Идеальный вендор

Что думают дистрибьюторы о своих поставщиках

Если, прочитав название этой статьи, кто-либо сразу позвонит мне и скажет, что мы взялись обсуждать несуществующие категории, я и спорить не буду.

У заголовка есть своя задача - привлечь внимание. Ничего идеального, как известно, не существует - и вендоров в том числе. Как полушутя заметила Марина Никитина (Merisel): «Идеальный вендор - это тот, который имеет одного дистрибьютора - тебя, любимого, и больше никого». Это невозможно вообще, а в нашей стране тем более. Кроме того, этот же любимый дистрибьютор скоро сам отвернется от такого вендора просто потому, что тот, руководствуясь подобной моделью бизнеса, будет неуспешен на рынке.

Тем не менее проведенное нами совещание основных игроков Канала по проблеме «Идеальный вендор» вызвало значительный интерес. Десяток ведущих вендоров и около 30 крупнейших российских дистрибьюторов приняли активное участие в дискуссии. Целью, конечно, был не поиск идеального вендора, а обсуждение основных моментов взаимоотношений вендоров и дистрибьюторов.

Бытует мнение, что это достаточно интимная тема, не подлежащая публичному рассмотрению, и все спорные вопросы дистрибьюторы и вендоры решают на уровне личных контактов. Да, это так, но при этом дистрибьютор не знает, что его вендор говорит в аналогичных беседах конкуренту, а вендор соответственно не осведомлен о содержании столь же откровенной беседы своего дистрибьютора с другими вендорами. Поэтому мы надеемся, что встреча за «круглым столом», несмотря на имевшую место нелицеприятную критику, была полезна для всех.

Вендоры получили возможность оценить свою реальную деятельность в свете дистрибьюторских мнений о них. Возможно, не всем приятно видеть свои слабые стороны, но знание реальной картины пойдет только на пользу, поскольку дальнейшее игнорирование своих недостатков на фоне более успешной работы конкурентов может привести к непоправимой эрозии вашего канала.

Дистрибьюторы, опираясь на результаты независимых исследований, получили возможность оказать некоторое коллективное давление на вендоров. Кроме того, выявился еще один интересный и даже неожиданный для нас момент. Несколько дистрибьюторов признались, что им было нелегко выставить оценки своим вендорам в силу того, что часто мнения различных менеджеров довольно сильно расходились, но в итоге они сформировали более четкое отношение к вендорам.

Эта информация полезна и дилерам, поскольку во взаимоотношениях с дистрибьюторами им часто приходится слышать, что в том-то и том-то виноват вендор. Так лучше при расстановке акцентов на определенные продукты иметь представление о степени прогнозируемости поведения их производителя.

Система координат

В какое зеркало должен смотреться вендор, чтобы адекватно увидеть свое положение на рынке? Однозначного ответа на этот вопрос нет, но все-таки думается, что лучше смотреть через призму мнений своих главных партнеров на рынке - дистрибьюторов. Можно, конечно, возразить, что они любят вендоров по-своему, может быть, не совсем, а то и совсем не за то, за что их любят дилеры и тем более конечные пользователи. Но мнение дистрибьюторов наверняка опосредованно учитывает мнения этих двух больших групп, поэтому именно оно должно быть для вендора ключевым. В конце концов он сам выбирает себе дистрибьюторов и надеется на эффективность их партнерской сети. А там уже и до конечных пользователей недалеко.

Итак, участие именно дистрибьюторов в оценке вендоров выглядит вполне логичным. Таких респондентов у нас набралось около двух десятков, причем преимущественно мультивендорных дистрибьюторов, не страдающих клановой привязанностью к «своему» вендору, имеющих возможность сравнить стиль работы различных компаний.

Перечень параметров, по которым дистрибьюторы оценивали своих вендоров, приведен на рис. 1. Численные рейтинги отражают коллективное мнение респондентов о значимости данного параметра для дистрибьютора при работе с вендорами. Интересно, что для вендоров такая шкала оценок приоритетов дистрибьюторов оказалась довольно неожиданной. Д. Соколов (APC): «Удивительно, что наличие полномочного представительства получило такую низкую оценку, поскольку вендоры, набравшие максимальное количество очков, как раз имеют здесь представительство. Масса вопросов, которые значимы для дистрибьютора, могут грамотно решаться вендорами только при наличии полномочного представительства».

Не берусь утверждать, что интегральную точку зрения дистрибьюторов по данному вопросу отражает мнение С. Фенёва (CPS), хотя подобные акценты звучали у многих: «Я не удивлен, что параметр наличия полномочного представительства - далеко не первый, и готов подтвердить, что бывают случаи, когда представительство не то что мешает, а является лишним звеном. Оно решает вопросы, посылая запрос, например, в Европу». Здесь звучит довольно явный намек, что представительства многих зарубежных компаний просто не обладают реальными полномочиями, чтобы решать на месте важные для дистрибьюторов вопросы. Наиболее концентрированно эта идея прозвучала у К. Шляхова (Marvel): «Представительство должно быть именно полномочным. Возьмем наиболее важные по нашей оценке факторы: ценовая политика, известность торговой марки. Какие представительства могут влиять на эти факторы? У меня ощущение, что никакие. На наиболее важные для нашего бизнеса вопросы местное представительство не имеет возможности и полномочий влиять». Конечно, можно сказать, что представительства бывают разные, но если взглянуть на список партнеров Marvel, то выступление К. Шляхова говорит о том, что даже у грандов здесь не все в порядке.

Я привел лишь один пример существенного расхождения взглядов вендоров и дистрибьюторов на приоритеты в сотрудничестве. На самом деле их наверняка больше. В этом нетрудно убедиться, взглянув на рис. 2. Строго говоря, это индикатор текущего состояния дел у вендоров по каждому из исследуемых параметров, однако в значительной мере он может отражать и приоритеты вендоров в отношениях с дистрибьюторами. Идеальный вендор в нашем представлении должен пытаться понять, чего хотят его партнеры, и приложить усилия к тому, чтобы максимально учесть их разумные запросы. И тогда оценки, которые поставили ему дистрибьюторы, в принципе должны коррелировать с рейтингом приоритетов в его политике. Надо сказать, что с данной гипотезой согласились далеко не все, особенно вендоры.

И. Звонов (Oki), например, согласен, что сервис у Oki пока поставлен не так, как хотелось бы, но «тому есть ряд объективных причин - не потому, что для нас он не важен. Oki здесь недавно, и если сравнивать с устоявшимися компаниями, картина будет неважная. Но наши стремления это никак не характеризует». Некоторые параметры находятся вне сферы влияния российских представительств большинства вендоров. Д. Соколов: «Наличие на складе, обработка заказа, соблюдение графика поставок придется вычеркнуть из приоритетов, потому что реально это вне полномочий российского представительства, APC работает из Ирландии. Это приоритет европейской штаб-квартиры».

То есть вендоры по существу вынуждены были согласиться, что очень часто их желания не совпадают с возможностями. При этом большинство из них все-таки считает, что наличие полномочного представительства должно быть важно для дистрибьютора. Возможно, стороны по-разному понимают термин «полномочность».

Со своей стороны вендоры дали понять, что дистрибьютор - не единственный их ориентир на рынке.

Ю. Студеникин (Acer): «Российский компьютерный рынок не определяется только отношениями между вендором и дистрибьютором. Существует еще многочисленный пласт участников рынка, от мнения которых зависит продвижение торговой марки до конечного покупателя и объем продаж. В условиях, когда ресурсов (денег, маркетинга, персонала, складов) всегда не хватает, каждый вендор решает дилемму, на какие направления бросить имеющиеся ограниченные ресурсы. Их можно бросить на две категории: во-первых, на позиционирование торговой марки как таковой, безотносительно к каналу сбыта, и во-вторых, на стимулирование ближайшего партнера - т.е. дистрибьютора. И в условиях ограниченности ресурсов иногда мы делаем что-то такое, что им не нравится».

И. Звонов: «Да, вендор работает на дистрибьютора, но важнее, что вендор работает на рынок, а там есть и другие факторы, кроме качества удовлетворения дистрибьютора».

Нельзя сказать, что это стало откровением для дистрибьюторов: такая позиция вендоров им, видимо, известна и даже вызывает личную обиду.

Е. Попов (CHS): «Вендоры поставили на первое место [см. рис. 2] свою известность и свой товарный ряд, их в меньшей степени заботят интересы дистрибьюторов, а в большей степени - свои корпоративные интересы».

К. Шляхов: «Два представителя вендоров стыдливо сказали, что помимо дистрибьюторов, есть и другие игроки на рынке. На самом деле для вендоров основное, на что они направляют свои усилия, - конечный пользователь. Дистрибьюторы им не так важны, и не так важно их запросам удовлетворять».

Завершить достаточно острую дискуссию о разных точках зрения на диаграммы (рис. 1 и 2) можно примирительными словами О. Наумовой («Дилайн»): «Это не разница во взглядах дистрибьютора и вендора, а разница между желаемым и возможным. Одно дело - идеальное представление дистрибьютора, а другое - возможности вендора чему-то удовлетворять. Мы оценивали не их стремления, а то, что у них получилось». Что ж, давайте посмотрим, что получилось.

Ваши желания и наши возможности

Если низкую оценку по какому-то параметру у конкретного вендора можно объяснить чисто субъективным фактором, то коллективные оценки всех компаний (а именно они приведены на рис. 2) позволяют говорить о неких объективных закономерностях.

Как уже отмечалось, по многим важным для дистрибьюторов параметрам оценки вендоров невысоки. Что мешает приблизиться к идеальной ситуации?

Ценовая политика вендора по отношению к партнерам

Это, как следует из рис. 1, самый важный параметр для дистрибьютора. По мнению большинства дистрибьюторов, хорошая ценовая политика вовсе не значит, что цены должны быть непременно низкими. Очень важный момент - правильное регулирование цен внутри двухуровневой схемы продаж (т. е. разница дистрибьюторских и дилерских цен), что особенно существенно при смешанной схеме канала. Иногда за счет неправильных цен для прямых дилеров вендор сильно «подсаживает» дистрибьютора.

Для большинства дистрибьюторов важно, чтобы все партнеры данного вендора были в одинаковых условиях. Если предлагается что-то специальное, то оно должно быть для всех. Софтовики в этом плане одобрительно отозвались о политике Microsoft, где если дается специальная цена, то она дается клиенту, но никогда не дается дилеру или дистрибьютору. В принципе это оправданно, поскольку существуют амбиции покупателя, ему хочется особого отношения, он требует не низкой цены, а своего отличия от всех других. На это обычно и направлена скидка.

Кстати, в вопросе о политике скидок единства нет. А. Калинин (LanData), например, высоко ценит «возможность вендора «упасть» в цене при большой партии товара». Может быть, это определяется тем, что LanData стремится играть ведущую роль у своих вендоров, и такая ценовая политика дает ей преимущества. Мультивендорные компании в основном против такого подхода. Они не борются за вендора и привлекают дилеров широким ассортиментом товаров. С их точки зрения сильная привязка цены к объемам может подорвать рынок.

В основном вендоры следят за своей ценовой политикой, но есть и примеры другого рода. По мнению И. Караулова («Русская промышленная компания»), Autodesk практически не занимается регулировкой цен, и они скачут (скидки бывают от 0 до 50-60%). А когда происходят такие безумные скачки цен, дилер просто уходит.

Кроме правильного регулирования цен внутри канала, важно следить за их абсолютным значением. Представительство должно изучать ценовую политику конкурентов и устанавливать реальные цены на свою продукцию с учетом продвинутости торговой марки.

График поставок

Для дистрибьюторов это третий по важности параметр, а по оценкам реальной работы вендоров - только десятый. Налицо явный дисбаланс. Представители московских офисов предпочли разделить ответственность в этом вопросе со своими вышестоящими структурами, но дистрибьюторам от этого не легче.

Наивысший балл по этому параметру получила APC, однако Д. Соколов отказался от лавров. «Это заслуга европейского отделения, есть мощный центр логистики в Ирландии. Московское представительство мало влияет. Если товара нет на складе, производство не справляется, московскому представительству трудно что-либо сделать. Мы вводим более четкую систему прогнозирования спроса, более четкие плановые поставки».

Novell тоже считает, что на определенном этапе остается только развести руками. К. Стоволосов: «Мы поставляем за 3 дня в ту точку, куда просит дистрибьютор. Это самый короткий срок, меньше нельзя. Дальше идет граница, таможня - это от нас не зависит».

Но оказывается, что скорость поставки - это не самое важное. Например, несмотря на то, что Acer, имея свой склад в Финляндии, может, по словам Ю. Студеникина, «иногда в среду обсудить пятничную отгрузку», компания получила достаточно скромную оценку за соблюдение графика поставок. Проблема в том, что благодаря заводу в Финляндии компания может очень быстро выполнить конкретный заказ, но только тот, который там в данный момент можно выполнить. Если под него надо заказывать комплектующие - не только скорость, но и детерминированность сразу пропадает.

Кстати говоря, такая модель больше подходит для прямой работы с дилером, когда клиент не ждет. Одна же из задач дистрибьютора - служить буфером-накопителем и иметь товар на складе для дилеров. И уже дистрибьютор должен быстро поставлять товар дилеру. Поэтому, по словам В. Мочалова (CompuLink), «не всегда важно, чтобы товар поставили за 3 дня; можно через 8 недель, но точно через 8 недель». Конечно, цифра «восемь», скорее всего, была названа ради контраста, но это факт, что дистрибьютору важнее стабильность.

Еще более критичны к соблюдению графика поставок дистрибьюторы комплектующих, поскольку они завязаны на производственный процесс своих клиентов. «Для нас соблюдение графика поставок - это зачастую вопрос выживаемости компании», - говорит А. Гуккин («Пирит»). Еще один нюанс здесь в том, что товарные линейки меняются очень часто. По многим вендорам «Пирит» использует даже не прогноз, а заказ на 2-3 мес. вперед, и если он меняется, то компания ожидает, что какое-то количество товара, которое зарезервировано, все равно будет поступать.

Конечно, это возможно скорее с не очень крупными вендорами, поскольку наши компании не могут конкурировать с ведущими зарубежными фирмами по объемам заказов, хотя у многих тайваньских производителей комплектующих рейтинг российских фирм уже достаточно высок.

Признавая, что соблюдение графика поставок - это их задача, вендоры все же считают, что дистрибьюторы могли бы здесь сильно помочь. Механизм вроде бы простой. У большинства вендоров есть более или менее централизованная система планирования продуктов, поэтому они просят у своих партнеров прогноз по закупкам. Из-за отсутствия достоверной информации от дистрибьюторов тот или иной продукт иногда оказывается не запланирован в производстве в нужных количествах. Может быть и наоборот - случается затоваривание склада в страшных количествах. Не имея обратной связи с дистрибьюторами, очень трудно планировать четкий график.

Конечно, это скорее общемировая постановка проблемы, поскольку трудно утверждать, что заказы из России существенно влияют на производственные программы вендоров. Однако надо учитывать, что ведущие компании переходят сейчас на технологию производства configure-to-order и build-to-order. Это означает, что физически завод начинает изготавливать только то, что введено в систему в качестве заказа. Весь объем производства той или иной модели зависит от прогноза, в том числе и от российского представительства. В результате роль дистрибьютора в этом вопросе возрастает. Если представительство с дистрибьюторами сильно промахнулись в оценке популярности какого-то продукта, то пойдет цепная реакция: недозаказ комплектующих и т. д. Конечно, есть возможность «украсть» у другой территории, поставить «свое» ПО и клавиатуру, но это требует нестандартных и серьезных усилий.

Методы силового перераспределения заказов иногда действительно практикуются. «Бизнес ведется конкретными людьми, и зачастую он очень персонифицирован. Иногда оказывается серьезное персональное давление на менеджеров, которые принимают решение, что у какого региона забрать» (А. Гуккин). Но, конечно, это не решение проблемы (скорее такие страны, как Германия или Великобритания, могут «украсть» у России). Более того, далеко не со всеми вендорами это возможно. Данный метод в основном работает с компаниями второго эшелона; однако у таких вендоров, которых А. Гуккин называет «ведомыми», есть свои недостатки: они сами зачастую не могут предсказать свою товарную линейку на полгода вперед.

В понимании роли дистрибьюторских прогнозов показательна дискуссия Д. Москалева (TopS) и В. Перепелова (Compaq).

Д. Москалев: «Все вендоры требуют forecast, но ни один не отчитывается о своей маркетинговой политике - что он собирается делать на рынке, как это повлияет на мой бизнес. Если вы говорите о прогнозах на квартал, тогда дайте планы на квартал; если на полгода - на полгода».

Дистрибьютора можно понять. Ему нужно знать заранее планы вендора - если компания проводит маркетинговую акцию, то наверняка ожидается, что она повысит объем продаж, значит, надо заранее заказать товар на склад, ведь есть задержки по времени с логистикой. Акция сработала - у дистрибьютора продуктов нет, дефицит; тогда зачем проводится эта акция?

В. Перепелов: «Маркетинговый план Compaq - это компиляция маркетинговых планов партнеров».

Д. Москалев: «Пусть планы Compaq составляются из планов дистрибьюторов, но я не знаю планов остальных дистрибьюторов, а обратно же никто сведений не присылает».

Возможно, вендоры не хотят сообщать о своих планах, считая эту информацию конфиденциальной и боясь конкурентов. Вендор боится, что дистрибьютор сделает доступной конкуренту информацию об изменении цен, новом продукте и т. п. С другой стороны, существуют соглашения о неразглашении, и некоторые вендоры, Microsoft, например, по словам дистрибьюторов, на это идут.

В. Перепелов: «Нужно соблюдать баланс интересов. Вендору иногда нет смысла даже хорошему партнеру раскрывать все карты, потому что по продуктам, по снижению цен они сильно зависят не только от желания вендора, а от действий конкурентов, от общей ситуации на рынке. В результате, даже не желая того, мы можем дезориентировать партнера». Вендор предпочел бы, имея прогноз от дистрибьютора на 3–4 мес., сравнить его с внутренними планами развития продуктовых линеек и, если они не совпадают, «тактично дать понять, что, например, на эту машину не стоит делать такую ставку».

В таких рассуждениях все логично, если смотреть с одной стороны, но ведь дистрибьютор тоже может опасаться, что о его планах станет известно конкурентам, тем более что, по их словам, были случаи, когда информация о том, что «на эту машину не стоит делать такую ставку», доводилась не до всех дистрибьюторов одновременно.

В. Перепелов: «Ну, в конце концов все мы - коммерческие организации, и иногда бывает выгодно разделить некоторую ответственность и тяготы с партнерами». Здесь, наверное, в дискуссии можно поставить точку.

Кредитная политика

Еще один параметр, по которому очень велик разрыв между пожеланиями дистрибьюторов и реалиями, - кредитная политика. Получается, что дистрибьюторов она не очень устраивает.

Ольга Наумова объясняет ситуацию просто: «Двенадцатое место эта позиция заняла потому, что у многих компаний вообще нет кредитной политики» (при этом г-жа Наумова многозначительно посмотрела на представителя Epson). Epson действительно не дает кредитов - это политика компании, правда, политика штаб-квартиры, московское представительство радо было бы ее изменить, но пока не может. По мнению А. Немкевича, для монодистрибьюторов Epson это еще терпимо в силу более быстрой оборачиваемости средств, а вот во взаимоотношениях с широкопрофильными компаниями это явно не самое сильное место компании.

Впрочем, Epson не одинока в этой проблеме. Дистрибьюторы не в восторге и от кредитной политики Acer. Даже у Novell, по признанию самого К. Стоволосова, жесткая кредитная политика. Кредит выдается на небольшой срок, и пусть сроки поставок у Novell тоже невелики, но проблема в том, что дистрибьюторы не могут быстро завезти товар на свой склад. «А если товар тащится из Финляндии 3-4 недели, - говорит К. Стоволосов, - то кредитные условия уже не соответствуют требованиям». С одной стороны, это вроде бы проблема дистрибьютора, но и вендоры, в свою очередь, могли бы учесть реалии поставок.

Основная проблема в этом вопросе - надежность кредитуемых партнеров. К сожалению, были случаи невозвратов, и это заставило некоторых вендоров ужесточать политику.

В принципе, кредитную политику по отношению к партнерам должен определять локальный офис, потому что только он может определить соотношение рисков. С другой стороны, для ряда вендоров, особенно из Японии и Юго-Восточной Азии, характерно обостренное отношение к кредитному рейтингу страны, и это перебивает все аргументы локальных офисов. Между тем проблему надо решать (и, кстати говоря, есть немало вендоров, на которых в этом плане не жалуются). Важность проблемы для дистрибьюторов хорошо характеризуют слова Д. Москалева: «Основная задача - это присутствие товара в канале, другие параметры (маркетинг, сервис) направлены именно на это - если нет товара, то для чего нужен сервис? Если нет кредита, то маржа будет мала, невозможно развивать бизнес, закупается мало товара и далее по цепочке».

Защита склада

Защита склада дистрибьютора - единственный параметр, по которому условные рейтинги важности у дистрибьюторов и вендоров совпали, хотя это еще не означает полного взаимопонимания в данном вопросе. Причина может быть в том, что для вендора защита склада теперь в порядке вещей, а для дистрибьюторов это базовая услуга, без которой с вендором он не работает. Те вендоры, которых оценивали наши респонденты, защиту склада предоставляют, а те, кто не предоставляет, наверное, потому и не попали в списки.

Под защитой склада большей частью имеется в виду price protection. Такой распространенный механизм, как stock rotation, в нашей стране по причине логистики просто не работает, по крайней мере по hardware, хотя дистрибьюторы иногда устраивают распродажу залежавшегося оборудования. Правда, кто при этом несет издержки - неясно.

В области ПО ситуация иная. С. Фенёв: «Процедура stock rotation проводится, хотя и реже, чем очередные заказы, планомерно раз в квартал. В наших отношениях с поставщиками оговорены правила, и там указан процент заменяемого товара. У нас уже есть опыт, и мы делаем это регулярно».

Защита склада - это объективная необходимость. Если дистрибьютору не защищают склад, он меньше им рискует - значит, меньше держит товара на складе, значит, не всегда готов удовлетворить запрос дилера. Вендору это тоже невыгодно. Ведь если у дистрибьютора склад заполнен каким-то товаром, средства заморожены, он ничего не будет делать по другим видам товара. Процедура price protection особенно важна на быстро меняющемся рынке комплектующих, где эрозия цен очень интенсивна.

Несмотря на все красивые слова вендоров о готовности защищать склад дистрибьюторов, они часто хитрят, причем умышленно. Вот примеры их know how.

К. Шляхов: «Некоторые вендоры, в том числе из присутствующих на этом совещании, часто балуются выпуском новой модели без price protection на старую (новую модель объявляют как другую по характеристикам)».

О. Полисадов («Графитек»): «Частично проблема возникает за счет несоблюдения графика поставок вендором - заказ выполняется так долго, что цены уже падают. Хорошо, если выставленный invoice включает новые, сниженные цены, оберегая дистрибьютора».

Д. Москалев: «Есть масса примеров, когда вендор говорит: возьми больше, сейчас будут проблемы с продуктом. Заказываешь больше, и тут же объявляется новый продукт. Таких случаев искусственного затоваривания склада много, зато вендор в конце квартала отчитался, что много отгрузили. А все потому, что внутренняя отчетность построена на sell-in, а не sell-out». Он же приводит и другой пример: «Есть вендор, который информирует всех дистрибьюторов не в одно и то же время. Нужна своевременная информация об изменении цен, иначе price protection «не играет»».

Весьма своеобразный способ защиты склада дистрибьюторов - shortage - предлагает Acer. Ю. Студеникин: «Когда дистрибьютор «голодный», он будет брать в регулярном порядке, и ни у вендора, ни у дистрибьютора не будет «залетов» со старым складом. Это, конечно, ограничивает объем бизнеса, но в Acer есть поговорка - «Acer 10-10-10», которая расшифровывается так: 10% shortage в 10 раз лучше, чем 10% лишнего склада».

Справедливости ради надо отметить, что у вендоров в этом вопросе есть свои проблемы. К примеру, «железные» вендоры имеют долгосрочные обязательства перед своими поставщиками комплектующих (до 5-6 мес.), соответственно они должны точно планировать свой склад и закупки. И если прогноз от дистрибьютора (который, по общему мнению вендоров, слабо поставлен в России) плохой, то вендор очень сильно «залетает». Кроме того, price protection, естественно, требует денег, и их нужно откуда-то взять, т. е., скорее всего, «оторвать» от другого мероприятия, например совместных маркетинговых фондов. Но те же дистрибьюторы при этом опять будут не в восторге. Таким образом, вендоры оказываются между двух огней и ищут способ все-таки не обжечься. К примеру, интересный механизм предложила Acer - открыть свой собственный склад максимально близко к складу дистрибьютора и защищать его.

Собственная реклама

По этому параметру вендоры получили в целом самую низкую оценку. Между тем это вложения в так называемый branding, и чем выше известность торговой марки вендора, тем проще дистрибьютору работать с его продукцией. Одна из причин столь низкой (по крайней мере с дистрибьюторской точки зрения) активности может быть в том, что мы говорим об и так достаточно известных компаниях.

Вендор приходит в Россию уже с неким именем, и это имя диктует то количество денег, которое следует вложить в его раскрутку на локальном рынке. Деньги, которые можно вкладывать в локальный branding, как правило, зависят от тех денег, которые компания получает от российского рынка. Кроме того, размер отчислений может определяться общим статусом локального рынка. Д. Соколов: «На российском рынке компания может иметь 80%, но если в Европе это 2% revenue, то те деньги, которые сюда вкладываются, будут незначительны».

Интересно, что многие вендоры не прочь переложить задачу branding на дистрибьюторов, с чем те не всегда согласны.

Д. Москалев: «Ведь на рынке прежде всего присутствует активность вендора, в крайнем случае - активность дилера, но в последнюю очередь - активность дистрибьютора. Рекламировать торговую марку - задача вендора. Дистрибьютор - фигура пассивная, его маркетинговые затраты несовместимы с затратами вендора и влияют на рынок в меньшей степени. Ситуация, когда вендор присутствует руками дистрибьютора, обычно предполагает режим эксклюзивной дистрибуции».

Противоположная точка зрения у О. Наумовой: «Даже присутствующему на рынке вендору самое благое дело - пользоваться руками дистрибьютора, который стоит к конечному пользователю пусть чуть-чуть, на шаг, но ближе и явно ближе к собственному каналу дилерскому. Дистрибьютор лучше понимает, что хочет рекламировать дилерский канал. Наша рекламная кампания - это, по сути дела, продвижение марок вендоров нашими руками, но вендоров, присутствующих на этом рынке. И не только прямая реклама, но и разнообразные маркетинговые программы. Мы в этом весьма заинтересованы, но это пожелание вендоров, мы же выступаем как проводник идей».

Однозначно сказать, кто из них прав, сложно. Скорее это расхождение отражает позиции разных по масштабу дистрибьюторов. Дело в том, что совместная реклама предполагает пропорциональный вклад вендора и дистрибьютора, т. е. требует от последнего значительных вложений, что не всем по силам. При этом более сильные дистрибьюторы становятся еще сильнее. Классическая собственная реклама вендора более демократична, поскольку предполагает равную поддержку всех дистрибьюторов. Реально у нас более распространена совместная реклама, поэтому не случайно одни из самых активно продвигающих себя компаний - это «Дилайн», Merisel, RSI, OCS, «Арус», «РОСКО» и другие крупные дистрибьюторы.

Зарубежные дистрибьюторы

Собственно, речь пойдет о параметре «четкий канал сбыта», который очень важен для дистрибьюторов. Многие компании, получившие достаточно высокую среднюю оцен-ку, по показателю четкости канала имеют не слишком высокий балл.

А между тем следовало бы обратить на это внимание - это, по мнению М. Никитиной, «может быть звоночек, почему не всегда хороши объемы».

Когда речь заходит о чистоте канала, вендоры обычно клянутся в отсутствии прямых продаж, а дистрибьюторы дипломатично, но все же саркастически улыбаются, хотя в последнее время нередко позволяют себе и критические замечания. Минувший год привнес в эту тему новый аспект - проблему работы зарубежных дистрибьюторов на российском рынке, причем с благословения вендоров.

М. Никитина: «Кроме местных, существуют партнеры международные, которые, не имея представительств в России, ничего не вкладывая в этот рынок, имеют по крайней мере такие же условия, как и мы, и получают с него гораздо больше». Обычно при этом называются Ingram Micro, Computer 2000, а из вендоров - Novell, изредка Hewlett-Packard. На рыночном слэнге это часто называется «легальной серостью». Причем здесь, в отличие от классического серого канала, не спасает даже локализация. М. Никитина: «Самое интересное, что международные дистрибьюторы, например Ingram, могут заказывать и поставлять в Россию локализованный продукт Novell».

Некоторые компании - таких, правда, меньшинство - напротив, видят некоторый позитив от прихода зарубежных дистрибьюторов.

С. Фенёв: «Мы работаем с Ingram как дилер. Позитивные стороны от их прихода: Ingram - дистрибьютор свыше 1100 компаний, которые никак не представлены на нашем рынке, и спектр ее предложения тем самым будет доступен отечественным дилерам. Сегодня в Москве очень многое купить нельзя или со сроком поставки в полгода. А срок поставки от Ingram - от недели до трех недель».

Дискуссии по этой проблеме обычно затрагивают вопросы правомерности использования вендором такой модели и возможности российских представительств противостоять этому.

К. Стоволосов: «Ingram - единственная фирма из международных, которая имела это право. Я лично не в восторге от этого, мы постоянно пытаемся переубедить большой Novell, что это неправильно, в некоторой мере нам удалось сократить их маржу в этой стране, что было достаточно сложно и неприятно. Это старая политика, которую было трудно поменять».

Тем не менее Novell пытается как-то изменить положение, и в качестве примера К. Стоволосов привел ситуацию со своим бывшим дистрибьютором - фирмой InterprocomLAN, которая в свое время переметнулась к Ingram Micro, а теперь вновь вернулась к работе через московское представительство Novell.

При обсуждении этого вопроса, как правило, вздыхают и представители Hewlett-Packard. Остальные пока, видимо, не испытывают давления центральных офисов и настроены решительно.

А. Бабкин, например, искренне считает, что у Cisco достаточно рычагов воздействия на таких дистрибьюторов. По его словам, в структуре Cisco невозможно продавать не на своей территории нелегально. «Они же продают конкретному партнеру, известен серийный номер, куда отгружено и кому. Будут санкции, компания может быть и исключена, даже такая большая, как Ingram Micro». Конечно, здесь имеется в виду только российский рынок. «Объем здесь у Ingram будет такой смешной, что для Cisco это не будет страшной потерей». При этом А. Бабкин вынужден был признаться, что компания Anixter реально продает Cisco в России, оговорившись, правда, что она не является официальным дистрибьютором - это «серый» поставщик.

«Россия - это отдельная территория, и она не может быть включена в план дистрибьютора на территории США». Но в том-то и дело, что подобные операции иногда включаются в план местного представительства (например, у Hewlett-Packard). Именно это, наверное, объясняет такую реплику Д. Москалева: «Есть примеры, когда российские представители западных вендоров просто рекомендуют работать по серым каналам».

Не менее решительно настроен бороться за чистоту канала и Compaq. В. Перепелов: «Если Ingram придет в Россию, он получит в России от российского Compaq авторизацию, и мы его будем оценивать только по объемам, которые он будет делать на российском рынке. Он не сможет пользоваться своим американским, английским, африканским, антарктическим складом. Он будет поставлять и продавать здесь, в России, то, что он будет заказывать через российское представительство. Условия у них будут такие же, и они точно так же будут рисковать вылететь из списка, как все». При этом г-н Перепелов отметил, что уже сейчас в списке партнеров Compaq есть С2000, он имеет точно такие условия и требования, как российские партнеры. Тем не менее, когда в феврале стоял вопрос об исключении этой компании из списка дистрибьюторов Compaq, местное представительство проявляло колебания, несмотря на то, что с объемами у С2000 было неважно.

По словам А. Бабкина, и у реселлеров нет стимула закупать в таком «полусером» канале: «Наши реселлеры вольны покупать где угодно, могут пойти в Ingram и сэкономить там условно 3%, но они выпадают из всех программ, так как дистрибьюторы и интеграторы сдают отчеты, где все абсолютно обозначено, что продано и кому. Если реселлер официально не покупает, его имени там нет, и он теряет все блага, в том числе бесплатное обучение».

Вообще-то чувствовалось, что далеко не все вендоры смогут воспрепятствовать панрегиональным соглашениям с крупными зарубежными дистрибьюторами, поскольку они успокаивали дистрибьюторов, что пока почва для работы грандов в России не созрела. Кроме того, по словам С. Шахова (Lexmark), «ни один из вендоров не заинтересован, чтобы объемы продаж через одного дистрибьютора превышали 25% его объема, и если придет какой-то «монстр», вендор сам не заинтересован попасть от него в зависимость». Это, конечно, правильная теория. К. Стоволосов тоже понимает, что нельзя все сосредотачивать в одном месте, понимают это и в Hewlett-Packard, но, видимо, есть указания сверху, которые в представительстве Lexmark (Cisco, Compaq) еще не получили. Такие компании активно подчеркивали свою верность российскому рынку и российским партнерам, утверждая, что их политика будет распространена на любого нового партнера, сколь бы значительным он ни был. Но похоже, что дистрибьюторы не очень в это верят.

А. Гуккин: «Позволю себе не поверить уважаемым вендорам. И мы, и они ведем бизнес, каждый просчитывает, что ему выгодно. Например, некоторые вендоры, даже весьма уважаемые, закрывают глаза на то, что в сервисных центрах оплачивают ремонт того, что продают германские дистрибьюторы».

К. Шляхов: «Мы говорим о лояльности российского представительства российскому рынку, но дадут ли ему в ситуации, когда немецкий Ingram будет продавать в России без согласия представительства, эту лояльность подтверждать, очень большой вопрос - думаю, что не дадут. Российское представительство может не авторизовывать мирового дистрибьютора, но оно не может помешать ему продавать сюда, пользуясь европейскими или американскими каналами поставок».

Б. Гольдштейн (Uni) также весьма реалистично смотрит на данную ситуацию: «Серые поставки, конечно, мешают дистрибьюторам. Но вендора, который им способствует и направляет и клиентов, и дилеров к таким дистрибьюторам, тоже можно понять - он пытается увеличить рынок. Это также один из способов, чтобы какой-то дистрибьютор не увеличил свою долю больше 25%, - привлечь сюда чужих дистрибьюторов».

Ю. Студеникин: «Никто не клянется в верности друг другу. Кто будет работать на этом рынке, покажет соревнование глобальных дистрибьюторов с местными. Будут ли глобальные дистрибьюторы получать суперэксклюзивные условия по сравнению с российскими - это вопрос бизнес-этики. Вряд ли кто-то из присутствующих в силу долговременных уже отношений с российскими компаниями сознательно пойдет на нездоровую конкуренцию, чтобы убить те российские дистрибьюторские компании, с которыми они проработали 5-10 лет. Какое-то время мы постараемся поддержать наших российских партнеров, но если Ingram окажется более эффективным в российских условиях, то... жизнь есть жизнь». Кстати, и дистрибьюторам можно предъявить претензии по части лояльности. Ю. Студеникин: «Наши честные и лояльные дистрибьюторы покупают мониторы в Германии, а ноутбуки - в Штатах. Но раз представительство не может решить своих внутренних проблем, дистрибьютор имеет полное право получить дополнительную выгоду». Справедливости ради надо сказать, что и столкновение с зарубежными дистрибьюторами часто происходит, в сущности, по инициативе наших компаний, которые иногда продают на условиях FOB, а многие дилеры не против покупать там же, и уже сами решают, у кого. Словом, дискуссию по этому вопросу никак нельзя считать закрытой.

Оценки деятельности вендоров

Суммарный рейтинг деятельности вендоров представлен на рис. 3. Это средняя оценка по совокупности всех анализируемых параметров. Чем она выше, тем лучше. Мы рассчитывали еще и интегральный коэффициент, учитывающий значимость отдельных параметров (в соответствии с рис. 1), однако он дал сходные результаты.

Сразу бы хотелось предупредить, что абсолютизировать первые или, наоборот, последние места в рейтинге явно не стоит. Собственно, о чем говорит этот рейтинг? О том, что с Microsoft дистрибьюторам работать удобно, а с Acer относительно неудобно. Но это еще не означает, что с первым все ринутся работать, а от второго уйдут. Здесь сразу же хочется процитировать И. Звонова: «Хорошо ли, когда тебя партнеры любят и потихонечку продают, или все-таки хорошо, когда у тебя такие сильные позиции на этом рынке, партнеры плачут, но продают» (есть и такие примеры). Заметьте, что этот риторический вопрос задает представитель компании, оказавшейся на 4-й позиции в нашем рейтинге.

Ю. Студеникин, комментируя не слишком высокие оценки своей компании, был очень спокоен: «Оценки не совсем объективны, они строились на анализе мнения многопрофильных дистрибьюторов, которые имеют опыт работы с другими вендорами. Мы не считаем эти оценки катастрофическими; дело просто в том, что одни такие, а мы другие».

С другой стороны, один из лучших дистрибьюторов Acer решился даже на публичную критику, хотя и весьма дипломатичную. А. Калинин: «Acer не самая плохая компания. С другой стороны, я понимаю, что, если я работаю с Acer и при тех объективных показателях, какие есть, с другим любым вендором работать мне будет легче. Это хорошая тренировка и закалка».

Спокойствие Ю. Студеникина, собственно говоря, можно понять, поскольку бизнес у компании в целом идет неплохо, а это основной показатель. Более того, можно предположить, что если вендор чувствует свою силу, он может позволить себе достаточно свободно вести себя на рынке. Вот, например, у Compaq и у Novell абсолютно одни и те же слабые (с точки зрения дистрибьюторов) стороны, причем это позиции, достаточно важные для дистрибьюторов, - собственная реклама и система финансового стимулирования партнеров. Кстати, и у Microsoft политикой в сфере рекламно-маркетинговой поддержки партнеров некоторые дистрибьюторы недовольны. Возможно, появление «слабых» параметров у сильных вендоров закономерно.

Иными словами, рис. 3 не следует однозначно связывать с общим состоянием бизнеса вендора в России, хотя вероятно или даже наверняка его можно рассматривать как карту резервов дальнейшего улучшения бизнеса. Его, безусловно, полезно и показать боссам из вышестоящих организаций, поскольку именно они часто не позволяют российскому представительству проводить более сбалансированную политику.

Более выпукло слабые места отдельных компаний отражает таблица, она и была основой «индивидуальных отчетов» вендоров перед дистрибьюторской аудиторией.

Ю. Студеникин: «Наша самая слабая сторона, с точки зрения дистрибьюторов, - жесткость в кредитной политике, здесь мы совпадаем с Epson. Дело в географической принадлежности. Acer как компания, вышедшая из Юго-Восточной Азии, много видела примеров недобросовестного поведения своих партнеров (взять хотя бы Индию). В противоположность этому компании, вышедшие из США, где очень важна кредитная история, или из Европы, где понятие порядочности пока не на самом последнем месте, с этим сталкивались меньше, и у них более спокойное отношение к политике кредитования в России.

Штаб-квартира может со стороны оценить кредитный риск для страны в целом. Кредитный риск страны настолько велик, что кредитную историю конкретного партнера наш финансовый департамент даже не рассматривает. Партнеры, может быть, и не подведут; вопрос в том, что будет, если изменится политический строй, и по не зависящим от данного честного дистрибьютора причинам ему придется срочно покинуть страну? Есть ли механизм возвращения тех денег, которые мы дали в кредит? Здесь позиция компаний, пришедших с Востока, более консервативная. Это факт жизни, хотя это, естественно, плохо. Будучи в состоянии давать кредиты, мы бы, конечно, достигли большего. Но ситуация, видимо, изменится в ближайшие месяцы».

Между тем кредитная политика у Acer еще год назад была (правда, не прямой товарный кредит от Acer, а с участием некоего финансового партнера). Если Acer восстановит эту схему, она только усилит свои позиции.

Слабое место у целого ряда фирм - соблюдение графика поставок. Особенно удивительно это видеть у Acer, у которой завод, ориентированный на Россию, под боком. Похоже, что близость завода не всегда компенсирует проблемы поставки комплектующих из Юго-Восточной Азии. У Acer имеются прецеденты поставок из Финляндии за 2-3 дня, но распространение такого обязательства абсолютно на все заказы оказалось непосильным.

Ю. Студеникин признал, что у Acer, безусловно, бывают случаи задержки поставок. Но он объясняет это тем, что «мы слишком много на себя взяли», и с интересом воспринял заявления некоторых дистрибьюторов, что «не надо поставлять очень быстро, а надо тогда, когда обещали».

С графиком поставок было не все в порядке и у IBM. Д. Решин дает такое объяснение: «Год назад мы попросили наших дистрибьюторов давать прогнозы, и больше полугода ушло на то, чтобы они оценили преимущества прогнозирования и стали давать реальные прогнозы. Теперь можно планировать производство и отгрузку. Помогло и введение системы форвардных заказов, которая позволяет дистрибьютору получать нужный товар в нужный момент. Полтора года назад начала действовать система автоматического ввода заказов, теперь дистрибьютор может ввести заказ со своего компьютера, и он попадает прямо на завод в Шотландии (раньше это делалось по факсу через московский офис, и какое-то время занимала обработка в Москве)».

Удивительно, но из сильных сторон у IBM в таблице фигурирует только известность торговой марки - а это ведь некая данность. Все остальные показатели - средние. Основная причина, видимо, в том, что у IBM до определенного времени не было четкой стратегии работы именно с каналом, компания всегда работала напрямую с крупными заказчиками (project oriented company). Полтора-два года назад компания изменила стратегию работы с партнерами, но конкуренты-то сделали это раньше. Как следствие, появились и соответствующие оценки дистрибьюторов.

С некоторыми оценками представитель IBM поначалу не согласился: например, с оценкой за качество продукции (IBM все-таки считается технологическим лидером). Дело здесь в том, что в списке параметров качество продукции идет через запятую с понятием «товарный ряд». Видимо, товарный ряд, который компания поставляет в Россию, и не устраивает дистрибьюторов.

Д. Решин: «Могу согласиться с оценкой именно по товарному ряду - во втором полугодии 1997 г. отсутствовала машина entry level, потому что основной целью в сфере персональных систем была прибыль. В 1995-1996 гг. мы имели довольно большую долю рынка, и для сохранения своих позиций нам безусловно необходима базовая в линейке продуктов машина entry level». Действительно, удачная (с учетом финансовых возможностей рынка) серия PC 100 позволила IBM захватить на нем существенную долю. Но это были «низкомаржистые» машины. Выставленная в 1997 г. линия 300GL оказалась гораздо менее конкурентоспособной на широком рынке. Дистрибьюторы чутко отреагировали на это, но громоздкая машина IBM так быстро не разворачивается.

Д. Решин: «IBM - это большая и многопрофильная компания, основные прибыли она получает совсем от других продуктовых линий, не от ПК. Вначале и не стояло цели быть первыми на всех направлениях, корпоративное руководство устраивало то, что в мире IBM по общим результатам и так на первом месте (а на отдельных рынках и по отдельным продуктам этого не всегда удается достичь). Что касается персональных систем - а это рынок, который наиболее динамично развивается, соответственно реагировать нужно быстро, - ошибки не будут повторяться, мы набираем опыт и стараемся отвечать требованиям рынка».

В предыдущем разделе уже отмечалось, что дистрибьюторы невысоко оценивают усилия вендоров по части собственной рекламы. Больше всего критики пришлось на Compaq и Novell. Было даже высказано предположение, что это следствие уверенности вендора в своем положении на рынке.

К. Стоволосов: «Это не совсем правильно. Мы не потому себя так ведем, что являемся мировым лидером по сетевым ОС. У нас был контроль маркетинговых ресурсов из центрального офиса, и это нам не позволяло проводить некоторые акции, которые бы хотелось. Теперь, когда мы можем делать, что считаем нужным, это должно поменяться. Мы не отрицаем, что не сделали все, что нужно было».

В. Перепелов: «Я тоже, проработав больше года в Compaq, задаю себе вопрос, как можно совместить известность торговой марки и очень малое количество собственной рекламы? Ответ такой - Compaq в России уже давно был известен, еще в советское время. Поэтому даже когда не было офиса, марка существовала и была относительно раскручена. Дело в том, что всю тяжесть изначальной раскрутки взяли на себя партнеры. Я еще застал время, когда никаких реально оформленных совместных маркетинговых программ, фондов не существовало, и все лежало на партнерах. Отчасти это объясняется структурой компании: собственная реклама идет из бюджета конкретной страны, и пока мы входили в состав Business Development Group, наравне с другими странами региона, всех причесывали под одну гребенку, и о собственной рекламе речь не шла». Сейчас московский офис Compaq получил более широкие полномочия, в том числе и в области поддержки торговой марки. Можно надеяться, что партнерам теперь станет комфортнее.

На совещании с интересом обсуждались и сильные стороны вендоров. Компания Cisco единственная из присутствовавших на заседании вендоров имеет параметр «ценовая политика» в графе «сильные стороны» (напомним, для этого надо иметь определенный балл по данному параметру). А. Бабкин объясняет это тем, что у Cisco жесткие правила игры и они не меняются, поэтому партнер чувствует себя более стабильно, зная, чего ждать. Учитывая наличие смешанного канала, требуется повышенное внимание к ценовой политике для разных категорий партнеров.

Интересен у Cisco и другой момент - на уровне московского офиса компания предлагает всем партнерам согласовывать ценовую политику, чтобы никто не терял лишние деньги. «Чего больше всего мы как представительство хотели бы избежать на рынке - это ненужного снижения цен на Cisco». Здесь подразумевается, что все фирмы, работающие с таким оборудованием, вынуждены иметь дорогостоящий персонал, делать проекты, за которые заказчики платить не любят, считая их бесплатным приложением, - поэтому и необходимо держать цены, достаточные для покрытия этих расходов.

Г-н Бабкин также похвастался, что у Cisco четкая система обработки заказов (это поставлено у фирмы во всех странах одинаково) - «заказ размещается через Интернет напрямую на заводе, программа проверяет правильность конфигурации. Лишних звеньев в виде локального офиса нет».

Cisco занимает первое место среди всех вендоров по информационно-технической поддержке партнеров, а второе, кстати, тоже сетевая фирма - Bay Networks. Возможно, это связано со спецификой продуктов, хотя, например, 3Com это не мешает иметь не очень хорошие оценки по данному показателю.

А. Бабкин: «Самое ценное, что мы сейчас делаем, - информационно-техническая поддержка, на это мы тратим основную массу средств и сил. Оборудование требует инвестиций в специалистов, мы учим партнеров бесплатно (200 компаний за последние полгода) и не методом семинаров, а организуя практические занятия с конкретной «железкой» в группах по 16 человек. Это залог успеха в будущем - то, что люди будут знать наше оборудование, а не Bay».

Достоинства Cisco признают даже конкуренты. Б. Гольдштейн: «Нам очень нравится, как Cisco работает на российском рынке, оценки совершенно справедливы. У Cisco больше партнеров, она в них очень много вкладывает. Много крупных партнеров, список существенно внушительнее, чем у Bay. И если Bay при этом настолько известна на российском рынке, это заслуга самой фирмы».

Достаточно высокой оценки удостоилась компания Oki, особенно за соблюдение графика поставок и кредитную политику. У компании также первое место по показателю «наличие товара на складе», хотя это иногда связывают с тем, что у Oki относительно короткая товарная линейка. Сейчас Oki сильно ее расширила, и скептики не уверены, что компании удастся сохранить хорошие позиции по наполнению склада при более широкой номенклатуре.

На это И. Звонов заметил, что Oki просто будет больше терять на поддержке склада. «Но изначальная установка у нас на то, что у партнера склад всегда будет в полном объеме - это одна из наших конкурентных сторон и ей целенаправленно уделяется много внимания». Причем, по его словам, все это делается из бюджета местного представительства.

А. Калинин: «Как дистрибьютор мы считаем Oki своим любимым вендором. Работать с компанией приятно, удобно, склад действительно есть, ни разу не было отказа при отгрузке любых партий принтеров или факсимильных аппаратов. Компания действительно вкладывает средства в склад, и у нее в рамках ее маржи есть для этого деньги. Если бы эти средства не вкладывались, цены могли бы быть совсем низкими». Но Oki справедливо считает, что одной ценой рынок не возьмешь.

Кстати говоря, Oki - одна из немногих (в нашей таблице их всего три) компаний, имеющих «нули» в графах «слабо» и «очень слабо». Видимо, это говорит о том, что дистрибьюторы весьма взыскательно подходили к оценке вендоров. Сделают ли те из этого выводы, покажет время.

Качественные характеристики работы вендоров

Вендор	Сильные стороны (оценка >= 4,5 баллам)	Слабые стороны (оценка <= 3 баллам)	Совсем слабо (оценка <= 2 баллам)
Acer	Наличие товара на складе Соблюдение графика поставок Сервисная поддержка	Защита склада дистрибьютора Система финансового стимулирования Кредитная политика
APC	Известность ТМ вендора Позиционирование товаров Обработка заказов Наличие товара на складе Соблюдение графика поставок Собственная реклама
Bay Networks	Качество продукции, товарный ряд Информационно-техническая поддержка	Соблюдение графика поставок Защита склада дистрибьютора
Cisco	Известность ТМ вендора Качество продукции, товарный ряд Позиционирование товаров Обработка заказов Ценовая политика для партнеров Информационно-техническая поддержка	Наличие полномочного представительства Собственная реклама
Compaq	Известность ТМ вендора Качество продукции, товарный ряд Обработка заказов	Собственная реклама Система финансового стимулирования
Epson	Известность ТМ вендора	Обработка заказов Защита склада дистрибьютора Четкий канал сбыта Наличие товара на складе	Кредитная политика
Hewlett-Packard	Известность TM вендора Качество продукции, товарный ряд Наличие полномочного представительства	Наличие товара на складе Соблюдение графика поставок
IBM	Известность TM вендора	Соблюдение графика поставок
Intel	Известность TM вендора Качество продукции, товарный ряд Позиционирование товаров Обработка заказов Защита склада дистрибьютора Наличие товара на складе Наличие полномочного представительства Кредитная политика Система финансового стимулирования	Сервисная поддержка
Lexmark	Качество продукции, товарный ряд Четкий канал сбыта Собственная реклама	Система финансового стимулирования
Microsoft	Известность TM вендора Качество продукции, товарный ряд Позиционирование товаров Обработка заказов Ценовая политика для партнеров Информационно-техническая поддержка Защита склада дистрибьютора Соблюдение графика поставок Наличие полномочного представительства Кредитная политика Сервисная поддержка
Nokia	Качество продукции, товарный ряд Позиционирование товаров	Наличие полномочного представительства Собственная реклама Кредитная политика
Novell	Известность TM вендора Обработка заказов Защита склада дистрибьютора Наличие товара на складе	Собственная реклама Система финансового стимулирования
Oki	Обработка заказов Защита склада дистрибьютора Наличие товара на складе Соблюдение графика поставок Кредитная политика
TrippLite	Наличие товара на складе Кредитная политика	Позиционирование товаров Информационно-техническая поддержка Наличие полномочного представительства Сервисная поддержка Система финансового стимулирования Собственная реклама
ViewSonic	Качество продукции, товарный ряд Позиционирование товаров Ценовая политика для партнеров Защита склада дистрибьютора Четкий канал сбыта Система финансового стимулирования	Наличие товара на складе Соблюдение графика поставок	Обработка заказов Информационно-техническая поддержка Наличие полномочного представительства Собственная реклама