании имеющихся у них данных. Руководитель сможет консультироваться с этими органами или же менять что-то в процессах своей компании, чтобы в следующие периоды данные изменить, но это всё.

Считаю, что налоговые системы устарели, потому что они не адаптированы для машинной обработки данных с однозначным результатом. Как только это будет достигнуто, роботизация затронет и труд бухгалтеров, а многим программистам придется менять специализацию.

Угрозы и риски

Сложностей действительно много. Среди них появление принципиально новых конкурентов (из числа сегодняшних стартапов, телеком-операторов, интернет-компаний и пр.), чей бизнес основан на цифровых технологиях и «замещает» традиционные услуги ИТ-компаний. Одновременно крупнейшие игроки различных отраслей создают собственные центры ИТ-производства, разработки и предоставления ИТ-услуг.

Растет популярность «прямых» моделей вендорского цифрового бизнеса. Компании с новыми технологиями на рынок не идут, партнерский канал им не нужен. Примеры: «Яндекс», Google. Меняется роль традиционного сервис-провайдера и интегратора: она становится все менее значимой, так как вся история с облаками — это история стандартизации сервисов. Какова в «сервисе из розетки» роль промежуточного звена? Ее там вовсе нет. Вендоры переходят к прямым моделям, потому что новые технологии позволяют работать им напрямую с множеством клиентов. Раньше это было невозможно, им требовались продавцы и инженеры партнеров, но не теперь. Поэтому самим интеграторам тоже необходима цифровая трансформация, в ходе которой они превратятся в нечто другое или исчезнут.

Можно и нужно находить и инвестировать в новые крупные и быстро растущие технологические ниши. Необходимо осваивать новые бизнес-модели, которые строятся на основе ИТ. Мы видим это на примере нашей компании: традиционные бизнесы падают, но те новые, которые мы запустили некоторое время назад, быстро растут. Всё, что мы называем пост-ERP-рынком: ECM, BPMS, корпоративная мобильность — всё это растет, а традиционные проекты дают все меньше прибыли. Очень жаль! Мы помним, как лет 20 назад бизнес СКС давал около четверти доходов группы «АйТи», но это время кончилось.

Привычная картина вновь сильно меняется, но мы примерно представляем, что будет происходить и куда надо идти. У нас должны появиться свои технологии, свои сервисы, и мы всё больше вкладываем в их разработку. Надо делать то, что интересно заказчикам, и размер компании тут совсем не так важен, как раньше.

Снижение порога

Осенью 2016 г. я был на конференции клуба ИТ-директоров 4CIO «Подмосковные вечера». Лет пять назад там наверняка присутствовали бы первые лица всех крупных интеграторов, ИТ-компаний федерального масштаба. В этот раз я никого из коллег не встретил, зато увидел незнакомцев.

Там были представители примерно тридцати новых небольших фирм — разработчиков, быстро бегающих и быстро растущих. Для меня это знак того, что рынок живет, развивается, трансформируется: все нормально! Что делать небольшим фирмам? Активно внедряться в круг крупнейших клиентов. А клиенты эти, надо сказать, весьма охотно общались с «маленькими», поскольку именно новые небольшие фирмы тестируют свежие идеи. Может быть, когда-то потом мы эти фирмы купим, адсорбируем, но пока развитие идет от них.

Другую иллюстрацию я получил в своей семье. Мой сын решил создать стартап. Он пробежал Лондонский марафон и заметил, что сервис предоставления фотографий участникам там весьма слабый. Решил сделать собственный сервис, где любой фотограф мог бы выложить свои фотографии. Сервис распознает номера бегунов, раскладывает фото по участникам, участники могут все это просмотреть и купить понравившееся. Часть денег получает фотограф, часть — владелец сервиса.

Это довольно насыщенный набор технологий, сложных самих по себе. Проект был сделан за год силами самого сына и двух индусов, которых он нанял на онлайн-бирже. При этом около 95% кода было open source, инфраструктура, в том числе для тестирования, арендовалась на Amazon.com. Затем готовый сервис был продан более крупной компании. В традиционной модели такой проект стоил бы миллионы долларов.

Порог вхождения в бизнес резко снизился. То, что раньше требовало серьезных инвестиций, теперь может сделать небольшая группа энтузиастов. В этом одна из проблем крупных компаний: они до сих пор думают, что реализация какой-то идеи потребует найма многих людей, больших ресурсов и денег. А в это время где-то талантливые люди быстро реализуют эти и множество других идей.

Есть и другая сторона истории фотостартапа. Код, разработанный в проекте, был помещен в библиотеки проектов open source. Другие люди и фирмы стали использовать его, писали сыну благодарственные письма: «Спасибо, друг, твое решение пригодилось и нам, мы его дальше развиваем». Это очень сильная мотивация, причем профессиональная. Оценки изменились. Раньше профессионалом считался тот, кто сам знает что-то, но другим «просто так» этого знания не передает. Теперь же профессионалом называют такого специалиста, которого высоко оценивает профессиональное сообщество, что невозможно без обмена знаниями.

ИТ-бизнес — занятие по-прежнему очень интенсивное и рискованное, но высокого порога вхождения, который был установлен в свое время (сложность технологий, дороговизна оборудования, трудности с его приобретением), больше нет. Знания ничего не стоят: они доступны. Чего-то стоит лишь реализация, выполнение. Рынок таков, что одну и ту же идею проверяют тысячи людей, причем во всем мире, а результаты можно сравнить очень просто. Но и вести такой бизнес можно глобально. Поэтому меня удивляют те, кто, ностальгически вспоминая девяностые, приговаривают — вот тогда было намного проще, а теперь возможностей для роста уже нет. Они просто не туда смотрят.

Об авторе: Тагир Яппаров — председатель совета директоров группы компаний «АйТи»